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活动式管理
人的能力只有在活动中才能得到锻炼和提高。要提高被管理者的自我管理能力，就必须引导其参与具体的实践活动，让其在活动中自觉地根据活动规则来调节自我、发展自我，完善自我，从而主动地实现自我管理。
以具体的活动为方式，引导被管理者积极地参与活动，在活动中自觉地根据活动规则调节自我、发展自我，完善自我，最终达到自我管理的目标，这就是活动式管理。
也许我们都有这样的体会，平时有些事独自一人不愿去做，但若有人组织一下，以某种形式的活动一促，大家也就行动起来，并且还能干得很好。
某县级重点初中组织教师参加理论学习，先是要求教师每周必须到阅览室读书两小时，并派专人负责登记时间，结果怨声载道，学习效果很不理想。后来改变管理策略，以推进新课程改革为契机，在全校范围内组织开展了贯穿整个学期的“走进新课程学习交流演讲活动”，分三个阶段依次进行，一下子激活了教师自觉学习教育理论的热情。
可见，在实施管理的过程中，与其每天费尽口舌提要求，倒不如费点心思设计几个活动，让被管理者乐意参与，这样不仅可以少费我们许多唇舌，还能收到意想不到的效果。
活动式管理的基本特征是：活动牵线：管理者在实施管理的过程中，将具体的管理内容设计成丰富多彩的活动，根据一定的规则，有序地引导被管理者自觉地参与其中。如为规范集体备课，我们可组织“群体智慧基础教案与个性补充教案评比活动”。为鼓励老教师在教育教学过程中积极发挥模范带头作用，可以搞“校园名师工程”等。
管理引导：在活动实施的过程中，管理者只起组织、引导、协调的作用，他不再是传统的“管理制度”的单一执行者和落实者。
主动参与：在活动实施的过程中，被管理者一改传统的被监督、被控制的地位，成为活动的主体，自觉地遵循“活动规则”，主动地在活动中调节自我，发展自我，完善自我。
自我管理：在活动过程中，要充分发挥被管理者的主观能动性，创造性地参与活动，在活动中自觉地掌握知识，提高能力，完成工作，在实现自我发展、自我完善的同时，完成自我管理。
在传统的管理模式中，管理者是被管理者行为的主宰，被管理者是一个受动的机体。在活动式管理中，管理者成了初始活动的设计者，成了活动落实的组织者和引导者，起主导作用。而被管理者在实施活动的过程中，则成了具体活动的参与者和落实者，成了自我行为的管理者，处主体地位。
传统的管理居高临下，多用“不能怎么样”，而活动式管理重在民主平等地引导，常用“应该怎么样”。传统的管理以把“事”做好、把“工作”干好为目标，活动式管理则更注重人文关怀，以实现被管理者的自我管理为目标，它注重在活动实施过程中引导被管理者根据活动规则进行自我控制、自我规范、自我调节、自我完善。其实，如果被管理者实现了自我管理，还愁工作干不好吗？
传统的管理，由管理者实施评价，在活动式管理中，由管理者与被管理者共同参与对活动结果的评价。
新课程“以人为本”的理念，不仅要求我们完成师生角色及学生学习方式的根本转变，同时也启示我们，应该在更大范围内完成管理者与被管理者的角色及管理方式的转变。“教是为了不教”，同样，“管是为了不管”，只有实现了被管理者的自我管理，才是最理想的管理。
活动式管理改善了管理者与被管理者之间的矛盾对立关系。传统的`管理中，管理者与被管理者之间总有一种自然存在的心理隔膜，二者往往不易于沟通。活动式管理则撕下了传统管理冷冰冰的面纱，变得温和暖心起来，管理者与被管理者在共同参与的活动中结成了一种民主、平等、合作式的朋友关系，非常有利于工作的开展。
活动式管理激活了被管理者参与活动的积极性和创造性。活动的本身具有吸引被管理者自觉参与的魅力，在实施活动的过程中，被管理者为了高质量地完成活动任务，就会自觉地动用自己的智慧、才能，充分发挥自己的创造性，这样就有利于优质高效地完成工作，从而避免了传统管理中被管理者拖拉应付的消极现象。
“索尼基因”一文谈到索尼的组织与人力资源策略，揭示出了索尼的创新基因所以始终能够发扬光大的奥秘，创新涉及到战略、研发、营销、管理、资本运营等各个方面，像索尼一样，企业只有调动各个部门、各个层面、多数员工的主动性与自发努力，才能持续保持创新活力。我把与索尼类似的这种组织方式比喻为“马车式管理”，即公司的下级部门与下级员工，像一匹匹快马，在各自的专业领域中同步拉着企业往前奔;而上级领导驾驭把握着方向与快慢节奏及组织协调。
在有些公司中存在着另一种方式，其特点是上级管理者掌握着大部分权力，使下级部门与下级员工经常依赖上级的指挥、指导，跟着上级亦步亦趋。我称之为“人拉马式管理”。“马车式管理”与“人拉马式管理”一看便知，一种发展速度快，另一种发展速度慢。原因在于“人拉马式管理”中权力与动力集中在一个上级管理者身上，他个人的速度决定与限制了公司的速度。而“马车式管理”的发展速度来自上级与多个下级的权力、动力、能量的乘积。超速模式把它设计成为一种“双强管理机制”，要求上级与下级同步具有自治、创新、发展的能力。
首先，上级管理者须具有一定超脱性，专注于提高自身的治理、创新、发展的能力，不要承揽下级的业务。
其次，构建“马车式管理”的组织结构。
这种组织形式，一是将经营管理权充分授予下级，让其充分自治，
二是将下级转变为领导者，给予他们领导职责。传统组织只有容纳一个领导的空间， “双强管理”要求各个事业部、分公司、子公司、各个职能部门的管理者，在其业务与管理专门领域里，成为超过上级水平的领导者。三是扩大非上级干预的业务流程，增大知识含量，让下级按既定流程与制度自行处理多种问题。
第三，招募一流人才并使这种人才结构与公司价值链结构及发展结构相吻合。也就是说，使资金周转与业务扩张实现加速的各个业务、管理环节上，都配备业内堪称优秀的专业人才。
第四，推行高标准、高待遇、高任务、高知识、高考核、高淘汰的“六高”人力资源管理模式。高标准，指甄选与引进那些“不用扬鞭自奋蹄”的“三肯”员工，“三肯”即肯干、肯思考、肯学习。高待遇，不仅给予员工高薪，还要为员工提供升迁、发展的职业前程设计。“高知识”，要求企业首先探索、设计出一套最佳赢利模式及相关业务流程，然后实施这套人力资源策略，这样才会收到成效。
第五，实施先进的创新策略。在国际一流企业中，不少推动创新的先锋做法正在兴起，如团队学习，无边界学习，模拟现实的事前论证，知识管理，构建企业未来头脑，多元化团队，鼓励尝试，一体化创新，基准化，最佳实践方法，运用软件与网络等。
国内企业组织上比较突出的问题有三类：
或总部强分部弱，或总部弱分部强，或总部、分部都弱。过去巨人脑黄金所以失败，原因之一是由于公司营销与管理模式不成熟，干部良莠不齐，致使大多数分支机构自治，发展、创新的能力弱小，因此效率低下，费用高涨，漏洞层出不穷。“马车式管理”在索尼的成功，证实这是治愈以上企业病的一剂“良药”。
管理几乎是让每位老板都头痛的事，企业小的时候靠老板的个人魅力和创业的激情便可以运作得很顺畅，可一旦上了一定规模，方方面面的问题都会暴露出来。企业的管理层整天充当救火队员的角色，结果却是一波未平，一波又起，问题越处理越多。通用公司前总裁韦尔奇曾说过：企业的管理主要有两把尺子，一把硬，一把软。硬尺子即企业的目标：从大的方面讲是企业的使命，从小的方面讲是企业的销售额或利润指标。软尺子是价值观，从小的方面讲是指做事的方式，从大的方面讲则是指企业文化。所谓家有家法，帮有帮规，企业必须建立明确的游戏规则，明确什麽是鼓励的，什麽是禁止的，并有一套评判是非的标准。企业的价值观必须得到员工的认同并有效地传递给员工，使之成员工行的准则。
这两把尺子我们每天都在用，却没有得到很好地强化，很多时候是一手硬一手软，两者没有得到平衡;或时硬时软，没有在企业中引起足够的重视。用好这两把尺子必须两手都要抓，两手都要硬，将其贯穿於企业的日常管理中。
硬的方面，要建立一个相对完善的目标体系。首先要有一个远景目标。这并非让企业空喊口号，而是要基於外部环境和企业自身的资源情况，同时能够适应企业持续发展需要;其次，企业目标要与员工的工作科学连接，明确员工的努力方向并让其感觉到自己对目标的贡献;再次，要有具体的可衡量的量化指标，比如销售业绩指标或工作质量指标，并对每个指标定下明确的衡量标准;最後，也是最重要的，要得到上级部门与下级部门、主管与下属的良好沟通与双向承诺。
作管理者，要干的事情就是时刻审视员工的工作是否与企业目标一致;是否有正确的方法保证达到预期的目标;在目标实现的过程中是否存在一些问题。目标将成检验企业每一个行动、每一个支出、每一个决策的指标。建立目标并不难，但真正以目标指引来指导经营与决策就困难了，我们很多时候在机会的面前看到了利润，却忽视了目标，很多时候机会与陷阱相伴，在追逐机会的时候耗费了企业的资源与精力，也就大大削弱了达成目标的能力。国内很多企业死在多元化的美丽梦乡，正是因缺乏明确的目标或对目标的执着追求。
软的方面，要保证员工按企业核心价值观倡导的方式做事。这是大多数企业的软肋。很多企业都有一些口号，如：b业报国、以人文本、务实、创新等等，却没有对这些口号的具体诠释，自然无法成指导员工行的准则。要保证员工按企业核心价值观倡导的方式做事，首先，企业的价值观要有一定的高度，以对员工的行形成牵引，
其次，提出的价值观要具有可操作性，要使其成员工的行规范和是非评价的标准。核心价值观大致可从以下几个方面进行描述：经营理念、企业精神、评价标准、态度、责任、作风等。价值观虽然是软尺子，却是无情的，任何与企业价值观相背离的行都应该是被禁止的。
接下来的问题是判断在目标与价值观之间孰重孰轻，在两者发生冲突的时候以哪方面准。我个人认价值观应该被放在首位。改革开放以来，很多企业迅速发展，又快速消亡，其中相当一部分都是因没有很好地解决目标与价值观的问题。
企业核心价值观的形成关键是要不断审视和持之以，不允许任何侵蚀和背离企业文化的行。一个老板是在两年前成立公司的，业务发展很快，公司氛围也很好，用他自己的话说，我的公司是很有文化的公司。
後来他的一个朋友介绍了一个亲戚到他手下做事，这个人做事还比较得力，但在一些有关是非的问题上与公司所倡导的价值观有较大的分歧。不幸的是，这个老板是很好面子的人，生怕得罪朋友，这位员工自然安然无事。这件事其实向员工传递了一条资讯，那就是：价值观并不是什麽神圣的、不可动摇的东西。员工开始质疑以往自己所信奉的企业文化，价值观也就慢慢失去了作用，企业此付出了沈重的代价。与此相反，很多成功的企业对待价值观的态度是不折不扣的，员工对企业价值观的认同是他们留在公司的前提，一个员工目标完成得再好，业绩再优秀，如果出现与企业价值观严重背离的行，都必须离开。
用好软与硬这两把尺子，光是理念上的重视是不够的，还要有一套策略与方法，并与利益机制有效结合起来，充分发挥利益的驱动作用。有的企业往往在提倡营销是龙头的时候，其营销人员却享受着最低等的待遇，无论是精神层面的价值认可还是经济方面的利益回报，与其他部门都有很大的差距。没有好的策略就等於不重视，如果重视就会有办法。想员工达成既定的目标，必须让员工看到既得的利益，使目标的达成情况与报酬有机结合起来，激励与压力并重，责任与回报相当。同样，企业价值观在推行过程中也必须与利益这条纽带相结合。比如，提倡不让雷锋吃亏，就必须在制度上保证员工的奉献得到及时的回报，这样，口号就会被更多的人认同，进而使奉献精神形成一种风气和文化。
虽然，管理上的软与硬不能解决企业的所有问题，却可以弭补企业在管理上很多方面的不足，帮助管理者抓住管理的主线，使员工清楚企业要往哪里去，自己应该做什麽，以及按照什麽方式去做，从而极大地提高管理的效率和效益。
瞪羚是一种体态小巧的动物，生性机灵，行动敏捷，听觉和视觉都十分灵敏，并且警惕性相当高，它们时常一边摇摆着尾巴吃草，一边密切注视着周围的一切，一旦发现敌情，便迅速散开。瞪羚不仅机灵敏捷，而且战术变幻莫测，前冲后突，声东击西。瞪羚的这种灵活机智的战略战术，颇受美国企业家赏识。
所谓“瞪羚式”管理，就是按照瞪羚小而灵活的竞争优势，使企业在总公司的统一领导下，划分成许多相对独立的较小的部门，各部门独立运作，同时对总公司负有利润责任的一种“化整为零”式的组织机构调整。
实行“瞪羚式”管理对于企业的成长有着十分重大的意义：将企业划分为各个事业部，有利于组织的专业化和内部组织的协调;将权力适当下放给各个事业部，可以使最高的管理部门摆脱日常行政事务的干扰而成为坚强有力的决策机构;各事业部自成系统、独立经营、独立核算，可以极大地调动员工的积极性、主动性与创造性，为企业创造出良好的效益;各事业部之间有比较、有竞争，可以促进企业的发展;此外，公司把各个事业部作为自治单位，使各个部的经理能从整体的观点来组织本部门的各项事务，接受全面的考验，并不断积累经验，从而为公司的长远发展培养训练有素的管理人才，
“瞪羚式”管理实际上是一种集权的分散。过分的集权存在着致命的弱点，如管理弹性差、适应性弱等。特别是在生产的复杂性和多样性面前，无弹性的集权甚至可造成组织窒息甚至死亡。因为集权使各部门在面临困境时不能及时做出应变决策，从而导致经营的失败。而“瞪羚式”管理赋予各事业部高度自主经营的权力，使之在面临问题时可以及时做出调整，避免或减少企业经营中的失误。
何谓管理教练，实际上，成功的体育教练运用的许多训练技法和技能原理都来自于心理学，特别是运动心理学。而企业管理教练就是将体育教练的技术、技巧、方式和原则运用在企业和组织管理中，使企业管理更为有效的管理工作。
教练按其目的和内容可分为绩效教练、技能教练、生活教练、心态教练、导师式教练。绩效教练关注被教练者的工作绩效，以改进工作和提高绩效为主要目的。技能教练重视对被教练者传授新的技能，教其掌握要领并跨越学习的障碍。生活教练强调让被教练者保持生活和工作的平衡，帮助其学会恰当处理家庭关系、朋友关系、工作与休闲关系。心态教练着重被教练者的心态开导和调节。导师式教练则包括多个方面内容，具有综合性的特点，既有技能方面，也有心态和生活方面。传统意义上的教练是指师傅带徒弟，比较重视技能的传授。现代意义上的教练更强调心态的教练，把自己当作被教练者的一面镜子，由于心态的教练比较软性，因而难度明显增加。从低层员工到高层员工，企业教练的重点逐步从技能教练转向心态教练。
教练是一个应用型学科，这一点常常被人们误读为理论和证据并不重要。而事实却是，我们都在理论的指导下行事，我们所用的证据也是对理论的具体度量。在这方面，教练跟其他社会科学的应用领域没有什么两样。fay曾经概括性地说过，错误的二元论(例如：对个体和社会进行同等水平分析，把个体要么看作应负全责，要么看作社会的产品、意义与原因;还有人们经常提到的主观性和客观性)对社会科学的进步没有起到过有益的作用。实用主义文化所主张的就是一个错误的二元论。实用主义文化就是教练发展历史进程中的一个人工制品。我们必须继续前进，重整教练认识论的框架，使这个框架能够促进教练这个学科的发展、鼓励其从业者努力前行。
★ 管理活动实施方案
★ 管理提升活动总结
★ 7s管理活动总结
★ 幽默式广告语
★ 摘录式读书笔记
★ 抒情式开场白
★ 参与式教学
