下面是小编为大家带来的管中窥豹： PPG直销模式的缺陷(共含9篇），希望大家能够喜欢!同时，但愿您也能像本文投稿人“雨天飞行员”一样，积极向本站投稿分享好文章。
前言 今年服装行业，“直销”是个关键词，而这个关键词无疑是被PPG引发并放大的，
PPG创立于，到现在还不到两年时间。据称，目前PPG衬衫的出货量每天达1万件，这个业绩可以抗衡销售门店达两千多家的龙头老大哥雅戈尔，这无疑令业界为之震惊。
受PPG“利好”的刺激，目前国内多家服装公司，都跃跃欲试，想切入直销领域。据笔者所知，一家国内著名男装企业旗下的职业装公司也想转型做直销。那么，PPG为代表的直销模式是否可能“发扬光大”，成为服装行业的主流销售模式之一呢？
笔者曾经任职于国内一家知名的休闲装公司，在进入咨询行业后，也先后为多家服装公司提供营销咨询服务，本文笔者将结合自身一次PPG的非完美购物体验，浅谈PPG式直销的短板及软肋所在。
一次PPG的非完美购物体验 YES，PPG！这句广告词今年上半年响彻上海的每一个角落，PPG的邮寄目标也随从可见，甚至成为办公室的热门话题，这引起本人的极大兴趣，因此想亲身体验一下PPG的直销模式。
到PPG的网站进行浏览，因订购需要注册，嫌麻烦，因此直接看邮寄目录打400电话到呼叫中心，接电话的小姐素养不错，能给你讲比较“专业”（带比较强的销售导向）的着装常识――可以推断PPG对客服专员进行过比较系统的培训，在确定衬衫订单后，客服小姐问是否加一件裤子，目前有“购任何一件上装加裤子立减50元”促销活动，于是，本人又加购了一件裤子，
过了三天货品就送到，货到付款，倒也便利。开包查看，衣服颜色不如邮寄目录鲜艳，有色差，这一点在意料之中，因为布料颜色与染整的温度、浓度、时间等都有关系，很难保证不同批次的布料颜色没有色差，再则目录上颜色跟拍摄印刷都有关系，因此有色差才是正常的！
在这之前的体验还是不错的，但回家试穿时大问题来了，衬衫领围、肩宽都明显偏大。本人平时衬衫都是穿38号，杉杉、乔治白、G等品牌都买过，都没有出现什么问题，但这次PPG的38号明显偏大。
打电话到400呼叫中心，客服专员能通过电话号码调出本人信息（这就是IT信息系统带来的好处），但客服专员告诉我退换货只能打另外一个电话，没有办法转接。于是，打另外一个固定电话到售后服务中心，这回令笔者有点失望了，接线的人员要求告诉他订单号、产品号等等信息，看来PPG的信息系统还是没有武装到牙齿，内部很多部门信息无法无缝对接与共享。
如果说烦琐的电话沟通让人失望的话，那么退换货的程序则让人有点难以接受了。我问，是否可以给我寄一件37号的，然后我把这件38号的交给快递员寄回去？得到的回答“不可以”；我问，我是否可以叫快递给寄过去，然后给我调换，得到的问题也是“不可以”；我再问，上海是否有PPG的售后处理处，我亲自送过去？得到的回答是“没有”；最后，我问到底怎么处理？得到的回答是，我必须登记换货单后、将产品原封包装、然后去邮局寄到上海***信箱！
这在快递行业如此发达的今天，还需要上邮局寄，真是有点不可思议，为了退一件衬衫要满大街找邮局、长时间排队办理是件烦琐痛苦的事。我想有过与我一样经历的消费者，将不会“再回来”。
至此，PPG让我大失所望。
PPG是上海的一家主要以平面直销形式销售男士衬衫为主的营销型企业，公司自创立至今，短短2年的时间创造的业绩却被同业乃至整个营销界刮目相看，至今已经获得两轮的风险投资近5000万美元，每天大约可以卖掉1万件衬衫，（中国衬衫销售量第一的雅戈尔每天大约是1.3万件），估计销售额将会达到10～15个亿，
PPG堪称近年服装行业的一匹大黑马，然而，年销售额近10亿的PPG，却没有一家店铺，甚至没有自己的工厂。正是这个从服装产业规模形态上很不起眼的品牌，取得了令业界惊叹的巨大成功？难道这仅仅是营销史上的一次偶然现象？
PPG成功背后的神秘面纱到底是什么呢？
平面直销之惑
说起平面直销，我们不禁会联想起曾经红火一时的“三株”，可以说是打响了中国平面直销的第一枪（不过三株不只作平面直销），后来，一些类似的产品、项目都纷纷效仿并屡试不爽，从而形成了平面直销领域最大的队伍之一――医疗保健品，出现了蒙派等一大批善于利用平面媒体的从业团体。
随着，医药保健品市场的日趋成熟，以及国家行业政策的紧缩，医药保健品营销高手又把目光转向其他行业，平面直销的运作模式又被复制到数码、厨具等领域中，涌现出好记星、乐无烟等一大批畅销产品，
纵观传统形态的平面直销，我们发现它具有明显的性格特征和时代烙印。
1、 在产品上。平面直销的产品大多具有新奇的概念、神奇的功能，能够在短时间内赚足受众的眼球，快速轰开市场。
2、 在广告上，平面直销广告往往是文字、软文的天下，不是很美观，却很实用。通过大段文字将产品的功能、机理、卖点说得清晰透彻。广告的第一目的不是塑造品牌，而是迅速卖货。
3、 在推广上，平面直销往往和终端销售同步进行。众所周知，平面媒体对快速启动市场，特别是对区域市场的作用尤为突出。医药保健品等正是利用了平面媒体的这一特点。不仅在平面广告商直销，还利用平面广告的拉动作用，实现终端销售的达成。
翻看当今的报纸，我们发现这里仍然是传统平面直销广告的天下，很多营销人也曾想在这一领域有所创新，但都没有很大的创新与突破。随着营销环境的剧烈变化，平面直销更显疲态。
1、由于市场竞争的无序，虚假概念、次质产品的泛滥，受众信任度降到冰点。平面直销产品正在被“妖魔化”，累及整个市场的疲软。
2、在快速阅读时代，国人的阅读习惯发生根本性的变化，大段文字的广告正逐渐被抛弃，过去认为卖货的平面直销广告形式，其实并不能获得受众的认同。
3、随着互联网的新兴媒体的超速崛起，报纸等平面媒体的读者急剧减少，相对影响力持续下降。直接进线无法维持较高水平，对终端的拉动效果也在削弱。
直销模式
中国发展的重点是什么?是经济，发展经济的主要力量是什么?是企业。企业发展的火车头是什么?是销售。中国企业最需要提高的环节是什么?是现代化的企业营销。
戴尔电脑以直销模式掀起了个人电脑行业的一次革命，凭借直销模式，戴尔电脑已经成为全球个人电脑销量第一的公司。戴尔直销模式的奥秘是：
直接的客户关系。
戴尔的销售部门分成两部分，即负责大客户的LCA和负责小型机构和家庭消费者的HSB。销售代表建立与客户直接的关系，固定的销售代表负责固定的客户，专业的销售团队负责一个固定的区域或者一个固定的行业。客户有任何要求，都可以找到固定的人员来提供服务。由于戴尔与客户之间没有中间商，戴尔直接控制着与客户的关系。戴尔的竞争对手通过经销商进行销售，这些PC厂家无法象戴尔这样直接响应客户的要求，而经销商的销售能力和销售经费远远不如戴尔。对于重要客户，戴尔还免费向客户提供优选网站，客户可以得到特殊的折扣并直接在网上下定单，查阅生产状况、运输状况、维修记录和采购记录。
按定单生产。
产品销售出去后，销售代表将客户的定单传给生产线，工人按照客户的定单进行生产并进行检测。而且戴尔可以按照客户的要求，将客户需要的各种各样的硬件和软件在工厂里集成在电脑里，并一起进行测试。然后，戴尔可以按照客户的要求将电脑运输到客户指定的任何地点。其他竞争对手却不同，在客户采购电脑的时候，电脑已经生产出来了，经销商只能根据客户的要求重新调整配置。这样，既造成成本的增加也造成质量的下降。
专业的支持和服务。
客户收到电脑的第二天，技术工程师亲自上门安装，任何开箱时的质量问题都在第一时间得到解决。客户还享受到终身的技术支持服务。客户遇到故障时，可以通过免费的800电话向技术支持的工程师咨询。如果是硬件故障或者其他需要上门解决的故障，工程师在第二个工作日上门维修。只要客户采购了戴尔电脑，以上的所有服务都是免费的。另外，戴尔还提供专门的服务网站，提供每周七天，每天二十四小时的服务。
以客户为导向的研究和开发体系。
戴尔不专注于专有技术的开发而是向客户提供最需要的技术。戴尔的销售代表与客户有直接的关系，他们听取客户的意见并把这些意见反馈给研发部门，研发部门以客户需求为导向来设计产品。这使得戴尔电脑的技术不断得到更新，生命周期更长。
在案例中可以看到，销售是企业的火车头。销售代表拿到定单，生产线才开始运转，售后服务工程师才可以去安装或者服务。财务部门、人事部门、市场部门更要围绕销售进行，
研发部门也一样，他们按照销售代表的建议来设计产品。如果产品销售增长了，公司就会扩大生产规模，扩大产品线，其他的部门就会随着销售的增加而扩展。相反，销售部门的业务萎缩了，公司就要裁员，其他部门就会削减。
销售代表还是公司最重要的人物。在销售过程中，任何人都可以被替换，销售代表不能被替换，因为他们掌握着与客户的关系。企业的每个人的薪水都是客户付的，客户可以说是企业每个人的衣食父母。在公司内部，销售代表最贴近客户，成了客户的代言人。销售代表因为有了客户这个尚方宝剑可以号令公司的其他部门，他们只要说：客户希望我们怎样怎样，就没有人可以用其他的理由与其争论。销售代表调动公司资源最有力的手段是销售报表。在大多数公司，只要销售代表能够拿到定单，销售主管几乎能为销售代表做任何事(当然是指合法不损害公司利益并在职责范围内的事情。)
销售代表负责客户的满意度。如果客户不高兴，他们就要解决客户的问题，否则客户会停止采购。销售代表经常因为技术部门的人没有让客户满意而丢失定单，遭受损失的还是销售代表。别人的错误带来的损失要由销售代表来承担，看起来有些不合理，但这就是现实。因此，销售代表需要监控和掌握公司与客户之间的联系，确保客户的满意度。不仅如此，很多公司的销售代表都可以直接调动工程师向客户提供服务。
因为承担了这么大的责任，他们的压力是公司最大的。销售代表的业绩是最容易衡量的，只要看销售额以及利润情况就可以了。在很多公司，销售代表的销售额每周被统计并发给每个销售主管，他们可以看到自己的销售业绩和排名，如果一位销售代表的业绩连续两个季度都不好，他就要开始找其他工作了。企业之间的竞争就象两国交兵，销售代表就象前线的战士，其他部门就象国内的后援系统。后援系统为战士提供食物、 、武器和服装等一切物资，这是战胜对手的先决条件。如果后援保障系统不力，销售代表就可能在前线遭遇凶险。企业之间的竞争也是一样，如果生产人员生产产品出了故障，客户可能就不会再买公司的产品，销售代表就完不成任务。
销售代表是公司的英雄。在戴尔公司的客户服务中心有一个大锣。如果有一个大定单进来，赢得定单的销售代表就重敲一下，整个公司都回荡起锣声。只有销售代表有这样的殊荣。
销售代表的薪水最高。戴尔的销售代表超额完成任务后，他的奖金以工资的百分之四十为基础乘以四倍。常有销售代表一个季度可以拿到十几万元的薪水和工资。曾经有一位销售代表完成了十倍的任务，一个季度的收入就可以买一辆奥迪了。在企业中，收入最高的人往往是销售代表，甚至超过公司的总经理。 初，戴尔公司完成销售任务的销售代表甚至可以抽取宝马轿车。
销售代表最有机会提升。几乎每个IBM的高级主管都有销售的经历，因为没有销售的经历，就很难具备为客户服务的意识。如果非销售部门的管理层的提升是从部门内部进行的，这种内部的提拔和循环将会造成部门之间的不同理念，这种不同的理念将造成未来部门之间的冲突。因此跨国公司的管理层通常都有销售的经验。因此，销售经验对于销售代表以后的提升和发展有很大的益处。
网络时代在不知不觉间已经来到了我们的身边，无论是谁，无论年龄，无论从事何种职业，或多或少的都要接触到网络。现代商业逐步迈向网络化发展，越来越多的商业行为将发生在网上。 几年前，当工商银行推出网上银行的时候，很多人都认为这是不可信任的支付方式，都觉得“太悬了!”而现在，越来越多的网络商业支付行为在形成，并且成为了一种时尚的代名词。
面对越来越普及的网络信息，你还在怀疑网上做直销是骗人的吗? 很多直销商不禁要说，为什么现在做直销一定要上网?上一代直销商展业时，不是也是靠了自己的双腿加一张嘴成功的吗?用某位直销商的一句话来说：“网络给了我比以前更广阔的展业空间，以及更过的交到朋友的机会。”
网络直销住家创业，一台电脑，一根网线，就可以开展工作。不需要东奔西跑，不需要日晒雨淋。不论是烈日炎炎的夏天，还是冰天雪地的冬天。无论是白天还是晚上，我们可以24小时的在家展开业务，时间自由，空间自由，轻轻松松就可以把市场发展到全国乃至全世界。现在互联网让我们跨越了时间、空间和地域的限制!
我是一名来自鲁北的住家创业网商，传统行业多年下来，感觉一个字“乏”。唯一能让我踏实用心做的就是现在做的直销，它是搭载电子商务平台，超越传统直销，让很多直销难民找到了回家的路。还直销人一个尊严，想知道如何改变吗?
PPG，曾凭独特的纯网络直销模式，短时间内成为衬衫销售领域内的新秀，曾仅用27个月和10亿元销售收入轻松走完了阿里巴巴5年的历程，后因其创始人李亮携款潜逃、产品、服务和对赌协议等问题，而迅速成为业内又一个由盛转衰的经典案例，
对于PPG的成败得失，业内众多分析中的一个主要公认观点是，其“轻资产”模式，即以“网站+呼叫中心”、“广告+呼叫中心”、和“目录+呼叫中心”的方式获得订单，最后通过物流公司送到客户手中的模式，是PPG成败的核心原因，很多人对该模式和PPG给予了过多“无情”的责难和口水。对此笔者无意再多说什么，但我们可以发现的另一个问题是，PPG带给中国市场的难道仅仅是一个模式或商业案例的沉浮历史故事吗？！
“不要连孩子与脏水一起倒掉”，打开窗户时除了新鲜空气蚊虫也会同时飞进来，国内很多人在快意恩仇式的评论和漫骂PPG的时候，我们是不是也为自己关上了另一条思考和反思的大门，即PPG模式之后的商业创新和催生这种思考的背后智慧，可能也会因为我们的“气愤”、“痛恨”、“批评”等情绪而与之失之交臂。众多的言论昭示出一个现象，很多人都在做一个比较浅层次的思考，再加上那些似是而非的无名情绪的遮罩，PPG的商业经验价值难以真正被解读出来。
有很多人曾不以为然地批评PPG的模式已不是什么新东西了，他们多搬出“目录销售”、“戴尔直销”案例和方式来将PPG的创新之举完全抹杀，而证明他们的“先见”和PPG的一无是处。这类人，笔者觉得他们很可怜也很可悲，他们大多不知道做企业的艰难，尤其是创新的艰难，笔者以为，如果不能正确认识PPG带给中国市场和企业的积极意义，我们的品牌和企业将很难走出局限于自我的发展的小天地；那些天天被挂在嘴上的“创新”言论与行为，最终都将沦为毫无实际意义的嘴巴和身体的简单体操罢了，
管理大师熊彼得说过，企业创新有渐进和突进等方式，PPG都在用自己的市场实践来印证大师的理论，也为我们企业人展示了一种全新的商业实践。当然，本文并非对李亮和PPG的那些恶行来粉饰，对这些不端行为笔者同许多朋友一样也是要大声呵斥和指责的，另外，笔者需强调的是，在这里只想探讨PPG对中国企业创新的积极面，对那些细节上的成败评点和是否有是非等问题不做思考，因为笔者觉得，这些东西已有很多人论及，再谈已是画蛇添足，而且，如果涉及也会受情绪的干扰而找不到PPG创新背后的真思想。
一直以来尤其是PPG出事以来，很多人受利益或情绪等的干扰，把PPG的出现说得毫无价值，也很少将思维的触角伸向更深的层次，让笔者觉得，如果我们错过对PPG的深层思考，也将错过引导企业创新和推动中国品牌在新的时代背景中全新崛起的动力和智慧。
在倡导多给PPG一些掌声的时候，和对PPG案例做正面思考的时候，乾波慧达品牌营销顾问机构认为，对当前中国品牌所处的特殊的发展阶段和今年过多负面案例频现的时期来说，可能会有更多的积极意义，一味地批评和指责，在毁掉那些应当被消灭的品牌害虫的同时，可能也会导致一些企业尤其是那些正处于成长或青春期的品牌，在创新的道路上出现谨小慎微的不好局面。
上面说了那么多，那么，PPG到底在在企业创新上能给我们哪些有益思考呢？
乾波慧达认为，在创新上PPG有三点值得我们重新思考：
如今，一种崭新的太阳能营销模式在行业内悄然蔓延，正以“星火燎原之势”向全国各大乡镇市场席卷而来，其所到之处，场场都有所斩获，既让老百姓得到了经济实惠，又满足了经销商的利益需求。
那么，这是一种什么销售模式呢？
这就是京普太阳能的直销模式。
据京普太阳能营销公司总经理、直销模式创始人张卫书介绍，京普直销模式在太阳能经销商年会首发仪式启动以来，目前该销售模式已经被众多经销商复制创新后广泛扩展运用到终端市场并收到了良好的效果。
一直以来，谈起直销，总让人想起保健品、保险等行业的直销模式，总莫名其妙地与 联系起来，其实，太阳能行业的直销模式却有其独到之处。张卫书总经理介绍说，直销模式是根据太阳能行业的特点进行的系列创新活动。太阳能行业的销售模式从最初简单的促销活动，到后来各大企业一直沿用的限时促销活动，以及近两年盛行一时的城乡联动促销活动和家电与太阳能捆绑促销活动，这些活动的特点都是规模大、人员多，所耗费企业和经销商的资金比较大，一场活动下来，真正让企业和经销商获得利益的胜算几率并不是很大，很多企业都是赔本赚吆喝，只是为了在当地的市场占领一席之地，充其量最后赚取一个好的知名度。所以曾经有位经销商抱怨到，一场城乡活动下来，倒是赔进去十多万。像这样的促销痛苦经历，估计很多企业和经销商都是难以说出口的。
针对行业目前现状，京普太阳能在坚持吸收、消化先进经验的基础上，又加以不断自我创新。京普太阳能曾经三次中标家电太阳能下乡产品，而根据家电下乡产品补贴难的问题，京普就曾经创新性地启动了“家电下乡财政直补”方式，让广大农民在短时间内便能领到财政补贴。
直销模式则是在吸收了国际上流行的直销模式简单易行，收效快的基础上进行了大胆的创新，
大而言之，直销模式有如下三大特点：
一是直销模式是一种低成本见效快的模式。所谓低成本即经销商不必费心费力地拉客户摆大规模的样机阵形，购买大量的赠品。很多企业在向经销商灌输促销模式时，一味地强调声势与气势，一摆样机最低十台。虽然在气势上有，但是不可能场场如此，而且还要耗费很多的人力物力。而直销模式简单易行，只要经销商根据自己的人脉关系，通过宣传的手段将计划购买太阳能用户或者潜在用户召集到现场，那么后来的工作便可以交给京普太阳能的工作人员就OK了。规模小，只摆一台太阳能即可，简单易行，人人都可以执行。
二是直销模式是一种科普性的知识普及。直销模式既是一场简单讲解过程，又是太阳能科普的过程。经销商和厂家销售人员要对所销售的太阳能产品有足够的了解，凡是消费者提问的问题都能给予一一解决，这样才能容易拉近与消费者的距离。
三是直销模式是一种面对面与消费者沟通的模式。在销售的过程中，消费者对所销售的产品有足够了解，并不是盲目地消费。以前多起促销活动，消费者都是被动或者一时头脑发热便购买了太阳能。而直销模式则让消费者对产品、企业、销售政策有充分的了解，然后再决定是否购买产品。
当年，共产党凭“小米加步枪”以灵活多变的游击战术战胜了装备精良的 军师团。京普的直销模式是目前阶段比较适合于各大经销商，尤其是二三级经销商的终端促销作战方式。在不必投入巨大资金的情况下便可收到良好的效果，而对于消费者来讲，因为没有附加的剩余价值，自然获得的实惠也比较多。所以说，此种销售模式是一举两得的销售模式。在目前太阳能营销模式比较同质化的今天，京普的直销模式为行业带来一股另类的清新之风，必将形成星火燎原之势，迅速席卷到全国。
步入太阳能行业，无论在太阳能企业谋事，还是如今行走于太阳能行业，一直伴随行业共成长。现为《太阳界》杂志主编、品牌咨询师，专心产业研究和企业发展，愿为行业发展尽绵薄之力。联系方式：QQ：1436123059 0534-5011306
消费者：直销模式让我们获得实在
202月22日，
河北省新乐市彭家庄。
在村党支部的办公屋里人头攒动，大家聚在一起就像过年一样热闹非凡，听说这里正在举行一个太阳能热水器科普说明会。村里的赵大爷从家里急匆匆地赶来了，听听这个太阳能热水器到底啥好法？
其实，赵大爷看到自己的亲戚都安装了太阳能热水器，心里一直痒痒的，想买台太阳能热水器，但是又不知道哪个品牌比较好，有时候到镇上看到一些太阳能厂家经常搞太阳能热水器促销活动，那场面真是热闹，又是敲锣又是打鼓还有歌舞演出，甚至还有礼品相送。赵大爷看了好几次，都没有下定决心购买。老人常讲一个老理：羊毛出在羊身上，搞这么隆重的促销活动，哪一样不是加在我们消费者身上的。别看拿回家一大堆，估计能用上的也不多，赠品哪有真好的。上次自己的孙子买了一个微波炉，赠品赠了一大堆，可是拿回家一看有的根本用不上，质量次得不得了。
这次科普说明会是不是又在忽悠我们消费者呢？赵大爷抱着半信半疑的态度来到了村支书家。进门就看到屋里摆了一台太阳能热水器，旁边站着的正是经销京普太阳能的彭经理，还有两位看起来是厂家派来的，精神抖擞地站在一旁，还不时地和旁边的群众说上几句。
对于京普太阳能，赵大爷也有所耳闻，但是也一直给予没有太多的关注。此时，京普厂家人员并没有像一些讲解员一样背台词，而是和大家拉起了家常，和在座的各位沟通起家里的热水情况，还询问各位心目中的太阳能热水器应该是什么样子的？其实，赵大爷一直想要一个出热水多、牢固坚实，而且热水还能喝的太阳能热水器，
不知道这个京普太阳能能满足他们的要求吗？他把这个想法告诉了京普的业务员。
只见京普业务员变戏法式的拿出一个长长的东西，他说这是京普与山东大学合作研发的京普“活水芯”，能把热水有效地净化，甚至可以直接做饮用水，打破了行业一直认为太阳能热水器里的热水不能饮用的谬论。他让现场的人员拿来一杯墨汁搅过的热水，然后再经过活水芯的过滤，马上变成了一杯清澈透明的热水。业务员向现场人员展示了一番，一扬头喝了下去。这一举动，把大家惊得目瞪口呆。
更让赵大爷感到欣慰的是，京普业务员还邀请了现场的六个青壮劳力，体重都在140斤以上，他们四人齐刷刷地骑到了太阳能热水器的水箱，还有两位站到了太阳能热水器的支架上，太阳能热水器就像施了魔法一样纹丝不动。赵大爷也按捺不住好奇的心理，也走上去踩了两个，嘿，还真是牢固。庄稼人买东西不图花哨，就是图个实用，这个太阳能热水器长年在屋顶立着，还是牢固坚实可靠。
随后，京普的业务员还让大家观看了介绍公司发展的短片，当赵大爷知道这个京普太阳能来自山东沂蒙的时候，更增强了他对京普品牌的信任度。沂蒙人做事踏实可靠是出了名的，这产品也应该没有问题。
最后业务员公布了销售政策后，赵大爷感觉这个价格还是非常可靠的，与心里承受的价价差不多，那买卖自然成交了！
点评：顾客是衣食父母，这对于所有厂家来讲，都是颠扑不破的真理。然而，目前一些太阳能企业，一味追求销量与销售额，却忽略了消费者的真实需求。作为农村太阳能消费者来讲，他们最看重的是合理的价格、产品的质量、实用的价值，这才是消费者所需要的。直销模式恰恰给消费者创造了良好平台，购买到了心仪的产品。
很多业内人士都固执地认为保健品行业是亲广告行业，销售业绩要依靠广告来拉动，甚至至今仍有部分保健品企业在固守这一营销理念，当然，持此种理念不足为怪，广告确实为很多保健品企业创造了营销佳绩，诸如上海健特的脑白金、太太药业（现健康元集团）的太太口服液、静心口服液、鹰牌花旗参等品牌产品的成功营销，更是让人感觉到保健营销操盘的“广告模式”的无穷威力。但是，以来这种雷雨大作式的广告轰炸却未见新面孔（新企业、新品牌、新产品），却涌现出一批保健品行业的“隐身英雄”，这些企业知名度要远逊于上面提及的企业、品牌和产品，虽无巨额广告支撑，但销售业绩却达到亿元甚至数亿元，诸如以“中脉蜂灵”叫响市场的南京中脉科技3年就发展成为年销售收入达12亿元、上缴税金1．6亿元的佳绩，这在保健品行业是一个足以令同行羡慕的佳绩。同时，以安利为首的直销企业在保健食品（主要为基因营养素）营销上也创造了不凡的销售业绩，安利从不到10亿的销售额飞跃至的30亿，再到20的50亿，颇让那些固守“广告砸市场”理念的保健品企业大跌眼镜。这无形中给一些保健品企业带来了在营销模式抉择上的困惑与彷徨：“广告模式”将死吗？分销模式已光辉不再吗？直销模式会主宰保健品营销吗？
分销模式图变
保健品纵横中国市场二十多年来，产品流通主要是通过渠道分销来实现的。在保健品营销的分销模式下，主要有两种操盘手法：广告操盘模式和服务操盘模式。对于广告操盘模式，又可以分为两种情况：厂商广告推广法和区域包装推广法。全国有3000多家保健品生产企业，再加上那些难于统计在内的小企业，主要依靠广告操盘模式，只不过实力强的保健品生产厂商采取厂商广告推广法，实力差或寻求“赚巧钱”的厂商则把风险转嫁给经销商，由经销商负责产品在区市场上的包装推广，即区域包装推广法。所谓厂商广告推广法是保健品生产厂商采取自行投入，以强大广告攻势拉动市场，促进终端销售，经销商则基本无广告投入之累；而区域包装推广法则是在区域市场采取经销商买断、包销等模式，通过在区域市场上广告拉动下开展销售，所采取的媒体通常以报纸为主，电波媒体、店面为辅，广告费用由经销商自担。但这种情况下，经销商“炒短线”行为屡屡发生，如果短期内产品销售不畅就有被经销商甩掉的可能，产品就会在这个区域市场里“烂掉”，结果缩短了产品的生命周期，更别提品牌形象的塑造。目前，这种模式很流行，深为那些采取OEM（贴牌企业）的热捧。在产品招商之前，保健品生产厂商就对产品进行包装策划，完成软性广告、硬性广告文案、缮稿，从空中到地面，乃至终端，供区域市场经销商操盘时使用。同时，有需求就有市场，在各区域市场出现了很多以“广告+推广”为特色模式的综合性保健品、OTC营销公司。虽然在区域市场上的广告推广费用主要由区域经销商来扛，但区域经销商通过买断、包销等模式也获得了极低的价格和广阔的利润空间，广告费也自有出处，只要产品具有潜力，区域经销商不会在意广告费。目前，很多减肥、增胖、抗肿瘤等保健品都很热衷这种模式，差异于太太口服液、脑白金等产品采取的生产厂商广告推广模式。
以“广告轰炸”为特征的分销模式很传统，但其实质上是在分销体系下作出的必然营销反应。保健品产品功用相对复杂，要实现营销，必然需要强大的推力和拉力，
对于保健品即使在终端（药店、商场、超市等）有人员推力，但这种推力无论是在辐射范围、服务深度等方面都不如直销，对消费者缺乏跟踪，营销沟通不够深入、系统、个性，因此产品营销自然要依赖于广告的拉力，通过广告在提升企业、品牌、产品知名度的同时，通过广告辅助性地完成消费者教育、促销这一重任，因此“广告模式”的存在有一定的合理性。
其实，保健品企业或经销商面对高额的广告费，即使产品利润空间再丰厚，操作起来心里亦是如履薄冰。尤其对那些“炒短线”的区域经销商来说，广告投入风险更是不言而喻，赔赚更无定数，产品不赚钱就甩成为他们的操盘守则。在这种情况下，产品越赚钱企业和经销商越敢投，否则就胆战心惊，结果进入一个难于控制的恶性循环，使保健产品营销对广告产生严重的依赖性。然而，这只是“广告模式”下的分销体系存在问题的冰山一角，还有很多深层次的问题：一是广告过度暴露带来的负面效应，这构成了广告风险的另一面：产品功能风险或社会形象风险，诸如因过度暴露引发媒体质疑而形成负面传播；二是存在巨大的渠道风险，尽管买断、包销可以化解保健品生产厂商的风险，但更多的还是通过传统分销模式，这就存在着渠道风险；三是产品进入市场速度慢，产品在市场流通效率低，尤其是在保健品更新换代速度极快的情况，“慢鱼”就有可能被“快鱼”吃掉，或者丧失市场先机；四是资金回收周期长，资金占用多，即使是旺销中的脑白金也曾遭到货款回收问题的困扰；五是巨大的广告风险，既然是投入，产出就有几种可能：大投入大产出、大投入小产出，甚至投入了也没产出・・・・・・然而，这并不是“广告模式”走向终结的最根本原因。
年下半年，中国社会调查事务所就中国公众的保健品消费，在全国30个省市自治区做了大型调查。调查显示，由于现在保健食品的广告泛滥，致使超过七成的被调查者对广告有着不同程度的反感。其中，有6%的被调查者表示对保健品广告非常感兴趣，喜欢观看和收听保健品广告；15%的被调查者表示无所谓；而有多达58%的被调查者对保健品的广告不感兴趣；21%的被调查者表示非常不喜欢观看和收听保健品广告。对于保健品广告的信任度，表示不信任保健品广告的占53%，表示非常不信任保健品广告的占34%。在对于保健品广告的欢迎或不信任的同时，被调查人群日益注重保健品的口碑，其中38%的被调查者只有在了解亲友对保健品使用情况之后，再决定自己的购买何种品牌；56%的被调查者在咨询过有关专家(主要是医学专家)之后，再决定自己购买何种品牌的保健品；75%的被调查者通过自己尝试和收集身边的例子来决定自己所要购买的保健品品牌。数据说明，面对铺天盖地的保健品广告，消费者已趋理性与成熟，使广告的公信力降低，“跟着广告走”的被动消费、盲目消费与畸形消费正在成为过去，“轻广告重口碑”日益成为一种必然趋势。这足以说明保健品营销模式下的传统模式――“广告砸市场”模式已日薄西山，市场正在终结这种模式，这才是主要原因。然而，这并不意味着保健品传统分销时代的终结，因为一些保健品厂商也认识到口碑传播对于营销的价值。从传播学的角度来说，口碑传播是一种人际传播，包括企业面向新老客户的深度传播和老客户对新客户的忠诚传播（营销上称之为“以旧带新”）。在此思路下，保健品厂商在分销模式下进行了营销创新：在营销组织上采取“总部+经销商”模式，由经销商运作区域市场，由经销商直接面对最终消费者，而不是终端商。目前，涌现出很多成功的操作模式，诸如会议营销、顾问营销、旅游营销、数据库营销、社区营销、俱乐部营销等，通过与目标消费群体的深度沟通、个性化服务创造销售业绩。其实，这些营销在本质上都是服务营销，这是保健品企业针对消费者需求个性化这一新形势下而采取的创新，在市场上有着很强大的生命力，其成功营销机会并不见得比直销少。
2008.04.28 来源: 北京商报
继宣布进驻国美之后，4月26日，戴尔台式电脑、笔记本电脑全面进驻宏图三胞全国170余家店面，此次是戴尔直销体系去年在华变阵后，首次与专业级的IT零售渠道企业进行合作的又一大规模市场运作。
业内人士表示，此举将充分带动国内IT产业链上游企业与终端企业在产品、市场、技术等层面联动能力的大幅提升，同时也意味着戴尔在华直销体系被彻底颠覆。
戴尔(中国)有限公司大中华区总经理杨超表示：“此次戴尔系列新品电脑大举进驻宏图三胞店面，将是戴尔电脑在国内零售市场进行全面铺货的一大战略部署。”据其透露，今后戴尔将不断向宏图三胞供货，并且戴尔的新款产品也都将选择在宏图三胞进行国内首发。
2007年9月24日，戴尔宣布同国美电器结为合作伙伴，从而结束了其在中国实施多年的单一直销模式。戴尔表示，今年将是戴尔在华实施变阵策略关键的一年，未来戴尔将广泛借助专业的营销网络提升零售份额，在一定程度上对网络营销进行补充。
此外戴尔还于日前宣布，“五一”之前，戴尔产品将进驻苏宁电器在全国的300家门店。
据悉，从4月份开始，双方就已经悄悄开始了在北京、上海、广州、南京等一线城市300家门店的戴尔电脑进店工程，其中100家门店设立了戴尔的品牌专厅，其他200家门店则是设立戴尔专柜。
对此，分析指出，以往戴尔所一直看好的网络营销，虽然具备了很强的供应链、成本控制能力，但直销模式受中国市场传统习惯的影响并不是一个最佳的营销方式。
相比较而言，目前这种“看得见摸得着”的“体验营销”方式更适合于国内当前的IT消费国情，
这也是戴尔不得不颠覆自己多年来直销模式的根本原因。
纵观目前国内外各大电脑品牌，从惠普、IBM、东芝、三星、索尼，到国内的联想、方正、清华同方、海尔等品牌厂家，无一不是早已在全国各地通过不同形式实施了“体验营销”策略，而且均取得了良好的收益。
依靠着直销模式，戴尔曾经稳居全球PC厂商老大的位置多年，然而坚持直销的最终结果却是戴尔连续几个季度被惠普超过。为此戴尔不得不“穷则思变”，最终放下身段，走入广大PC厂商的分销阵营。
去年，戴尔正式对外发布了面向“有形渠道”进行销售戴尔产品的“戴尔2.0计划”，在保证网络直销的同时，开始尝试借助全球各地的有形店铺进行终端渠道分销。
从今年开始，戴尔的这项计划便在全球范围内全面推开。据悉，目前除网络营销外，戴尔已经进驻了全球12000多家零售店面进行直销。
预计从2008年起，国内电脑产业的市场消费将在3至5年内持续保持超过25%的高速增长态势，国内IT消费市场将迎来新一轮的整合洗牌。
作为戴尔电脑创始人，迈克尔・戴尔重新出山后又是裁员，又是大幅调整，可谓大刀阔斧。然而其最大的动作莫过于启动“戴尔2.0计划”战略，这意味着其彻底颠覆了自己亲手打造了20多年的直销模式。尽管直销模式曾经让戴尔公司雄霸全球PC市场老大的位置多年，然而随着用户消费习惯的改变，如果不做出适时的调整，最终恐怕只能是被遗落在时代的角落里。
直销模式对戴尔来说已经渗透到了公司的每一个细胞，牵一发而动全身，然而对戴尔来说，能果断地打破自己多年苦心经营的结果，恐怕并不仅仅是勇气这么简单。所以从这一点来看戴尔的确不失为一位俊杰。
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