下面是小编为大家整理的早期创业公司的十节营销课（共含7篇），仅供大家参考借鉴，希望大家喜欢，并能积极分享!同时，但愿您也能像本文投稿人“威力”一样，积极向本站投稿分享好文章。
我创办的第一家公司几乎犯了课本上所有的错误，但是第二家公司运行得非常有效率，我很欣赏这么一句话：良好的判断来源于经验，而经验来源于糟糕的判断。我们需要从实践中学习，从尝试和错误中学习。
如果我第一家公司犯的错误可以帮助你避免一些错误的话，那就达到写这篇文章的目的了。下面将阐述一下从第一家公司早期的市场营销中学到的经验教训。因为市场营销是个非常广的话题，这里我仅仅探讨一下公关营销（而不是搜索引擎优化、搜索引擎营销和产品营销等）
1．“隐身”的好处
网络上有一个话题经常被讨论：初创公司在发布产品前是否应该保持低调?对你们的公司来说,这并没有一个确定的答案。你需要一些指导来做出决定。我的基本准则便是在最搭建产品和测试市场的早期最好保持低调。低调并不意味着抗拒，偏执或是说完全不相信人家。而是意味着在没有必要的情况下，不要告诉太多人你将来的计划。同时也意味着不要和其它做技术的兄弟在聚会的时候喝太多的鸡尾酒然后吹嘘你的计划。还意味着不要和VC和其他的投资者分享过多的信息。
实时上我们这个工作圈子处于一个很小很紧凑的产业中，所以消息和计划会传播的很快。在你准备妥当前的早期，也许有其他的3个团队听到你发布的消息后，暗地里摩拳擦掌准备和你竞争。这种情况并不是你想要的。但是大部分人完全反对这种低调，他们认为只有怀着公开透明的心，将你的点子放到公开场合去测试 才能够保证你的成功。我认为还是要谨慎地对待这种论调。
还有一点就是要小心VC。大部分的VC还是非常遵守职业道德，这点我并不担心。但是假如某一位VC听到了你的点子，而这个点子也不可能从他脑中消除,结果这个点子不经意间就被摆到董事会或其投资的公司里讨论，这时候这些VC发话了：“你有没有想过尝试一下A,B,或C方案” ？虽然说他们并不是有意去透露这些消息，但这种无意识“泄露”的点子在交流频繁的精英之间传播很快。
实际上我更喜欢谨慎的创业者，少些夸夸其谈，多些行动规划。
2.“隐身”的坏处
我的确遇到过另一类比较极端的创业者，他们是完全不透露任何信息。我曾经和一位创业者出席过一次创业者交流的活动，创业者被要求讨论其公司的计划。因为这个安排，他想放弃这次交流活动，因为他想保证“隐身”，并认为这类活动损害到其利益。我劝他参加这次活动（比较重要），只需要泛泛讨论一下其业务领域里的话题。因为讨论宽泛的话题并不会涉及到很多新颖的点子，也就不会泄露其宏大的战略。最后他还是参加了那次活动，但却告诉所有人“我们处于保密状态，不能谈论太多”。这是完全的失败。
我想他的确从这次经历学到了：经验来至糟糕的判断。没有人愿意听到“我不能透露一丁点消息，我们还处于保密状态”。所以当被问道关于计划的问题时，我们还是需要泛泛地讨论一些话题，而不是彻底地拒绝。
但是“过度保密”也会意味着你拒绝了测试点子的有价值的资源—聪明的参与者提供的反馈，投资者分析的潜在错误。
从我的经验来看，过度偏执和保密者很少能成功。我想他们也很难找到创业导师，因为帮助一家不愿意透入太多消息的公司非常难。
3.营销今天，而不是营销未来
我经常通过打比方的形式告诉初创公司“滑向冰球将要达到的地方”，不要仅仅是复制当下每家公司都在做的事情，而是要考虑将来的动向和现在需要做的准备。
但是告诉太多人你将来的发展方向也是个错误，我称之为“营销未来”。营销未来对企业级软件的供应商来说是个不错的方法，销售人员可以和潜在客户传递近期的产品路线图。因为销售周期一般是3-6个月，所以你可以将后面的愿景提前和客户共享。但是不要将消息透入给大众媒体，而且营销工作最多也只能提前几个月。
对早期的消费领域的公司来说，我觉得还是谨慎一点，完全不要采用未来营销。
我们都知道很多初创公司的成功来源于执行，今天的所做往往影响到后面几个月。所以我建议这些公司应该尽量详细地宣传“脚下的冰球”，避免讨论“冰球”滑向的方向。当竞争对手开始尝试模仿你的模式的时候，你已经和工程团队开始处理下个阶段的事务。
谈到对“营销未来”的谨慎态度，没有人比的过苹果公司。但我们可以明显地看到这种行为给他们带来的好处。
4.不要营销糟糕的产品
对首次创业的创业者来说，要记住坏产品是无法取得营销成功的。因为我们很难从过度吹嘘的营销活动中恢复声誉。最初我从Guy Kawasaki那里听到这句话，这句话是显而易见的，
虽然被鼓励尽早地推出产品，然后从客户那边得到反馈。但人们很容易混淆“产品发布”和“市场营销”。
Turntable.fm就是个很好的例子。虽然是个有问题的产品，但却非常酷。我从未听到过他们拍着胸脯大规模地做市场营销。产品本身是采取“邀请制”的，所以他们可以控制用户量，处理每个人的预期。当他们开始向大众开放注册时，大部分问题都已经解决了。而在这之前，渴望一睹产品真容的期望值也会 持续高涨。
他们实施的战略被称为“天鹅绒绳子（也就是人么常说的饥渴营销）”,这是夜总会用来打造其“稀缺性”和提升其“吸引力”的手段。这种策略也能够尽快地追踪到问题，防止问题变的越来越严重。
5.不要过早亮出底牌
对初创企业来说，宣布自己是某个领域的“第一名”是非常有吸引力的一件事情，你会迫不及待地希望告诉所有人。我非常理解这种心情，因为我在初就曾经做过此类事情。我们急冲冲地宣布成为市场上的第一名并得到《金融时报》大量的报道 （当时我们在伦敦）。实际上我们的产品并没有完全做好大卖的准备，只能说勉强兑现当初宣传的承诺。
如果你已经烧了很多钱，就必须达到更高的标准，以便让大家重新关注你的产品。但有多少机会可以重来？
6.向目标客户营销
我看到很多初创公司喜欢在博客上撰写日常创业心得。假如你的目标市场是创业者的话，这样做无可厚非。但还是要清晰地定位自己的目标客户，并且非常明白如何向客户传递信息。我在初创公司如何写博客中详细讨论了这一点。
“谁才是你营销的对象”是个简单的话题。有一家曾经合作过的公司确定了他们的目标客户是心态年青的中年人，而不是二十几岁的年轻人，用户群住在硅谷或纽约。像这种定位就非常成功。但是我们也应该明白有影响力的用户一般都住在沿海城市（洛杉矶，纽约，旧金山），所以不能忽视这类人群。
7.不要相信炒作
或许市场营销中的一大误区便是太关注竞争对手发出的市场鼓噪。当你处在泡沫里面的时候，你会关注3到4个竞争对手发布的每个声明。当看到对手产品新功能的重大报道时，你会变得很沮丧。
我们不应该被竞争对手的报道吓倒。这些消息来得快也去的快，大部分都会无影无踪。生活依然在继续。当市场爆出iMessage消息的时候，纽约时报将研发“群聊”软件的公司都被列为将被Apple用户大会击垮的公司。但是iMessage只是个小众产品。大部分app产品是可以交互的，但Apple的就不行。实际上你的产品有很多很多独特之处。天不会塌下来。
8.在镜子前衣服之后，你的竞争对手和你一样
初创公司的CEO经常忽视的一件事就是“营销对团队士气的影响”。你的团队成员每天会去阅读竞争对手所有的重要消息。你也会阅读对手的公告和博客帖子。最后的感觉就变成了所有的事情突然变的很糟糕。
实际上初创公司就是这样的。你总是有很多技术上的不完备，有太多的问题，员工的辞职，资金的短缺，客户的抱怨等等。你的竞争对手也有相同感受。他们也会读关于你们的新闻，然后心里大骂到：狗屎！！他们搞定了所有的事情。但是你最好别这样，确保你们的团队了解这点并能保持信心。我很详细的在另外一篇博文中讨论了这个话题。
9.建立关系
很多初创团队错误地认为他们只要有新闻,就可以轻而易举地在任何时候接近记者并能迅速得到报道.实际上事情没有那么顺利。过于热情的创业者们簇拥着记者们高谈阔论。我们应该慢一点！在还不需要报道的时候就应该去和这些记者接触.假如你很重视这个话题,请参考更详细的博文.
在twitter上关注他们，尊重他们的职业，阅读他们的文章，评论他们的文章。为他们提供其他新闻的线索，会议上和他们打招呼，了解他们工作的流程。理解他们的每一篇报道都需要一个视角，假如不在这个视角内，就不可能得到报道。提供给他们的帮助越多的话，在你有需求的时候就非常有可能获得帮助。
10.这是马拉松，不是短跑
我接触过的一些初创的团队总是尝试在每次新闻稿中发布很多消息，期待获得更好的市场效果。比如说将风头融资的新闻和“获得重要客户”，产品特征或重要里程碑等混搭在一起。最好不要这么做。
融资消息是个独立事件，是新闻报道中的一个角度。实际上有相关记者花费时间和精力专注于报道融资的新闻，新闻稿只谈融资即可。可以晚写时候再发布赢取重要客户或达成重要合作伙伴的新闻。假如发布的杀手锏产品值得报道的话，那就大谈特谈吧。
我提倡的一个策略是将发布的消息分成若干部分，以便提供给不同的记者来发布，他们手中拿到的都是独家报道。没有人喜欢老调重弹的故事。
生活中我们往往会关注成功而忽略失败。但是在快速发展的互联网行业中，小公司创新往往风险很高，非常容易失败。而创业者自身可能也会犯错误，每一次犯错都可能是致命的。
引用一个例子：校内网当年在清华大学电子系学生节晚会前后几天之间，吸引了四五千名实名注册的用户，但是学生节晚会之后又不怎么增长了。在这之后我们也出现过摇摆，在想是不是要干另外一个项目。幸好，他们没有犯错，最终火边全国各大高校。
老外有一种说法，很多人在很多时刻都会被一个真理绊倒，但多数人都会爬起来继续摸索。你被一个正确的机会绊倒过，但是你不知道那是机会而继续摸索，其实这时候你已经错过了这个机会。
当我问那些来找我谈融资的项目，到拿钱了做啥， 百分之百会有一个理由， 就是招人，增加人数。这个理由无可厚非， 公司要发展， 员工就得增加。 但是每个阶段需要多少人， 自己能管多少人， 这个问题可能需要非常认真的思考下。
看下倪正东的一个微博：
“很多创业者在融到VC的资金后，会在第一年花掉募集资金的50%-80%，然后第二年把剩下的钱花掉。他们募资后会雄心勃勃地干三件大事：1扩大办公室或者搬豪华办公室 2涨工资，大幅招人 3市场营销费用巨增。之后，他们又没钱了，并处在生死边缘。很多创业者，都会因为曾经花钱太快后悔!”
说的其实非常有道理， 可能创业失败的理由千千万， 但是拿了投资又失败的公司大部分都走了这条路。
一个创业型公司每个阶段需要多少人， 这个问题比较复杂， 需要case by case 的谈， 但盐科技专栏作者觉得，有几个天条大部分创业公司都适用， 欢迎探讨：
1. 联合创始人不要超过3个(除非起步就是个明星级的大项目，类似于小米)。
2. 在没拿到投资之前， 如果有盈利业务，人数不要超过10个， 如果没有盈利业务，人数不要超过5个。
3. 在拿到第一笔投资后， 没超过500万人民币，如无客服和大量销售人员， 人数不要超过15个。
EOE的靳岩对这个写过一段话，供大家参考：
就创业公司人数的问题，我老是和创业的一帮朋友们探讨，最早我也很迷惑为啥一家公司做这么点事情，就需要几十个人?为啥一个CEO怎么一裁人，公司里边的人数裁了一半?甚至什么前台，hr，都自己去做。后来慢慢的明白，原来人数不是成功路上的必要条件，人数在某些时候甚至和创业公司的成功成反比。认识的一哥们，很有意思，他说，靳岩，我总结了一个创业公司提升3倍效率的公式，我听了听，感觉还挺那么回事的。至少很有意思，懂的人可以参考，不理解的人可以博得一笑。
创业公司提高3倍效率经验公式：
1、假设公司原来有50人，效率低，老是感觉人手不够。各个部门的老大老是吵着要招人。
2、送走1/3不合适的，包括部门老大。效率立刻提高了1倍。
3、间隔1-2个月，坚决砍掉不核心的业务，让公司集中在一件核心的事情上，效率再次提高一倍。
4、经过一段时间，有人跟不上公司发展的节奏，再送走1/3掉队的，效率再提高1倍。33人*(1-1/3)=22人。
至此，显性薪水不变，人数从50人减少到22人。效率提高到400%。
很多人都有一个习惯，如果我们没有50个人，我们的创业如何成功?如果没有一个人数多的团队，事情怎么能够做完。亲们，不管是不是创业公司，不管在哪里做事情，永远都有做不完的事情。关在在于如何做起事情。我的潜意识里边这件事情如果没有排上优先级，那就说明这件事情不重要，更直白的说是这件事情可以不做，甚至是不值得做。那还为什么还要安排很多人去做这个事情。这是老大的问题，是Leader的问题。员工数量不是成功道路上的必要条件。
公司人数是创业公司的第一大天敌。
一家没有效率的公司，必死。
一家没有效率的创业公司，会以最快的方式死去。
创业不容易，成活率简直低的可怜，从今天开始建立一个有效率的创业公司，你的公司成功的可能性将会大大增加。
再看几个不错的创业公司：
1. 唱吧
陈华在离开阿里之后再次创业刚开始做的是最淘，虽然拿了上百万美金的融资，但是人数也就是30多个人，最淘没做成，重整团队开始做了我们现在知道的唱吧。我想大家都会在某种程度上认为唱吧是一款虽然很简单，但是不得不说是很nb的产品。在后续轮拿到千万美金投资，真没想到团队不但人数没有扩张，而且只有十几个人。真是一家高效率的公司，成功是有理由的。
2. 37signals
这家公司是我非常欣赏的一家国外公司。学过RubyOnRails的人都知道，ROR是一款伟大的Web框架，让Web开发变的无比有效率，包括Twitter都采用的ROR的开发。而ROR的创始人DHH就是37signals的创始人。37signals，是十大最值得关注创业公司;37Signals在web应用业界可谓是鼎鼎大名了，不仅仅有BaseCamp、Highrise、Backpack、Campfire等知名产品，同时还衍生出一本Web创业公司的经典书籍《Getting Real》、《ReWork》(成为Amazon书店排行榜第一名)。37signals目前只有35名员工(包括客服)，运营了超过，年收入估计超过千万美金。
3. MailBox
团队只有13人，做出了iOS上最好用的邮件客户端。发布不到1一个月就被Dropbox给收购了。
4. Path
在发布Path1.0的时候只有15个人，在发布让人惊艳的Path2.0的时候，员工人数才有有25人。目前估值超过2.5亿，B轮融资达到了4000万美金。
5. Instgram
Instagram公司位于旧金山，由凯文·斯特罗姆(Kevin Systrom)和Mike Krieger联合创办，产品于10月正式登录App store，随后用户迅速增长，Instagram上线仅一周就拥有了10 万注册用户。10月25号，Facebook以总值7.15亿美元收购Instagram， 员工只有13人。
文/杨轩
刚开始创业的公司，做推广营销时，是不能和大企业比的，所以呢，只好选择质优价廉的方式，下面给大家分享一些：
――销售终端的品牌推广方式
①现场导购，和消费者面对面地沟通，讲解产品特点，提高品牌美誉度。促进品牌试用率及扩大购买群体，增加购买数量和频率。
②终端陈列。注重终端陈列的位置和陈列面积大小、整洁度、整体美感，提升品牌形象和忠诚度。
③店头POP宣传。加强终端宣传力度，对抗竞争品牌的攻击，拦截竞争品牌的消费者。
――渠道的品牌推广方式
①协助、配合、培训、支持经销商。提高经销商的积极性，提高渠道的铺货率和渠道渗透力度。
②加大渠道促销力度。加大经销商进货力度，促使经销商主动加强品牌推广，填满经销商仓库，对抗竞争品牌。
――消费者互动推广方式
①带领消费者实地考察生产场地，提高其品牌形象和忠诚度，
②直接促销活动。主题活动、派送、展示、优惠券、赠送礼品、价格折扣、退费优待。这些可以提高品牌试用率及扩大购买群体，增加购买数量和频率。
――传媒品牌推广方式
①软性文章细无声
首先要把握软性文章的特点：淡化商业痕迹，做到在商不言商，先交朋友后谈生意；细水长流，滴水穿石，不求功于一役。其次要弄清楚好的软性文章应具备的要素；标题要有吸引力、文章要有趣味性、内容要有可信度。
②小众媒体锁定人
不像全国性的大企业，目标市场点多面广，中小企业的销售区域少而集中。媒体的选择必须考虑媒体的受众与目标顾客的吻合程度，不要去看绝对收视率或发生量，应看有效的覆盖率。做针对性的广告宣传，这样直接渗透到潜在客户那里。从企业的操作层面来看，要注意几个关键性问题：一是小众媒体的选择要以当地消费者喜欢接受的媒体为转移；二是加强与潜在客户的双向沟通，可以通过设计有奖问答等方式与客户互动，以便得到潜在客户的信息及增进了解。
当我问那些来找我谈融资的项目，到拿钱了做啥， 百分之百会有一个理由， 就是招人，增加人数。
这个理由无可厚非， 公司要发展， 员工就得增加。 但是每个阶段需要多少人， 自己能管多少人， 这个问题可能需要非常认真的思考下。
看下倪正东的一个微博：
“很多创业者在融到VC的资金后，会在第一年花掉募集资金的50%-80%，然后第二年把剩下的钱花掉。他们募资后会雄心勃勃地干三件大事：1扩大办公 室或者搬豪华办公室 2涨工资，大幅招人 3市场营销费用巨增。之后，他们又没钱了，并处在生死边缘。很多创业者，都会因为曾经花钱太快后悔!”
说的其实非常有道理， 可能创业失败的理由千千万， 但是拿了投资又失败的公司大部分都走了这条路。
一个创业型公司每个阶段需要多少人， 这个问题比较复杂， 需要case by case 的谈， 但作者觉得，有几个天条大部分创业公司都适用， 欢迎探讨：
1. 联合创始人不要超过3个(除非起步就是个明星级的大项目，类似于小米)。
2. 在没拿到投资之前， 如果有盈利业务，人数不要超过10个， 如果没有盈利业务，人数不要超过5个。
3. 在拿到第一笔投资后， 没超过500万人民币，如无客服和大量销售人员， 人数不要超过15个。
EOE的靳岩对这个写过一段话，供大家参考：
就创业公司人数的问题，我老是和创业的一帮朋友们探讨，最早我也很迷惑为啥一家公司做这么点事情，就需要几十个人?为啥一个CEO一裁人，公司里边 的人数裁了一半?甚至什么前台，hr，都自己去做。后来慢慢的明白，原来人数不是成功路上的必要条件，人数在某些时候甚至和创业公司的成功成反比。认识的 一哥们，很有意思，他说，靳岩，我总结了一个创业公司提升3倍效率的公式，我听了听，感觉还挺那么回事的。至少很有意思，懂的人可以参考，不理解的人可以 博得一笑。
创业公司提高3倍效率经验公式：
1、假设公司原来有50人，效率低，老是感觉人手不够。各个部门的老大老是吵着要招人。
2、送走1/3不合适的，包括部门老大。效率立刻提高了1倍。
3、间隔1-2个月，坚决砍掉不核心的业务，让公司集中在一件核心的事情上，效率再次提高一倍。
4、经过一段时间，有人跟不上公司发展的节奏，再送走1/3掉队的，效率再提高1倍。33人*(1-1/3)=22人。
至此，显性薪水不变，人数从50人减少到22人。效率提高到400%。
很多人都有一个习惯，如果我们没有50个人，我们的创业如何成功?如果没有一个人数多的团队，事情怎么能够做完。亲们，不管是不是创业公司，不管在哪里 做事情，永远都有做不完的事情。关在在于如何做起事情。我的潜意识里边这件事情如果没有排上优先级，那就说明这件事情不重要，更直白的说是这件事情可以不 做，甚至是不值得做。那还为什么还要安排很多人去做这个事情。这是老大的问题，是Leader的问题。员工数量不是成功道路上的必要条件。
公司人数是创业公司的第一大天敌。
一家没有效率的公司，必死。
一家没有效率的创业公司，会以最快的方式死去。
创业不容易，成活率简直低的可怜，从今天开始建立一个有效率的创业公司，你的公司成功的可能性将会大大增加。
再看几个不错的创业公司：
1. 唱吧
陈华在离开阿里之后再次创业刚开始做的是最淘，虽然拿了上百万美金的融资，但是人数也就是30多个人，最淘没做成，重整团队开始做了我们现在知道的唱吧。我想大家都会在某种程度上认为唱吧是一款虽然很简单，但是不得不说是很nb的产品。在后续轮拿到千万美金投资，真没想到团队不但人数没有扩张，而且只 有十几个人。真是一家高效率的公司，成功是有理由的。
2. 37signals
这家公司是我非常欣赏的一家国外公司。学过RubyOnRails的人都知道，ROR是一款伟大的Web框架，让Web开发变的无比有效率，包括 Twitter都采用的ROR的开发。而ROR的创始人DHH就是37signals的创始人。37signals，是十大最值得关注创业公 司;37Signals在web应用业界可谓是鼎鼎大名了，不仅仅有BaseCamp、Highrise、Backpack、Campfire等知名产 品，同时还衍生出一本Web创业公司的经典书籍《Getting Real》、《ReWork》(成为Amazon书店排行榜第一名)。37signals目前只有35名员工(包括客服)，运营了超过，年收入估计 超过千万美金。
3. MailBox
团队只有13人，做出了iOS上最好用的邮件客户端。发布不到1一个月就被Dropbox给收购了。
4. Path
在发布Path1.0的时候只有15个人，在发布让人惊艳的Path2.0的时候，员工人数才有有25人。目前估值超过2.5亿，B轮融资达到了4000万美金。
5. Instgram
Instagram 公司位于旧金山，由凯文·斯特罗姆(Kevin Systrom)和Mike Krieger联合创办，产品于10月正式登录App store，随后用户迅速增长，Instagram上线仅一周就拥有了10 万注册用户。10月25号，Facebook以总值7.15亿美元收购Instagram， 员工只有13人。
对谦逊的人要有感恩的心
有许多创业公司让我觉得他们是上帝给这个世界的一份礼物。最近，我与一家创业公司合作，说实话，我还从没遇见过这样傲慢的人。这家伙还真把自己当做上帝一样的客户，实在是很自大。
在达成合作后，品牌商会付钱给你，并且实际上是你比我们更需要这次合作。如果你天生傲慢，那么就请在面谈时收敛一下，或佯作谦逊。这并不是自大的吹嘘，而是因为你确实需要我们。所以这并不是欲擒故纵的时候，你不是上帝给的礼物，也并没有多大优势，你只是来谈合作。相信我，你的公司并不是不可替代的。在见面期间，你选中我们，但我们并没有选你。如若没有什么我们需要你做的，不要再寄希望于得到我们这边的回复。
向品牌商展示你的幻灯片
对于品牌商来说，你是否被《纽约时报》、Techcrunch以及Mashable等这些媒体报道过或者是否被像Google创始人提及过并不重要，你需要做的是以清晰的思路、简洁的语言来向我们展示你的产品，指出为什么我们需要这个产品。近来，有一家创业公司正在与我们接触，希望与我们达成合作。他们的产品看起来是比较优秀的，于公于私我都对这款产品充满兴趣。
但是当我要看提案的幻灯片介绍时，该创业者却回避这个，而列出一些无关紧要的文章让我看。之后我就写了一封邮件给他向他说明不能与其合作，因为他们没有给出一个有着详细信息的幻灯片资料。虽然后来他们仍试图让我推荐给公司其他人，我当然不会为这种未经证实的公司做保证。为此沟通过几次之后，他们放弃了，而我也终于松了口气。
作为一个创业公司，披露的信息越多越好。举例，品牌商很在意创业公司是否有融资，因为我们可不希望在与你的创业公司合作的过程中因为这个而终止。而你公开你融资信息、天使投资人或者母公司等，这会让我们对你的公司更有信心。所以，准备这样一份有着详细信息的资料是必需的。
耐心是很重要的
在宣布街旁网与喜达屋的伙伴关系之前，我们原计划更早些公布的。这次招标从7月开始，最终在月公布中标者。当街旁网询问为什么这么长时间时，我们回复到，我们在合作之前还有其他的招标在进行。相信我，我了解，对于一个付出相当大努力以及辛苦而最终获得合作关系的创业者来说，品牌商告诉自己“嘿，我们还需要花几个星期的时间才能确定”时，创业者是多么的失望。
但是，大多数品牌商不喜欢拖延、浪费时间。只是因为有一些首先要处理的合作或者其他最初安排的事情要先解决。不要为此而感到焦灼或者失望。我们非常感谢街旁网的耐心的等待，而合作关系的最终确定并公布也没有影响到其他日程上的项目。
当我在SXSW时，我遇到各种各样工作经历的人们，在这些人当中，也有创业者。我个人认为这些人并不了解大公司是如何运行的。他们相当的聪明，拥有很好的创意。但每当我向他们阐述公司审批流程是如何进行时，他们就失去了耐心。我试图让他们了解政府结构、了解如何获得担保等事情时，他们对此表现的总是很冷淡。他们忽略这些问题，但它们实实在在的存在着，并且在工作中会接触到这些。
第一印象很重要
几个月前，一个创业公司联系我，希望能使用他们定制的服务。她坚称要见面，我想为什么不更多的了解一下她的提案呢。尽管我一直做业务开发的工作，但她当时显得很咄咄逼人。事后我想，她之所以能获得面谈的机会，也就是因为她内在所表现的进取心吧。当面谈那天，她穿着短裤和背心来见我。新加坡的天气确实炎热、潮湿，所以当下我也没多想。但面谈的过程中，我还是禁不住质疑真的有那么炎热以至于你这么不顾形象的参与这么重要的会谈么?进入会议室，连接上投影仪，当她打开电脑时，大屏幕显示蓝屏。这并不是她的错，但我却会想，这个电脑是哪一年的古董呵?她的着装以及这些细节问题让我怀疑难道这是一场临时加演的舞台剧么?随后她重启了电脑，而这电脑的桌面实在太混乱了，杂七杂八的文件夹，我注意到她有个标注了“F”的文件夹，而这一整天，我都在想这个文件夹里放了什么东西，显然她的种.种行为、表现已经完全转移了我的注意力。我并不喜欢以貌取人，但这些行为却会给人传达一种负面信息。所以，要注意，这些细节会转变你想谈合作的人的想法。
另外一个表现差劲的例子也是在最近发生的。当时与一个创业者面谈，当他来到办公室与我握手时，就显得胆怯没有信心。在整个展示过程中，他只是单调的阐释。他看起来对自己的产品并没有多大的热情，我问他是否需要来点咖啡休息一下，他表示自己很好，不需要，而又继续他的阐述。在最后，我又握了握他的手，发现他还是像死鱼般无力。这可并不是一个急切需要谈合作的人的表现。
他们的需求是什么?
你服务的公司以及顾客的需求是什么?我曾遇到很多创业者，他们并不了解我们的需求，但却仍旧坚持要面谈并且试图告诉什么是我们需要的。这偶尔管用，但大多数时候是无用功。
看看这些你约见的人的头衔，想想他负责什么方面才是重点。如果他们负责销售，你要确定能为他们提供相当大的回报。如果他们负责品牌推广，你又能为他们提供什么样的互动服务?想清楚你面前的这位利益相关的人的需求是非常重要的一点。
以一种轻松的方式展现
很多创业公司都在这个上面做的不是很到位。让品牌商青睐你是很关键的，而这或许是在一场酒会中就可以顺利搞定的事情。要相信，彼此关系的建立很重要!这不仅是中国的特色。这在各个国家都是通用的，却只有在中国突显出来。一起进餐、喝一两杯啤酒、一起去野外吃烧烤或者是一块去蹦极等等，这些社交活动都有助于你建立友好的合作关系。
永远不要忘记，你将要合作的对方也是人。因此，尝试这些社交活动去建立你们间的关系。我喜欢与供应商们愉快的喝酒聊天。在这个过程中，我们以一种坦诚而低调的方式交流，了解彼此的需要。我认识的一些关系很好的供应商都是真诚而有趣的人们。而当有新的项目时，我也总是会先考虑这些真诚的合作商们。我宁愿与这些真诚风趣、尽管能力上并不是最好的人们去合作，也不愿与那些能力最好却不注重彼此交流的人们合作。我想大多数品牌商也都是这样的。
创业公司所需具备的特质
1、与其他的竞争者你具有价格上的优势，拥有一个解决问题的全新办法
2、你的公司具备灵活性
3、你比其他公司更积极的对待这次合作
我最近接触了代理商。一些大型的有名气的机构提出的方案一看就是复制其他公司的方案，这还不是最坏的事情。我认为，他们没有花心思去寻求新的解决方案或者没有任何新的方案都不重要。最大的问题是这些提案中大多数建议都特别基础的而无用的。(在他们50条计划中，其中一条是注册社交网络账户，而实际上我们与社交媒体的合作都好几年了。)
而一家创业机构的提案则令我们大加赞赏。他们阅读了我们简短的要求后，为我们定制了一套兼顾品牌、可行性等方面的详细计划。他们的展示，让我们很满意这个提案，我们甚至都可以想象他们执行的状况。在他们这里，并没有大公司那些表面上弄虚作假的事情，而仅仅是带着他们的方案来谈，我们很喜欢这样的创业公司。
创业公司要形成自己独特的营销DNA，让你的目标消费者不仅仅爱你的“身(chan)体(pin)”，更爱你的灵魂。
看过很多营销理论，听过许多营销讲座，对品牌成功的营销案例如数家珍。可当创业者自己下手去做品牌营销时，依旧毫无起色。其实这也实属正常，因为品牌营销是一个系统性的工程，受到制约的因素、变量很多。想要做好品牌营销，创业者需把自己定位成一个中医，小火慢熬；而非西医，要求一针见血。
以下几点，是我在服务众多创业公司过程中，提炼出最有实操价值的几个要素，分享给初创公司的各位同仁：
一、明确做营销的目的
自从杜蕾斯成为社会化营销的开山鼻祖后，“借势营销”似乎成为品牌蹿红的不二法门。诸多品牌热切跟风，即便没有数据调研，我们也能感知到，失败者多成功者少。“小黄人被城管拿下”和“斯巴达勇士被城管拿下”完全就是两个概念。卖萌与卖“色相”哪个适应中国的文化环境，哪个容易被公众接受形成正传播，哪个对品牌是有助益的，答案显而易见。很多创业者为了短期造势，头脑一热，成为了“羊群效应”中的一只懒洋洋，这点实在不可取。
为什么要做？如何做？这两点不能够本末倒置。明确营销行为的目的，才能更有效的分析营销的环境，把握目标群体的需求，从而让输出的信息掷地有声，而非模糊不清。对品牌本身毫无助益，只过了一把“段子手”的瘾。
二、策略先行，长期规划
这一点同时也是上一个问题的答案，即上文提到“系统性工程”的落脚点。我们看到的海报、H5、病毒视频、微刊等都只是创意形式。重要的是这背后策略的支撑，即在什么阶段传递什么信息，传递什么样的信息，以什么形式传递信息，怎样能达到四两拨千斤的效果… …的一系列问题，都是需要思考的。
尤以创业公司为甚，最开始打好地基，日复一日通过量变达到质变。可惜由于环境浮躁，大多数企业的营销只是追求爆点，传递给外界的声音断断续续，形态调性不一。这就好像两个人谈恋爱，有一方忽隐忽现，这次见面冷酷下次见面热情，另一方应该什么感受？相信很快就没有然后了。
三、打扫干净屋子后再请客
共享经济下，资源流动性高越发的透明。很多品牌都会采取或联动或跨界合作的活动形式达成共赢。这的确是一个获取流量很好的方式，只是获取后，如何留住且进一步产生用户裂变，往往被创业者所忽略。
精明的创业者意识到：自媒体和产品一样重要。让粉丝在浏览你的自媒体时能够清楚感知到，自媒体是和你的产品一脉相承而非割裂的，如视觉感知、语言调性；自媒体更加的真实，因为产品不会说话，不能和用户沟通；自媒体和用户的每次沟通都被期待，即优质的内容输出。这方面我们可以从大品牌的官方微信中取经，比如星巴克处处传达着品质与小资格调；杜蕾斯的大胆谈性；男人装的高调性感；滴滴打车的…的确，你应该有一个兼容媒体、设计、创意、技术的合作团队来产出你的自媒体产品。
四、人人都是市场部
市场推广作为一个智力行业，关键的要素是做市场人才。对于初创品牌来讲，如果短期内人才难求，也要组建一个具有高执行力的营销军。战略层面的交给专业的人去做，但是执行层面的，即走在一线的执行人员，还需要“自己人”。
这个自己人，不一定是一个市场专员或是市场部，而是“人人都是市场部”。比如产品专员输出的内容一定能和B端产生共鸣；客服专员更有机会把品牌理念传递给目标用户。所以不要把市场部和其他部门割裂开，而要把营销酿制成“益生菌”，融入整个企业中。
互联网环境下市场营销不易，尤其对囊中羞涩，人力有限的创业公司，更需要聪明的去构建自己的营销体系，形成自己独特的营销DNA，让你的目标消费者不仅仅爱你的“身(chan)体(pin)”，更爱你的灵魂。
1.过早扩展
这是早期创业公司最容易犯的技术错误，指的是在公司还小，产品和业务还不完善时，就把时间和资源用于技术上的大规模构建。
在达到产品市场契合之前就进行大规模扩展是浪费技术资源，并极有可能对早期创业公司造成破坏性影响。因为这些创业公司通常只有较少的资金，工程师的数量也不够。
既然过早扩展对于早期创业公司有如此大的破坏性，为何它仍然经常发生?
首先，扩展在一定程度上可以解决问题，并对技术团队有吸引力。Twitter的初始版本的程序其实相对简单，但随着用户量的大幅增加，大量的数据涌入，造成了Twitter较为频繁的卡顿甚至停机。解决这种巨大的挑战对于技术团队的成员来说充满着吸引力，但这种吸引力正使得技术团队更倾向于过早扩展。
其次是工程师对于完美的一种追求，很多在大型科技公司工作过的工程师，已经习惯了公司拥有的完备系统，很难忍受自己欠下“技术债务”。同时他们在技术路线图上会倾向于围绕未来的需求进行超规模的优化和提前准备。于是在公司的用户量还少，产品功能还较简单时，就为了那些还不存在的用户以及还没有完善的业务需求提前做准备，而不是为现在已经拥有的用户完善功能，改善体验。
无论是公司创始人，还是技术、产品团队的领导者和成员，都应该明确一个原则，要围绕着解决用户(客户)的需求来工作。
2.使用过于新的，未经验证的技术
加入创业公司的工程师通常都具有较强的创新能力和创新意愿。他们希望使用那些最新的技术，构建一些非常酷的功能，这些技术可能包括新的语言、工具等等。这种策略可能确实会在短期内奏效，例如会提升一些产品易用性或运行速度。但是最新的技术通常代表着未经验证，尽管它们看起来能提供一些吸引人的特性，但我们很难预测它有哪些缺陷，在什么地方会出现问题。
新的技术同时代表着技术生态的不完善和资源的缺乏，因为并没有很多人在用，遇到了问题没有现成的解决办法，这无疑增加了工程师的工作难度。例如要实现同样的功能，使用相对成熟的技术可能较快完成，遇到问题解决起来也有前例可依，可以花更多的时间和资源到完善产品和功能上;使用新的技术需要花更多时间，遇到问题也需要工程师们自行摸索解决的方法，花在功能完善上的资源和时间更少，还有可能在将来埋下隐患。
如果是技术出身的创始人，对于这种情况当然有很好的解决方法，对于非技术出身的创始人，选择一个靠谱的技术合伙人就相当重要。在管理团队的层面，明确用户和客户优先的原则，明确在保持技术优势的同时为产品和功能服务的策略，然后与技术团队的工程师们同步这些原则和策略，确保公司的资源不因为选错技术路线而被浪费。
3.雇佣不适合的工程师
创业公司在招聘工程师时最容易犯的一个错误就是倾向于寻找“摇滚明星”式的员工，他们拥有光鲜的学历，在大公司有过较高的职位和光鲜履历。这样的工程师对于融资也许有好处，投资人都倾向于投明星团队。
但创始人应该务实的选择合适的工程师，避免雇佣过多不适合早期创业公司的工程师，这些工程师包括但不限于“摇滚明星”，他们可能会对公司带来各种各样的风险。
科技巨头出身的工程师习惯于扩展系统，并且会对初创期那些还不“完美”的技术或代码感到不舒服，他们也没有太多直接接触用户的经验。
计算机科学家会认为早期创业公司使用的技术过于简单，从而感到厌倦，也会倾向于过度技术化，而不是围绕用户需求。
初级的工程师通常会被过于新的技术吸引，却又没有足够的实力帮助创业公司构建系统。
早期创业公司招聘非常考验创始人的功力，他需要超越学历和花哨的简历，去寻找最适合自己项目的工程师。这些工程师应该对公司的愿景和目标感到兴奋，即使在构建产品的过程中遇到困难，也能坚持。他们要具有最小可行性产品(MVP)的思维模式，能适应不断迭代。他们也应该拥有足够的经验和能力，既要会维护系统，也要会构建系统。
在理念和态度上，创业公司的工程师应该把技术视为解决问题的手段，他们会首先考虑用户的需求，然后再考虑怎么用技术来解决问题，而不是先决定用什么新技术，然后再思考这些技术可以解决什么问题。只具有技术思维的工程师可能并不适合创业公司，他们应该同时具有对客户的同理心和解决问题的灵感和直觉。
另一个对创始人的提醒：在创业的每一个阶段，创业公司对工程师的需求是不同的，一个非常适合5人小团队的工程师，在团队规模扩张到30或50人时可能会表现糟糕。创始人和公司的技术管理者们要时刻关注自己的技术团队，保证每一个阶段都有相对应的人员配置。
4.产品和管理问题
早期创业公司的创始人会倾向于过度乐观，当然这要分两面看，它可以让创始人拥有克服困难的勇气和韧性，也可能导致他高估自己和团队的能力，以过快的节奏招人和融资，最后因为业务不成熟，钱烧完了而死掉。
这种过于乐观的态度也会感染工程团队，要么让他们过于激进，要么就迷茫。创始人应该做的是帮助他们明确阶段性的目标和愿景，并且帮大家降降温。
对于一些技术背景不强的创始团队，经常寻求外部的技术咨询来提供公司技术路线上的指导，比如文首介绍的公司就咨询了我。但创始人们真的要仔细分辨这些“专家”，一个只在特定的大公司工作过的人，花几个小时了解你的新创业公司，可能他并不能提出什么有意义的建议。
最后，尽管本文之前一直在强调技术要为产品服务，要为客户服务，但技术对于创业公司的重要性是毋庸置疑的，创始团队要充分认识到工程师应该是任何重大产品决策的关键组成部分，要让一线的工程师也有发言权。例如谷歌哪怕已经是巨头，他的创始人也会定期与一线工程师们面对面交流，让他们知道公司正在做什么，并听取他们对于公司业务和产品的反馈，这可能也是谷歌能始终保持较为旺盛的创新力的原因之一。
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