下面就是小编给大家带来的销售管理的新思维（共含9篇），希望大家喜欢，可以帮助到有需要的朋友!同时，但愿您也能像本文投稿人“莉猪的悠长夏日”一样，积极向本站投稿分享好文章。
思维导图是一种将放射性思考具体化的方法。我们知道放射性思考是人类大脑的自然思考方式，每一种进入大脑的资料，不论是感觉、记忆或是想法——包括文字、数字、符码、食物、香气、线条、颜色、意象、节奏、音符等，都可以成为一个思考中心，并由此中心向外发散出成千上万的关节点，每一个关节点代表与中心主题的一个连结，而每一个连结又可以成为另一个中心主题，再向外发散出成千上万的关节点，而这些关节的连结可以视为您的记忆，也就是您的个人数据库。
销售管理的新思维系列之-
《销售管理的新思维》是作者的系列研究论文。本章是通过一位生产总监与销售管理顾问的对话，提出了销售管理领域一直没有重大突破的根本原因是，我们将“销售流程等同于销售人员工作流程”。
下课的营销总监
做咨询顾问有一个优势，就是你有机会近距离地接触到那些平常在行业杂志、电视媒体上才能见到的人。你可以平等地、近距离地观察他。当然，如果他相信你，他会告诉你做决定时的焦虑;如果你运气好的话，他也许会告诉你当时这些决定究竟是好是坏，以及为什么。
我是做营销咨询的，与不少企业营销总监变成了朋友。我发现这些人有两个特点：第一，“企业寿命”短，也就是一、两年，第二，收入高。我的这些朋友的年收入大多在25到40万间。今天他是张家的总监，明天“下课”在家，后天又空降到李家当高管。追踪这些人是件不容易的事!
学完TOC(Theory of Constrain 业内称为“制约法”)后，我着手研究一个专题-下课之后的营销总监，目的是让我的同事今后在面对他们时，多一份从容与自信。
研究没有我想象的顺利，但小收获不断。比如，我发现一种现象：下课后的时期不同，营销总监的话题不同。刚下课时，总监们谈的无一例外是 “人事与政治”，所描绘的多是现代版本的岳飞“主上不明，奸臣当道，**亭遇难”或童话版“洁白的羔羊，陷入一群阴险资本狼中;下课一年半载之后，他们往往会做有限的自我批评。唉!用错人、对新品希望过高、太心急、战线过长…..但对自己的方向是坚信不疑;两三年后，谈起当年之事，这些总监(收入比原来多了一半)会对自己全盘否定，有的甚至对当初“奸臣”赞不绝口，“现在我们常通电话，成了朋友”。
管理新思维
一、作业成本法对变动成本法的否定变动成本法的目的是为了适应短期决策的需要，是建立在成本性态的基础上的。在这种方法下，产品成本只包含变动成本，将固定成本当作期间费用。在生产高度自动化的条件下，变动成本在产品成本中的比重越来越小，特别是那些技术先进的企业，变动成本比重低于10%，而作业成本法通过设置多样化的成本库并按多样化的成本动因进行分配，从而使制造费用的可归属性加强。实现了管理会计上的又一次飞跃即完成成本法的再度兴起。
二、作业成本法运用于企业管理
1.促进企业新经营目标――企业财富最大化的实现
作业成本管理被誉为“科学管理之父”的泰罗于20世纪创立“科学管理学说”以来，在企业管理上又一新的重大突破。它以作业作为企业管理的核心和起点，可视为企业管理上的一次重大的革命性变革。
其把企业看作为满足需要而设计的一系列作业的集合体，每完成一项作业要消耗一定资源，而作业产出又形成一定价值，转移到下一个作业，直到最终把产品提供给客户，满足他们的需要。但是并不是所有作业客户都愿意为此支付价值，如按照客户的要求，在产品生产中形成客户所需使用价值所进行的作业称为可增加价值作业，反而为不增加价值的作业。不可增加价值作业对产品性能没有任何损害，而从满足客户需要看可视为一种浪费。由于成本和价格是企业获利的同等重要因素，因而企业管理深入到作业，有助于追根究底，尽可能消除不增加价值作业，对于可增加价值作业，也尽可能减少完成某一作业所消耗的资源，同时，尽可能提高从客户收回的价值，以此贯穿始终，提高作业的效率和质量，促使浪费、损失减少到最低限度。从而促使企业生产经营水平的不断提高，由此促使企业实现新经营目标――股东价值最大化。
2.改善生产经营
作业成本法与传统成本核算最大不同在于它不是就成本论成本，而是把着眼点和着重点放在成本发生的动态追踪反映。成本是作业引起的，形成作业的必要性可追踪到产品的设计环节。如某些产品功能过剩从而导致其成本上升。当客户不需要这些功能时，他也不愿意为此支付价格，那么厂家的耗费得不到补偿。如果厂家盲目生产而没有市场调查，则继续生产可能导致更大的亏损。如果厂家删减这些不必要功能的作业，则相应降低产品成本。由此可见作业成本管理与价值工程相结合，尽可能满足客户所需的功能同时降低成本。在企业生产过程中，还有一些不增加价值的作业，他们导致产品成本不必要的增加。如各种形式的与生活有关的作业，因质量不符合要求而进行的加工、改制；原材料、在产品、产成品、半成品的质量损失；产供销各个环节形成的等待和延误损失。企业可把作业管理与全面质量管理、适时生产系统相结合，尽可能提高可增加价值作业效率。战略成本管理的目的是为了获得竞争优势，而作业成本管理正是战略成本动因分析的具体运用。作业成本管理把企业活动看成一系列作业。尽量消除不增加价值作业，对可增加价值作业，在不影响产品必要功能的前提下，选用低成本以优化资源配置。
3.优化企业决策
企业管理的重心在经营，经营的重心在决策。
企业由于采用作业成本法精确计算产品成本，可以帮助管理者作出生产决策，可避免在传统成本核算下选择生产非盈利产品而放弃盈利产品的错误决策。企业为了增加盈利，必定千方百计降低产品成本。在保证产品质量前提下，企业可采用可替代的资源从而降低产品成本，实现资源优化。同时由于产品价格制定是建立在产品成本基础之上，如成本导向定价（传统的成本加成），由于作业成本法的使用为其拓宽了思路。
作业管理系统提供的信息适时对信息作业进行追踪动态反映，因而能为持续的经营决策提供准确、适时的数据。企业可对成本耗费进行控制。同时企业可以根据作业所耗费成本，进行企业业绩评价。由于在传统的成本核算方法下，对共同费用采用同一的分配标准，而不论各部门实际耗费，从而极大地损伤了管理人员和员工的积极性。而在作业成本管理下采用“谁受益谁承担”原则，明确各部门的职责，从而调动全体员工的积极性。
总之，实施作业成本的过程，会使企业更深入地了解成本过程。其目标不仅在于提供准确的产品成本信息，而且通过成本管理会提高管理报告、生产效率和成本控制的水平。从这些信息中企业管理者可以找到创立企业竞争的钥匙。
三、采用作业成本管理应注意的问题
在生产高度自动化的环境和日益加剧的市场竞争情况下，作业成本管理有其自身的.优势。
1)便于找出问题所在，易于管理者发现效率低下原因所在，减少资源耗费。
2)直接与财务相挂钩，确保成品成本核算系统提供有效的信息。由于作业驱动因素说明作业对资源的消耗情况，极好地说明了作业与成本的关系。
3)简单易懂，便于协调全体员工的行动。
4)调整生产能力。如果资源少，产量大，就该加速向客户发货；如果资源过剩，就需考虑如何处理剩余劳动力和闲置设备、以及如何应付多余的原材料库存带来的额外成本。
但它并不是完美无缺的。由于其建立在作业成本法基础之上，而作业成本法有其内在的缺陷。
实施作业成本法要注意成本效益原则。由于作业成本法增加了大量的作业确认、计量和记录，增加了成本动因的选择和作业成本的分配工作，支付成本相应增加，作业成本库的选择可使用成本――效益原则平衡。
作业成本法存在一定的主观性，如在作业的确认、成本动因的选择和同质成本库的确认上，不同的会计人员会有不同的结果。
如果会计信息失真，则可能导致错误的决策。
由于我国生产总体水平比较低，大多数企业仍是劳动密集型，自动化程度低，从而使得作业成本管理不能真正加以运用，但其带来管理上的新思维对中国企业家有借鉴作用。
为什么建筑市场一直比较混乱？
为什么建筑市场集中度提升缓慢？
为什么建筑业行业利润低下？
上述现象最重要的一个原因是建筑工程造价估算困难，工程造价信息严重不透明，不透明的市场环境难以形成优胜劣汰的市场竞争机制，市场集中度就难以提高，市场就会充满无序恶性竞争。
工程总造价及时准确估算困难，主要原因在于形成造价的各关键要素，即量、单价、消耗量指标(造价指标、企业定额)，国内工程建设各方(业主、造价咨询顾问，承包商)都很难利用现有的技术手段快速准确搞准。
工程造价关键要素深入分析
从总造价计算式相关的各造价要素，以及对应的难点问题，我们作逐一分析：
总造价=∑i[工程量×单价×消耗量指标(造价指标)]
工程量
大中型工程的计量工作，在全过程造价管理过程中，工作量是相当大的，且有相当大的计算难度，如曲面弧形等不规则构件的扣减非常困难。从头到尾完整算一次已属不易，耗时巨大。全过程造价控制，要短周期不停的统计、拆分和组合各阶段工程量数据，向各管理条线提供数据，工作量更是浩大。若在过程中不能跟上工程进度，很多成本管控流程就难以实现，造成很大的漏洞。手工计算中产生大量差错、漏算也严重影响了企业效益。
建筑业产品单一性的生产特点决定了上述工作对企业来讲不是一次性的，而是每个项目都是新的一套数据，导致类似制造业的BOM(BillOfMaterial)表是没有标准的。建筑工程是大规模产品，每个工程的实物量需详细到每个构件，数据是海量的，这是已经模块化制造的普通制造业所没有的麻烦，工程量的难题就在于此。手工作业方法下，项目部每次调用统计分析数据都相当困难，企业总部核查项目部所填报的实物量数据也相当困难，造价咨询顾问核查承包商按月进度提交实物量也存在难度，很多不负责任的咨询顾问以抽查部分或打个折扣了事。
手工作业处理工程量数据已很难适应全过程精细的造价管理和工程各条线管理的需求，
单价
建筑工程所牵涉到的价格信息大致分：材料、设备、人工、租赁、单项分包。材料按产品、规格、型号、品牌、产地，分解开可超过数十万种以上。
定额站、建材信息网以及一些企业对价格信息的收集处理方法，还停留在人工处理的阶段：以信息员的名义向各供应商要数据，经过处理后，放上网或印成册子供查询。这样的方法已相当过时，价格数据的及时性、准确性、全面性与实际需求差距都很大。供应商对信息员的询价价格回应是极度不准确的，对供应商来讲，信息员询价对它不产生生意机会，一定会报高价不会推出“诚意价”。研究表明，只要是人工处理这些数据，都是搞不定的。
正因建筑业价格信息存在严重的不透明，业主对承包商的报价确认以及承包商对供应商的报价都难以轻易确认，导致建筑业采购环节问题非常多。
消耗量指标(造价指标企业定额)
建筑工程工序数量庞大，各工序项目的社会平均先进水平的消耗量水平制定确有许多难题。
材料、设备、工艺在不断变化，如何收集、编制合理的消耗量指标值？按照前苏联定额的老套路是很难跟进市场变化的。当数百位专家会战几个月的定额数据编制，发布的第二天其实已经过时了，因为又有很多新工程新材料涌现出来。
造价指标显然也很重要，全中国每年在建项目100万个左右，这些工程造价指标数据无疑是一笔宝贵财富。如何收集形成一个数据库？这一直是个难题，对行业是个难题，企业内也是个难题，至今无有良策。
全过程造价分析
工程造价是一个动态的概念，在建造过程中，设计在变更，市场采购价格在动态变化，造价分析不是工程开始分析一次就可以了。过程中签证，价格变动，设计变更，引起从量到价的变化，期中付款、多单体的项目群等造价分析，都需一个强大的造价全过程分析解决方案。当前市面上软件还只能做到人工汇总量和单机软件套价等简单功能，十分原始和落后
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管理新思维论文
摘要：
结合实际，以创新思维为研究对象，对其在建筑工程管理的应用进行研究，在分析管理创新的发展意义基础上，总结了创新思维的应用方式，包含组织结构创新、管理过程的理念创新、以及技术创新和人培养创新，通过分析可知，通过创新思维应用能够提高建筑工程管理水平。
关键词：
创新思维；建筑工程；管理；应用
引言
当前，社会经济政治文化等各个行业和领域不断发展，全行业出现繁荣发展的良好景象。随着我国现代化进程的逐渐加快，国家经济实力和综合国力有了完美提升，市场前景广阔。在这一现象下，建筑行业也呈现出欣欣向荣的发展态势，为了进一步保障建筑行业的发展，需要对建筑工程的相关工作进行严格管理。由于建筑工程管理行业内容复杂，所以需要依托良好的管理系统，为后期的管理工作提供有效基础。建筑工作的管理必须与时代发展、行业进步互相依托，从而对我国经济技术的发展提供良性影响。
1管理创新的发展意义
1.1管理创新关系企业未来发展
随着科学技术水平的进一步提升，建筑工程也获得高质量的发展，进入新的发展阶段，对中国经济技术的进步祈祷积极影响。在这一国情下，建筑企业行业如果想获得长足发展，获得更高的经济效益和社会效益，首先需要提升技术水平，进行技术管理和创新，提高全行业的竞争力和企业在行业中的公信力。通过不断完善企业自身发展，为企业带来更高利润，创造更大价值。
1.2管理创新符合科学发展要求
当前，建筑行业的管理模式需要与时俱进、开拓创新，提升科学管理的理念，形成可持续发展新模式。因此，需要不断加强学习，全面贯彻新时代社会主义建设思想，为企业发展加速，为决胜社会主义初级阶段做贡献。建筑行业要不断加强科学管理能力，为企业发展创造源源不断的`动力。
1.3管理创新提升资源使用效率
在长期实践过程中，传统建筑业的弊端不断暴露，传统建筑业对工程人员的要求较低，对工程人员的管理素质要求较低，工作人员的责任意识普遍较弱，更无从谈起创新意识。所以，在创新管理方面，企业需要提升对工作人员的管理，严格执行管理方案，提升企业的管理结构和管理模式，改进传统模式中不利于发展的部分，严格按流程开展作业，不断提高企业管理水平。
1.4管理创新将促进实力发展
当前，建筑行业的发展速度越来越快，优胜劣汰的生存模式必然进一步出现，在市场环境中，想获得发展和进步，需要不断加强企业创新管理的能力，坚持管理为先，创新保障，优化管理模式，不断促进工作效率的提升，改进工作质量，使工作在实际开展过程中不断创造新的价值，为全面提高企业的竞争优势不断创造有利条件，促进企业实现全方位进步，从而进一步提升社会建筑行业的不断提高与发展。
2创新方式的种类
2.1组织结构上的创新
管理行业的创新不能仅仅停留在一句口号上，更需要在实际实践过程中对管理理念进行逐步落实和改进，积极吸收先进管理经验和管理技巧，并落实在实际管理活动中，真正落实管理创新。传统建筑在我国存在时间长，对我国建筑行业的影响较深。因此，建筑行业的变革不是一蹴而就的，而是有一个渐进的过程。尤其是管理岗位，传统管理思想根深蒂固，在短时间内完全改进几乎不可能。所以，对当前建筑行业来说，需要根据实际发展的情况，不断对建筑行业进行变革，首先，需要完善组织结构，不断消除管理制度方面尚存的问题，新出现的问题要及时解决，另一方面，对当前的建筑行业来说，需要正确和使用马克思主义哲学观念，针对不同矛盾采取不同的解决措施。所以，根据当前改革的实际情况，可以在企业内部成立专门的管理部门，在日常管理中由于我国步将各项基本管理工作落实到位。因为我国的建筑工程企业受到传统管理理念影响较深，要先实现变革也不是很容易的，管理组织体系也难以实现预期的目标，因此，对于当前的建筑企业来说，需要积极的完善组织结构建设，并且及时的消除管理制度方面所存在的问题，不断的创新才能不会被市场所淘汰。首先要正确的理解和使用系统论的观点，针对当前的实际情况成立专门的管理机构，同时重大决策采取职工投票的方式，公平、民主、正义地解决。
2.2管理理念的创新
建筑行业想获得安全稳定且高速的发展，需要决策者不断根据市场变化的情况，对企业的发展途径和模式进行充分创新，深入市场了解相关情况，充分认识到创新对企业发展所起到的重要作用，并引入创新理念，不断改变当前的管理模式和管理状态，并将改变后的各项制度积极落实到实处。建筑行业需要立足于当前我国市场环境的要求，结合企业自身发展的实际，提出综合性解决方案，不断实现经济效益和社会效益的双向提升。在制定管理方案的过程中，既需要对对企业自身的发展现状和发展方向有清晰明确的认识，也要对建筑行业全体有清晰准确的了解，不断了解该行业的发展趋势。只有在改变传统建筑业管理风格和方法的基础上创新，才能不断促进工程质量的提升，保障工程项目的实际开展，为企业赢得更多经济效益和社会效益。
2.3管理技术的创新
技术手段的创新是维系企业不断发展、创造更高效益的首要保证，技术创新关系到企业发展的命运，其中既有对新技术的研发和创新，也有对传统技术的创新。创新是企业发展的根本，是企业立于市场竞争、始终保持不败之地的重要保证，没有先进技术的企业是失去生命活力的企业，难以获得长足的生存与发展，必然在激烈的市场竞争中被淘汰。技术创新在很多情况下都需要由企业独自完成，但现阶段对集体合作、行业间协作的要求越来越大，这要求企业在提升大量经济成本的基础上，积极吸取先进技术，与科研机构、高校等联合合作，不断提升企业的自身实力和创新能力，从而在市场竞争中始终保持有利位置，促进全行业的进步与发展。先进的管理理念与先进的科学技术手段之间的关系是密不可分的，仅仅通过人工管理的方式很难实现管理水平的跃升，人工管理不仅需要大量的人力成本，还不利于提升管理效率。利用计算机网络的管理模式，在管理过程中，可以将本需要手绘的施工图纸进行计算机绘制，提高准确性和工作效率，还可以将工程中所需要的各项资料按照不同门类进行分类管理，并根据不同类别建立不同文档，以供相关人员随时进行查阅。
2.4人才培养的创新
我国坚持科教兴国和人才强国战略，人才是企业竞争的核心优势，当前，建筑行业需要不断引进高技术人才，跟上社会高速发展的需要，满足人们日益提高的物质生活需求。只有拥有一只有活力的人才队伍，才能对企业竞争形成良性循环，提升企业的综合竞争力。高技术人才需要将自己所学的知识运用到管理过程中，不断提升管理的质量和水平，并用先进的知识服务人，用先进的技术指引人，为企业带来更好口碑。
3结语
当前，我国市场经济高速发展，建筑行业的发展归因于全行业的发展进步，也与本行业内部的变革发展密不可分。生活水平的提升，促使人们对建筑行业的发展提出了更高的要求，只有不断创新才能适应社会进步，在满足市场需求的同时，开拓新的消费市场。
参考文献
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[4]陈世伟.创新模式在建筑工程管理中的应用[J].居舍，（29）.
[5]宋文军.建筑工程管理中创新模式的应用及发展[J].科技风，2017（25）
前一阵子的一个星期日，一家大型电脑服务公司的高管团队早上7点齐聚曼哈顿，10位同僚已数月未曾谋面，这一点也不奇怪，因为他们彼此相距甚远。他们有三位驻加州，两位在新泽西，另有三位分别在宾夕法尼亚、康涅狄格和伦敦，还有两位在印度。他们散布在世界各地，原因很简单：他们的业务和顾客遍布全球。
尽管这些管理者并不定期碰面，但他们每天都大量使用电子邮件、移动电话和视频会议进行沟通。
这家公司是个突出案例，说明了组织在如何变迁，但这不是独一无二的现象。它代表了越来越多企业的发展方向。
虚拟管理
越来越多的管理者和他们的下属都不在同一地点工作，管理者可以时刻监督每个人工作的日子已一去不复返。
管理者现在需要这样进行领导：关注主要流程，同时以员工必须达到的成果来调整绩效。管理者要想做到这一点，就必须很好地理解如何构建虚拟项目，确定合适的目的和阶段性目标，规划行动，并且设计指标来分析已取得的进展。
关键在于，管理者必须比较深入地了解何时要使用现有的众多通讯手段。何时打电话最合适？召开电话会议、视频会议、电子邮件还是当面开会？研究表明，当启动一个虚拟项目时，为了就目标、重要阶段、准则和个人义务初步达成一致，面对面沟通常常是最好的方法。它有助于建立起理解和信任关系，这种关系是不可能远程建立的。例如，IBM的项目团队，就是从全体成员一次深入的面对面沟通开始的。
一旦建立起了管理或团队关系，就能用电子邮件和其它电子通讯手段来完成很多事了。话虽如此，但定期召开会议仍很重要，面对面或视频会议都可以。一般来说，面对面会议是为了解决棘手的实时问题，而虚拟会议是为了有效共享信息并评估进展。
在一个虚拟团队里创建更小规模的团队也是有帮助的。例如，我们知道有一家企业总是把项目团队分成几个小组，每个都负责一项关键任务。这些更小的个人团队共同负责成功交付并整合各自的具体任务。在这些小组工作的最关键阶段，它们通常会聚在一块工作几个星期。该公司发现，真实世界的近距离接触对绩效至关重要，它让个人可以马上对意见做出反应，更深入得探究各种选择方案，在处理问题时更有成效。
无权威管理
传统组织的设计者们担心职权范围和从属关系，他们假定，当职权范围相对较小，从属关系明确时，组织是最有效的。当任务简单，而且可以得到谨慎监督时，这一原则是正确的。但当产品或服务较为复杂，而且不容易观测和监督其创建时，它就未必是个好主意。在这些情况下，往往需要建立复杂的管理关系，因为组织正在尝试提供复杂的产品或服务，而且还是在不同的国家和地区，这往往需要创建交叉功能和跨境的工作小组。
在这种情况下，各管理者需要与并非其下属的人合作并影响他们，管理者对这些人也没有正式的权力。
这意味着，他们需要在影响他人方面有着娴熟技巧。他们要学会的最重要技巧是：建设性地劝说；鼓动性地呼吁；交换利益及互相帮助；构建联盟和征求意见。
在这种管理模式上一直非常成功的一家公司，是生产Gore-Tex面料的戈尔(Gore)公司，
1958以来，戈尔避开了传统的等级模式，而是代之以基于团队的环境，这种环境培养个人主动性，鼓励创新，并倡导在所有“合作者”之间进行个人交流。雇员们都是合作者，公司里没有传统意义上的管理者分级。
共享领导权
由于越来越多的工作由交叉功能的全球性团队完成，领导权必须越来越多地由所有团队成员共享。我们知道有这么一家公司，在关键阶段，会正式地让所有项目成员轮流担任领导职务。这种领导方法部分地是因为团队成员通常是同级员工；部分也因为目前的工作由不同地方的小组完成。为了在领导权共享的情况下获得成功，这些团队的管理者必须一开始就让小组共同为工作设立预期目标。首先，他们必须说明，共享领导权是一种绩效预期，会得到回报。其次，团队成员必须接受责任，承担并响应同级员工之间的领导。
为了在员工中建立真正的共同领导能力，管理者必须选择没有上级有力指导也能表现良好的团队成员。他们必须鼓励由团队去解决问题，做出决策。
这意味着通常要把关键决策权交给团队。这还意味着，管理者需要更多地采取协助的姿态，而不是指挥的姿态。他们必须能够在会议上示范共享领导权，换言之，要在适当的时候，将领导权移交给能够胜任的下属或同级人员。他们必须训练并开发团队中的个人与集体领导技巧。
在某些方面，这可能是最难掌握的新技巧，因为它如此背离传统管理模式，因而需要比较安心于放弃直接控制权。话虽如此，但鉴于当今职权范围扩大，工作关系遍布全球各地，共享领导权正成为一件必需做到的事情。
建立广泛的关系网络
要在没有权力的情况下完成工作，很重要的一点是拥有广泛的关系网络。在今天复杂而虚拟的组织中，管理者需要来自大范围内的个人提供的信息与支持。研究证明，关系网络与工作效率之间有直接关系。挑战在于，建立关系网是件费时的事，需要很长时间才有回报。大多数管理者把重点放在完成任务而非建立人脉上，但在当今世界，他们必须两者兼顾。
归根结底，人脉是通过工作关系建立起来的，比如在开会时，讨论时，给人帮忙时，关系就开始建立起来了。管理者可以从参加公司旅游和教育课程着手，也可以通过社交认识其他人。
最成功的管理者拥有广泛的人际网，当需要支持时，就可以依赖网络中的人。他们知道在何种情况下谁是最有影响的人，还知道谁认识谁，以及谁知道什么。他们在各个层次培养人际关系，以保证获得全方位的观点和准确的信息。
一系列新技巧
全球化为管理者带来了新的压力。管理跨国界的复杂产品和服务需要一套不同于以往的方法。
通信技术的发展意味着有众多的方式可以与遍布全球的同事交谈。然而，尽管电子邮件和视频会议因其速度快，是简单交流的不错办法，但面对面会议对战略规划而言仍至关重要。
项目团队正越来越多地被划分为小组，由于在同一地点工作，这些小团队可以更有效地工作，以完成关键的单项任务。
很大程度上，传统的等级划分将被较宽松的工作关系取代。随着直接权力的削弱，劝说和构建联盟成了必要的管理工具。
管理者不能只满足于完成工作任务，他们还必须建立人际关系，关系网可以提供更广阔的视角和更准确的信息。
来源：HR管理世界
最近与一些企业领导者沟通时，他们常抱怨现在的年轻员工对企业忠诚度明显降低，员工离职率居高不下，而据德勤的一项专门针对企业年龄30岁以下(俗称“80后”)的员工对企业所倡导的价值观的认同度的研究表明，这些员工对其中的“责任、奉献、敬业”的认同，明显低于对“成长，收益，快乐”的认同程度。这样的调查结果或许让很多企业领导者更加失望了。
如果站在一个中立的立场，这其实是可以理解的，前者的价值观是从企业受益角度提出的，而后者则是从员工利益角度思考的。这样的结果，也反映出老板与员工在企业文化认同的观念上有所差异。通常来讲，企业领导在讲文化的时候喜欢强调“员工的忠诚度”，既员工对组织的忠诚与信任。而员工对这种提法从开始的接受，到无动于衷，到现在开始出现逆反心理了。相比这种单一的忠诚，我们认为“双向忠诚”似乎更为公平和有助于企业文化管理提升。因为员工是企业不可分割的重要组成部分，员工的价值观不能被忽略。只有员工的价值观与企业所倡导的价值观紧密融合，才会呈现出老板们所期待的员工“忠诚度”。其实，笔者更愿意用“人才联接度” 来更为精准描述“双向忠诚度”的内涵。
为了进一步阐述，并具体落实这一理念。德勤提出“人才联接(connection)模型”的概念。“人才联接模型”具体包括三方面的联接，也即企业可以从三个方面加强“人才联接度”。
首先是“人与人的联接”，主要指企业通过一系列的机制，加强员工之间的沟通，合作和互助，以加强员工与员工之间纵向和横向的联接。
这种作法在很多大型外企被广泛采纳，如P&G，德勤，惠普等等。以某公司为例，该公司在华拥有近万名员工，且每年都有近千名新人加入。员工分布在14家全国各地办事处。如此规模的分散型组织，加强员工之间的联接显得尤为重要。该企业为员工设立了“工作伙伴(Buddy)”和“学习导师(Counselor)”的辅导培养机制，并且建立与之配套的有效的跟踪、评价与反馈体系。Buddy通常是与该员工同级别并拥有一定的在该企业服务时间与经验的同事，Buddy可以将公司的行政管理体系，如报销流程，人事政策，培训机制以及企业文化观等，进行细致的说明及传授，使得新人能够尽快融入环境而不至于产生疏离感。Counselor则多是该新入职同事的直接上级或更高级别的领导者，通过多种形式的辅导沟通，使得新同事明确自身责任，考核指标以及未来职业发展方向，并及时了解员工的思想动态，起到上传下达的作用。尽管工作伙伴和学习导师都没有对该员工直接的行政管理权限，但员工通过与她们的接触，可以在实际工作中看到、学到对自己有用的知识与技能并清晰认识到自己在组织中的价值，以及组织对自身的要求。可以说，这个机制的有效发挥，对加强该公司的凝聚力起到非常关键的作用。
“人才联接”的理念促进员工拓展其能力，并鼓励他们积极地从主管和同事那里学习经验，
麻省理工学院的一项研究进一步证实了这个机制的价值。该项研究显示，员工在被问及“在什么情形下，你学到的东西最多?”，有67%的人回答“通过与工作伙伴一同任务时”，只有20%的人回答是“个人做研究时”，不到2%认为是“通过工具书或公司资料时”。
其次是“人与公司愿景的联接”，即让员工感觉到对公司愿景与使命的认同，并且产生在此工作的成就感。
我们在现实的企业管理中，通常看到这样的情境：企业老板信心满怀，提出“争创一流”，“标杆企业”，“上市”等宏伟蓝图目标，而需要推动这些目标达成的企业员工却对此反应平淡，并无强烈意愿，并小声嘀咕“这与我何干”。事实上，企业文化的传统理论都认为，企业文化就是老板的文化，个人利益应该服从集体利益。这个理论的成立有一个前提，即员工不参与或只是被动参与企业管理。
如果过于强调老板的价值观，员工会觉得只是在为老板打工，是为老板实现愿景和使命，与自己无关。这显然不利于增强员工的忠诚度。“人与公司愿景的联接”就是促使公司在形成企业文化，愿景和使命时，需要纳入员工的想法，让员工参与其中，并让员工能分享实现公司目标的收益。
为达成这一目标，公司应建立有效的沟通机制，通过各种方式，将公司愿景与使命的信息传递给各位员工，并让员工感觉到，他们的工作与公司的愿景和使命是有关联的。此外，企业也应加强员工的职业生涯通道建设，使员工清晰的看到属于自己的职业规划及晋升通道。
比如笔者曾经提供过咨询服务的某大型家电集团，其拥有完整的员工职业发展通道和任职资格管理体系，可以让员工显而易见的看到自身在公司的发展前景。该公司还设计了关键岗位接班人培养计划，让员工看到公司在业务规模扩张，业务多元化，以及国际化的发展蓝图中，为员工提供了很多的发展机会和空间。
利益捆绑及共享机制是实现“人与公司愿景的联接”的另一重要举措。某通讯高科技企业职工持股的模式在全国颇具领先性。根据资料显示，持有该公司股份的员工平均每年分红收益率高达每股0.7元，投资回报率达70%.显然，“有产者有恒心”，持有部分公司股份，真正实现了“公司发展我受益”，此举极大的加强了员工的主人翁责任感。
最后是“人与公司资源的联接”，即尽量向员工开放公司的资源平台，鼓励内部专家与员工进行持续的绩效沟通，建立e-learning及知识管理平台，让员工在遇到困难时能很容易的获取公司的支持。
很多高科技公司建立内部技术论坛或BBS，员工可以在论坛提出问题，随后总能在公司找到。
某高校，宿舍管理员阿姨带着宿舍卫生管理委员会查宿舍卫生，敲一个房间门，说检查卫生，里边有个男生说出去，不允许你检查，阿姨说，对不起，根据学校有关规定来查你的卫生，里边同学说我有权不让你进来，因为我们六个人交了宿舍管理费，我们现在是业主，你进来是侵犯我个人隐私权，我有权拒绝你检查，我们六个人有权利决定住这样一个肮脏的宿舍过猪一样的生活，这是我的权利，只要我不把垃圾扔走廊里不违反公共道德你没权利管我，当时宿舍阿姨吓坏了，说这个小孩子怎么这样想，
的确，许多企业管理者对如今的8090后员工甚是头痛，过去的管理方法不管用了，沟通起来也非常困难。然而，国外文献，企业忠诚度降低了，进行标签对比，发现其实差异不是非常明显，80后和70后相比，在大中华区忠诚度只下降5%，在美国、欧洲80后的忠诚度反而上升了5%，很多变化是时代特征造成的。一种文化可能只适合某一类特定的人群，我们要能够理解80后、90后的跳槽，选择离开我们，选择到另外一家公司，薪酬问题可能是一个方面，我们要更多的关注到内心的感受，为什么愿意去那边，那边到底给了他什么?
80后、90后有很强的创造力和创新能力，意味着要破除一些旧的东西，或者开发一些新的领域和新的“疆土”，而就80后、90后面临的职场环境而言，他们是规则的遵循者，而不是制定者，80后、90后需要能够让他自由发挥空间的环境，给他一些破除规则的机会，让他有更强动力做他愿意做的事情，不停的重复，因为来自于工作施加的，而不是内在的原动力，很多80后、90后可以为自己喜欢的事情废寝忘食，不停的做很多努力和尝试。对于公司管理者来说，我们担心和害怕的是因为在公司里面没有规矩不成方圆，但是规矩对于80后、90后来说是可以讨论的事情，而不仅仅是只能遵循的事情，
在企业方面，任何一家优秀的企业如果确实要想发展的话就是要在规则制定方面让员工参与，大家一起共同制定更好的规则，这样才是更好的企业发展之道。
在万科集团，80后就占了48.7%，随着越来越多的80后进入职场，这一数据也将逐年上升。面对80后，万科选择了有意识、有准备地去适应他们、引导他们，万科的成功之处，在于“80后需要什么，万科就给他们什么”。在8090后员工管理的问题上，蒋小华老师提出42字方针：
重领导少管理——不是你有权力，而是你有魅力;
多聆听少 ——你不一定是对的，我有我思维;
讲结果少说教——你要的是结果，操作是我的事;
常激励少批评——批评令我反感，激励让我上心;
用问句少作答——请用我的大脑，拒绝只用手脚;
善用人少打磨——把我放到最合适的位置最重要;
推创新少照做——挑战权威、质疑传承、彰显个性。
8090后成长在非常优越的环境下，同时受互联网的影响，接受了比过去人更多信息和思想，有自己的思维与主见，加上经济的高速发展，企业用人相对不足，宽裕的就业环境又给了8090后管理上客观的难点。尽管如此，管理者善于与时俱进、改变自己，调整管理思路，8090后管理并不难。
80、90后的管理，难就难在管理者的脑子固化、没搞懂年轻人的内心——隔靴搔痒甚至背道而驰的管理方式，能管好?任何年代人的管理其实都有各自的特点，难管只是一个借口，没有“与时俱进”而已!例如：弹性、包容、民主、参与、平等、快乐、自由等。
劳动关系管理新思维
毋庸质疑人力资源管理已成为企业经营管理的核心。作为人力资源管理中的各个专业模块如：招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理等都已有相对成熟和成形的管理体系，而唯独使这些专业模块得以有效实施的根基——劳动关系管理，一直还没有相对成熟和成型的管理体系。本文作者在总结了多年来人力资源管理的实操经验与案例，开创性地提出了“劳动关系管理矩阵”，为构建和谐劳动关系提供有效的解决方案。
什么是劳动关系管理矩阵
今年下半年，劳动力市场上出现了两种很明显的现象，一是很多企业采取诱导的方式要求老员工主动辞职，然后再重新签订劳动合同，以此达到工龄“归零”的目的；二是集中性的裁员现象。事实上，两者都有一根共同的“导火线”，那就是《劳动合同法》马上就要实施了，新法对无固定期劳动合同，对终止劳动关系的赔偿等规定一度使得企业产生恐慌。《劳动合同法》是要保护劳动者的合法权益，但是在实施的前夜却大大损害了一部分劳动者的利益。企业的这些做法不仅给劳动者带来了不可弥补的伤害，对企业形象也造成了很大的不良影响，并且为了达到工龄“归零”的效果企业也不得不付出巨大的补偿代价。从《劳动合同法》为了创建和谐的初衷，再到造成目前企业和劳动者“双输”的局面，企业应当如何化解？为了在人力资源管理中贯穿劳动关系管理，实现新老人力资源管理体系的转换，劳动关系矩阵管理应运而生。
劳动关系矩阵从三个维度，全方位地构建起劳动关系管理的体系，从不同角度、不同角色，剖析员工关系管理的内在本质，使得行业与行业之间、用人单位中各个管理角色的位置关系更加清晰。在《劳动合同法》即将实施之际，该工具对于企业重新梳理劳动关系管理体系，科学合理地应对法律的变化将具有重要指导意义。
具体来说，劳动关系矩阵包含以下三个维度（如图1所示）：
Y轴：按企业内角色分工划分为企业所有者、经营高层、人力资源管理者、中层管理者、基层员工。
X轴：按劳动关系管理操作的四大关键环节（签订、履行和变更、终止和解除、续订）划分的规章制度管理体系。
Z轴：按行业划分，根据不同行业的管理特点建立相应的劳动关系管理体系。
■ Y轴：纵向按角色分工进行划分
● 企业所有者：企业所有者首先关注的是企业的投入产出比。换言之，所有者更关注的是在企业所处的行业环境、竞争环境以及企业的经营模式等前提下，企业内部的人工成本应该控制在一个什么合理的范围，如何在总量上以最小的人工成本实现最大产出。
● 运营层：企业的运营层不一定要很了解劳动法律法规，但一定要聘用和信任精通劳动法律法规的人力资源管理者。运营层关键要关注“合法性”和“系统性要求”两个维度。
关于“合法性”这个管理维度，可以包括以下三个方面的内容：
第一，人工成本要合法。当前有部分企业的运营层管理者忽视劳动法律成本，采用“全打包”的概念给劳动者发放工资。即将按月发给员工一定数额的薪水，工资、加班费、社会保险费用等统统打包在内。这导致的结果是：企业严重违反劳动法律法规，劳动争议也就层出不穷，受到日益严格的劳动法律法规的惩罚。这种违法挤占员工合理薪酬的做法，严重挫伤了员工的工作积极性，也使企业的招聘工作受阻，导致所录用员工的`素质明显下降，劳动力价值与价格相悖。这方面可以考虑的解决方案是采用不同的用工形式，达到俗称的“好钢用在刀刃上”的效果。
第二，要劳动关系要合法。当前有相当一部分企业存在投资关系、劳动关系不清楚，以及所有者和经营者的划分不清晰的现象。集中表现在：滥用股权激励（由经营者向所有者的角色过渡）、不签订劳动合同等方面。劳动关系不能依法确立，也就不能依法解除。
《销售管理的新思维》是作者的系列研究论文，
销售管理的新思维系列之－－一位生产总监眼中的销售管理
。本章是通过一位生产总监与销售管理顾问的对话，提出了销售管理领域一直没有重大突破的根本原因是，我们将“销售流程等同于销售人员工作流程”。
下课的营销总监
做咨询顾问有一个优势，就是你有机会近距离地接触到那些平常在行业杂志、电视媒体上才能见到的人。你可以平等地、近距离地观察他。当然，如果他相信你，他会告诉你做决定时的焦虑；如果你运气好的话，他也许会告诉你当时这些决定究竟是好是坏，以及为什么。
我是做营销咨询的，与不少企业营销总监变成了朋友。我发现这些人有两个特点：第一，“企业寿命”短，也就是一、两年，第二，收入高。我的这些朋友的年收入大多在25到40万间。今天他是张家的总监，明天“下课”在家，后天又空降到李家当高管。追踪这些人是件不容易的事！
学完TOC（Theory of Constrain 业内称为“制约法”）后，我着手研究一个专题－下课之后的营销总监，目的是让我的同事今后在面对他们时，多一份从容与自信。
研究没有我想象的顺利，但小收获不断。比如，我发现一种现象：下课后的时期不同，营销总监的话题不同。刚下课时，总监们谈的无一例外是“人事与政治”，所描绘的多是现代版本的岳飞“主上不明，奸臣当道，**亭遇难”或童话版“洁白的羔羊，陷入一群阴险资本狼中；下课一年半载之后，他们往往会做有限的自我批评。唉！用错人、对新品希望过高、太心急、战线过长…..但对自己的方向是坚信不疑；两三年后，谈起当年之事，这些总监（收入比原来多了一半）会对自己全盘否定，有的甚至对当初“奸臣”赞不绝口，“现在我们常通电话，成了朋友”。
“我现在自己管生产了”
我的一位老同事，离开可口可乐之后当了一家民营企业的营销总监，不断遭“奸臣”所排挤，最后终于在18个月后就滑铁卢了。据他介绍，这位“奸臣”是企业的生产总监，老板的创业伙伴，曾经参与谋划了不少“忠良”，手中沾满了“空降精英的鲜血”。
中秋节总监给我发问候“短信”，我才知道他又到另一家民营企业做“副总”，让我安排时间到安徽看他，说有要事协商。
我硕大的瓜子车间找到他，他一身工厂制服，挂着红绿相间的胸卡，有点像机场的安检员，比起从前糖酒会的客户联合会上的“西装革履带胸花”的形象，真有点滑稽可笑。
“我现在分管生产，我们厂的不少地方是有限开放的”他非常开心，一定要带我参观这条“世界最大瓜子”流水线。我发现他好像换了一个人似的，内敛、开心、不像过去那样咄咄逼人。
在他的办公室中，他说自己有今天，要感谢两位老板，第一个是让他下课的前任老板，第二个是这个让他搞生产的现任老板。我几乎不敢相信自己的耳朵！
“这段时间我想了不少问题，主要是从生产管理的角度反思销售管理，我想了自己15年销售管理的经历：可口可乐12年，啤酒厂3年，白酒不到两年，
好像明白了一点，但又说不清。周末这两天你老弟就不要回去，我们好好唠唠。你帮助我理一理，看能不能搞出来点名堂来”他开门见山的说，“你帮助我这些问题整明白，我还是要回去搞销售的！”
他提出要与我合作。具体步骤如下，首先将他的观点“梳理下”，变得“条理点”，然后要在两家典型的企业验证，搞两篇高质量的案例，最好能发展成为一种流派。
“现在连“盘中盘”、“2＋3”、“直分销”都变成了热门理论了，为什么我们不能有自己的观点？我们都做过销售总监，你现在又再做顾问未总监服务，我们比他们条件强多了！”他愤愤不平道。
我们现在明白了销售总监为什么这么累了？
“过去，我们总认为生产经理管理的是机器，销售经理管理的是人，人比机器复杂，所以销售管理复杂，所以销售总监累。”其实这种是不对的。
“生产管理相对容易一点，是因为它的背后有一套成熟的理论指导着，这些理论是建立在科学与严格逻辑基础上，并在一些工业巨子手中运用得淋漓尽致，后来在推广中又得到了广泛的验证。”
“自从泰勒的《科学管理法》之后，生产管理的理论流派层出不穷。这些理论变成了大学与研究生的公开课，专业的老师教授这些，社会上如你这样的顾问公司也在传授与实施这些理论中获利。就是一个Lean（ 注精益管理），出来多少书，又有多少公司因此盈利。”他随手从书架中拿出两本书，抛在我的面前，一看是《改变世界的机器》、《丰田汽车公司的案例》，我承认自己没有读过。
“你要读读，这两本是给你的！”他连参考书都给我卖了，看来他是真的，我抖擞了精神。
“可销售一直在“科学”还是“艺术”的争论之中。除了西北大学的《市场营销学》中有些销售管理的一些片断，市面上销售管理只是一些技巧堆积，背后从来就没有一套理论指导着。”
“没有理论指导的实践就是盲目的实践。老板是非常现实。销售总监非常累的原因就是没有一套理论可以参考。我现在管理生产就非常轻松”
我边做记录，边体会这些话的分量。
销售总监要向生产总监学习，而不是向顾问公司学习，更不需要到国外学习。
“我也遇到不少营销顾问，对了，你不在其中！其实他们是策划公司、广告公司与培训公司。他们擅长的是创意，并不擅长逻辑与流程。他们在企业导入的是新的概念、新产品的包装与设计、导入市场的速效方法。这些人口才是好，但大多并没有销售背景。”
“销售培训的价值更是微乎其微，有的讲的是个人成功学，所谓的“实战派们”干脆照搬外企、著名标竿企业销售模式。”
“销售管理只相当于上个世纪20年代生产管理的水平，国内是这样，国外也是这样。我认为在销售管理上，销售总监要向生产总监学习，而不是向顾问公司学习，更不需要到国外学习。”
怪不得，我最近的生意不好，原来生产总监在抢我的饭碗。我边记录并想。
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