以下是小编为大家收集的顾钱彬：“外行”的优势(共含3篇），希望对大家有所帮助。同时，但愿您也能像本文投稿人“三月兔”一样，积极向本站投稿分享好文章。
最近，顾钱彬跟老板开玩笑说：“我不一定是你最好的选择，但是我认为当时你选择我是对的，”此话源于5年前不懂IT的顾钱彬被领导调到IT部门做总监，原因是觉得他“有点IT感觉”。
38岁的顾钱彬现任中远集装箱运输有限公司（简称中远集运，COSCON）的IT总监。在调到IT部门之前，中专毕业、船员出身的他在业务部门工作了。5年来的IT总监生涯，让顾钱彬越来越体会到领导让有业务背景的人做IT总监“非常必要”。在中远集运这样一个大型跨国企业做IT总监，15年的业务管理高蕴逐渐显现出了优势。
临危受命
11月11日，顾钱彬任职IT总监不久，中远集运与有成功应用案例的东方海外签订协议，正式启动耗资10亿元人民币的核心业务处理系统，管理从集装箱订仓到货物交送等一系列业务生产流程，这个系统可谓是中远集运的全球“数字心脏”。
中远集运是中国远洋运输集团所属的专门从事海上集装箱运输的核心企业。目前，它拥有120艘标准箱位集装箱船，年箱运量为400万标准箱，运力排名世界前列，箱运份额居国内第一。中远集运的船舶航行于全球20多条运输主干航线上、挂靠100多个重要港口，在全球拥有1000多个代理分支机构，拥有一张全球航运网络。，中远集运的营业收入达190亿元。
20，中远集运的发展陷入信息化瓶颈，由于公司分散于全球的数据无法实现共享和进行集中分析，大大制约着公司的成本控制、资源管理和监控力度。以船运企业典型的航线高度管理来说，因为全球各港口的成本相差很大，为了实现运输成本最低，需要根据业务的中转规定确定成本最低的中转港。在中远集运，这样的中转规定都是通过纸面传真收发的。船舶在行进途中，由于总部、相关中转港无法获得其具体情况，致使总部对船舶的控制力度很弱，所以根本无法实现标准定舱。这使得中远集运在与国际航运企业的竞争中，明显处于劣势。于是，中远集运的管理层痛下决心，投入巨资改造企业的信息系统。
担任IT总监没多久的顾钱彬就碰上了一个这么大的挑战。那时，他还在抓紧时间补IT知识的课呢。在被调到IT部门之前，顾钱彬对发展迅速的IT并没有太多的了解，他只是在1992、1993年期间，负责过公司箱管信息系统的全球推广和使用。在那个过程中，他给公司高层留下了良好印象，为日后被调到IT部门埋下了伏笔。
顾钱彬开始负责新核心业务处理系统时，曾暗自发誓“不成功便成仁”。有些悲壮的决心源于他所承担的巨大压力公司已经连续两年亏损，仍决定投入10亿元兴建新的核心业务系统。可见公司上下对信息化期望值有多高。这样的期望让他喘不过气。对业务的深刻理解是他当时唯一的底气
有胆量迎接挑战的顾钱彬并没让大家失望，他用近两年的时间带领着他的团队完成了整个系统的开发、搭建、培训、实施等一系列艰巨工作。
中远集运的新核，心业务处理系统将全球41个国家、地区的159个口岸和网点的操作数据都集中在一起，数据实时更新。以前，口岸和总部之间只有在开航后7天―21天才能看到装载货物的准确舱单，如今，总部可以实时获得业务各流程的资料，与口岸保持同步，再也没有时间差了。
系统不变原则
作为信息技术的门外人，多年来，顾钱彬一直没有停止过“冷眼旁观”公司的信息化进程。从1993年起，中远集运就开始引进信息系统，但由于业务需求不断在改变，IT人员又没有能力对业务进行前瞻性的分析和评估，所以系统一直随着业务需求的变化而更改，长期处于变动状态中，从而影响了全面的推广和上线。超然事外让顾钱彬一针见血地找到了中远集运信息化建设停滞不前的原因――“这就像买来一辆车，一会改刹车、一会改方向盘，最后还没有开，车就面临淘汰了。”
因此，在新核心系统实施过程中，顾钱彬坚持“系统要先跑起来”。“这是企业信息化建设的前提条件，然后再在跑的过程中逐步改进。”他认为，只有先让系统运行起来，IT的价值才能够尽早发挥，系统进一步改进的内容也更整体。
顾钱彬坚持让系统先跑起来的另一个重要原因是，“可以获得高层领导的支持”。“如果领导在短期内，就看到一些阶段性成果，会极大地鼓舞他们继续投入、继续支持系统的信心和决心，
”对于如此庞大的IT系统，领导层的持续支持是成功的关键因素之一。
根据顾钱彬制定的“系统不变原则”，中远集孟在实施核心业务处理系统过程中，一旦业务与系统有冲突，就改业务流程、组织架构；在人眼系统出现冲突时，就换人。
顾钱彬看似激进的理念使中远知运的核心业务系统的实施进度非常迅速：3月，构架测试环境同年8月底，生产环境搭建完成；10月27日，在北美地区试运行，春节后，完成美国的系统切换，206月底，基本完成了海外20个国家和80多个网点的实施。
不过，顾钱彬也同时强调“系统不变原则”并不是绝对的，“因为系统毕竟不是为中远集运量身订做的，需要做很多客户化修改。”在整个实施过程中，他始终在权衡改业务流程与改系统哪个对企业风险更大。在不断的权衡中，他始终坚持“不能把系统的优势改成弱势”的原则，“否则引进系统就没有任何意义了”。
多年的业务经验累积让顾钱彬对中远集运的业务有着深刻的理解力。这使得他能站在业务发展的角度，看待IT这个工具，并利用IT手段提升企业的整体业务管理水平、经营分析能力g也使得他与公司高层领导能用同一个思维体系和语言体系进行沟通、交流。
对业务的深刻理解力，还帮助顾钱彬扫除了很多工作中的具体难题。新核心业务系统推进到中远第三某国外分支机构时，一位业务人员在使用新系统中遇到了问题，但他并未和实施人员进行细致地沟通，就简单地将之归为新系统功能上有问题，无法完成正常的业务IT人员对业务都了解不深，以至于实施过程中出的小问题被业务人员反映给公司高层，演变成“大问题”。对这些问题，只要顾钱彬在现场，都能一一排查。“这难不倒物，我就是搞业务出身的，我还不知道系统能做什么、怎么做。”顾钱彬自信地说。但在5年前，初入IT门槛的顾钱彬却没有这份自信。
借用“外脑”
纯熟的业务背景帮助顾钱彬从业务大局推广IT的策略取得了成功。但他并不否认自己在IT背景上的欠缺。为了弥补不足，5年来，“外脑”们一直是他的得力助手。
“我一直反对‘摸着石头过河’。”顾钱彬对咨询、IT等专业公司有着自己的理解。“专业人士知道该怎么走直线，那我为什么还要摸着石头过河？自己摸索只有50%的成功概率，失败概率太大了。对企业来说，失败的最大损失是丧失时间，还有对信心的打击。”
“但在供应商的使用上，要讲策略，什么时候该用，什么时候不该用，什么时候用它的什么能力，要想、清楚。”
在搭建企业的灾难备份系统中，顾钱彬选择惠普公司做咨询顾问。当系统一期实施结束、惠普公司完成了知识转移后，他准备将系统维护工作交给自己的团队，而让惠普做难度更高的工作。
如今，顾钱彬已经当了5年的IT总监。这期间，他并非一直顺风顺水。去年10月10日，由于改造公司的存储网络架构，中远集运核，心业务系统的核，心主机性能急剧下降，几乎不能使用。IT很快，各口岸纷纷来电投诉，受影响区域的老总亲自打电话给顾钱彬，询问为何问题迟迟得不到解决。
10月10日当天，顾钱彬一收到核心主机无法正常运作的消息后，就立即在现场指挥和协调各方工作。由于系统架构涉及到各厂商的产品，头绪难理。顾钱彬以一个非IT专业人士的身份，和大家一起分析问题可能出现的每个环节，为技术人员协调一切资源，为每次系统恢复时间的拖延向各口岸和公司高层解释，他打动了在场的每个人。两天后，问题终于解决了。
顾钱彬并不避讳提及这个“惨痛的教训”。“我们的IT管理的确有问题。”事情过去之后，他要求IT部门全面检查各自领域暴露出来的问题，草拟应急预案，并出台了供应商管理机制。在公司内部，实行系统变更管理、配置管理等一系列提升IT管理水平的手段。“如果IT管理眼不上，这颗定时炸弹早晚会炸，所以从另一角度看，‘10.10’事件也是好事。它明确了IT部门各个领域的改进方向，提升了整体运维水。”
年，中远集运开始扭亏为盈，预计其今年的营业收入将达到历史新高的200多亿元。这意味着“公司每年将总收入的1%―2%投入IT，应该不成问题了。”顾钱彬一边盘算着公司能拿出的口我人，一边思考着如何能得到公司高层对信息化建勋便有力支持。因此，他希望有专业机构对企业的IT投入回报做出权威的评估，用量化的数据将IT投入和效益浙于比较，“为老总们直观和客观地看待IT投入提供依据。”（李圆）
来源：《IT经理世界》
月，以图书音像起家的B2C网站当当网宣布，“计划启动C2C交易平台”，
一语即出，从不缺乏新闻的互联网领域又掀起一轮热潮。诸如“B2C的优势能否转嫁、有没有足够的钱来‘烧’”等质疑随处可闻。
对这些声音，当当并不以为然。套用其CEO李国庆的话，“当当‘网上商城’的目标已经基本实现，进入C2C市场是顺理成章的事情，就像是在商城里增开一个自由交易的市场。”
12月9日，当当网联合总裁俞渝在接受eNet硅谷动力记者采访时，再次明确表示不会跟风“烧钱”，并详细解释了自己心目中当当做C2C的优势。
“当当不会像其他C2C网站一样去‘砸钱’，我们的观点是，如果钱能‘砸’出企业，‘砸’出价值，那么张瑞敏、柳传志都会‘下课’，取而代之的是各基金经理，
” 俞渝称，企业价值，在于“一块钱能当五块钱使”，也就是少花钱，多办事。她笑道：“我非常高兴看到淘宝、易趣频繁地在电视上打广告，从事铺天盖地的媒体轰炸――这是在培养客户基数，教育市场，对当当也非常有益。”
该花钱就花，但是不花冤枉钱――这是当当在C2C领域的基本策略。
在俞渝看来，当当做C2C，有着自己独到的优势。“首先，我们会把多年来在B2C上积累的提升顾客体验的经验移植到C2C上来；其次，当当网汇聚着很大的商流，到这里来的用户都有明确目的――买东西，对于C2C，可以将已经形成的商流‘二次应用’，这是非常有价值的；最后，六年的‘卖家’身份，使得当当能为入住的个人商家提供较好的辅导，包括网上店铺的陈设等，帮助他们把店做好。”
最后，俞渝特别指出，其实目前国内的商业市场容量很大，每年单类商品的销售额都非常可观，“哪怕是分1%到C2C来，我们这几家就都会过得很好。”看得出，当当并不愿把易趣、淘宝和拍拍当作“死对头”。（胡滢）
来源：eNet硅谷动力
一、就品牌来说：隆力奇的蛇油膏、大宝的SOD蜜、螨婷的净螨皂、丁家宜的洗面奶、小护士的防晒霜、六神的花露水、立志美丽的宝宝金水、姗拉娜的收腹霜、太阳神的防脱发水、霸王的中药世家发水、奥奇力的田七牙膏等，这些都是各自品牌的优势单品，不论是销售规模还是销售利润（这里指其带来的利润绝对值，非毛利率）都有着不可替代的作用，按品牌划分，这些单品在整个产品体系中的利润率不是最高的，如果再考虑到广告投入、宣传推广、终端促销、物流仓储等各项费用的分摊因素，可能利润率是最低的，但有“规模聚集”的作用，在纯利润中所占的比重加大了。表面上看是因为“量”的作用，实质上是“资本的周转期”或者说“资金回笼期”大大缩短带来结果，比方零售价10元的产品，产品甲的毛利率为50%因为有代销、帐期、价格等原因，一年只能周转两次，所赚的利润就是10元。产品乙的毛利率为10%因为现货、经销、特价的因素一个月周转一次，所赚的利润就是12元。很显然同样是投资10元，经销产品乙要比甲多赚2元钱，投资收益增加20%的回报率。
二、就经销商来说：刚刚入行的中小经销商开始大多喜欢选择产品线较长的品牌，因为品项齐全可以互为补充，随着品牌的增加发现每个品牌都有其优势单品，原有品牌的劣势单品逐渐淘汰，经过多次“重组”。由经营单一品牌向多品牌过度，“系列产品”也向“产品群”演变，就是各品牌畅销产品的“组合体”。日化产品畅销性质也分为“金货”、“铁货”、“水货”。
“金货”就是类似“夏奈尔5号”香水的产品，精品每盎司5000美元，一个月卖出10盎司就可以了，你不是会员还不一定卖给你。
“铁货”就象“飘柔”发水，只要进了货就不怕卖不掉，虽然利润薄，但铁定不亏本。
“水货”这里所说的水货不是指进口渠道偷、漏税、 的产品，是相对“金”、“铁”货而言的“不推就不动”的不知名的中小企业的大众化产品。就目前市场情况，95%以上的日化经销商代理的都属“水货”范畴，
“金”拿不到，“铁”不赚钱，“水”再不拿就玩完。
别无选择，只有玩“水”了。既然要玩水，就要使水流动的速度加快（现金流）才能带来利润。“人往高处走，水往低处流”最简单的办法首先就是加大“落差”（追求可利用的利润空间）落差越大流动越快。其次是“口子开大”（最大限度扩大消费人群）人都有贪心，便宜最有吸引力，不仅是日化，“国美电器”、“格兰仕”都是屡试不爽，特价、买赠、换购活动也不断的进化、变异，除此之外，目前还没发现有“新特药”新功能能治疗该顽疾。
三、操作案例：
1、 特价：时间：2004年秋冬季，地点：广州好*多，产品：“*爽”80g手霜，零售价：1元，效果：共销售24000件（144支/件）销售额3456000元，投入费用率（堆头、海报、人员工资、商场扣点等）26%，赚了多少钱，自己算吧？
2、 买赠：时间：2005年夏季（两个档期14天），地点：重庆重￥百货连锁，产品：“*妮750ml首乌黑发洗发露赠送100ml润发素，零售价14元，效果：共销售1200件（18支/件）销售额302400元，投入费用率23%，赚了多少钱，你再算算？
3、 换购：时间：2005年5、6、7月，地点：北京好￥多，产品：“*妮4件套装”（200 ml发水+400 ml沐浴露+120 ml洁面乳+150 ml者哩水）凭商场的满30元小票换购价25元/套，单店月换购回款24万，投入费用率19%，无进场费（不上货架只在服务台换购）、无条码费（不经收银台，凭小票促销员换购现场收钱）不压款无帐期（当天送货，当天货款回笼）。赚了多少钱你还得再算算？
你算累了吧？我字也打累了，总之现在做日化挺难的，小场用多产品“包”，大场用单产品去“敲”。你还别说，如果集中人力、物力、财力选择最佳时间、锁定产量渠道将优势单品的潜力最大化，“鱼满舱、脸放光、心舒畅”日子过的还挺好。
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