以下是小编收集整理的培育卓越的营销文化（共含8篇），希望对大家有所帮助。同时，但愿您也能像本文投稿人“xiaoran”一样，积极向本站投稿分享好文章。
优秀的企业文化是一个企业生存发展的灵魂，一流的企业必有一流的文化，企业文化包括核心文化与亚文化，就如同中华文化与56个民族的亚文化一样，营销文化是亚文化的重要组成部分。营销作为企业的龙头工作，企业最为重视，但往往只是限于销售提成的物质激励，在文化激励、精神激励等软性层面，工作做得有限。另外，由于营销工作的特殊性，人员流失比较严重，因此，如何吸引并留住那些优秀的营销人才，就显得尤为重要。当然，人才的引进和培养是一个系统工程，既要有合理的物质激励，也要有优秀的企业文化，用文化来凝聚人心、提升士气、激发活力、创造业绩。
我们看一下营销团队激励的三大问题：
首先，营销人员普遍存在物质导向心态。
营销尤其是销售人员，往往是业绩与物质导向。很多企业的营销人员低薪都比较低，然后倡导“不管白猫黑猫，逮住老鼠就是好猫”的营销文化，这样的结果是，大家就喜欢不择手段地通过各种方式拿客户，然后获得高额的物质奖励。一旦一段时间内没有业绩，就会人心浮动，换个地方再试试。应该说，营销人员的这种物质导向、短期效应，并不全是个人心态和价值观的问题，与企业的价值观、用人理念和激励机制都有关系，要想使营销团队稳定下来，必须进行系统的改革。
其次，营销人员尾大不掉、自立门户现象严重。
培养一个优秀的营销人员是很难的，至少需要2-3年的时间，这个时候，一个对行业和产品了解、掌握核心客户资源的营销人员，往往出现功高震主的现象，当年麦肯锡兵败实达，就是源于麦肯锡的营销组织结构变革过于激进，遭到大区经理的强烈反对，进而导致大量的呆账坏账，使实达一蹶不振。牛根生原来在伊利是营销副总，正是由于总裁郑怀俊对他的担心，所以才一再削弱他的权力和影响力，最后导致牛根生愤然辞职、另立门户。所以说，如果没有很好的文化和激励机制，一个方面，企业委以重任的营销人员可能很难控制，另外一方面，优秀的营销人员由于激励机制和文化的问题又很难留得住。
最后，营销人员的专业技能与职业素养问题，学习意愿不足，
有人说，营销最难也最简单。世界有两件事最难，一件是让别人接受你的思想，另外一件是把别人的钱装到你的口袋里。营销人员要把这两件事都做好，才能让顾客成为忠诚的顾客，否则就只能是短期效应而已。原则上来讲，营销人员要成为产品专家、心理顾问、销售专才，但实际上，营销人员往往是靠喝酒、拉关系致胜。不可否认，这是中国的国情，不喝酒、不办事；没有私下交易，很多事难成。比如医药代表这个职业，但国外是非常专业的工作，他必须是某种药的专家型人才，能否辅助医生做很多用药指导工作，但在中国，医药代表成为利益链条的一个环节，专业性根本无从谈起。一个优秀的营销人员，必须要不断地学习，强化个人的专业技能和职业素养，让自己更受各方面的欢迎。
企业的成败在于营销，营销的成败在于团队，团队的成败在于文化。培养卓越的营销文化，是建设一流企业的基本法则，根据正略钧策企业文化咨询的经验，我们认为，必须要从三个方面入手构建卓越的营销文化：
第一步：提炼营销文化的核心理念
成功的人除了机遇之外，关键是有好的心态和心智模式。任正非刚刚撰文表示，自己当年在艰难处，甚至想到了死，但是坚持了下来，于是他总结自己的人生经历，提炼出华为文化的核心，那就是狼性文化，目标明确、全力以赴，但同时又告诫大家，不要想做个完人，人要学会释放自己的压力。
这些都是企业的文化，要张弛有度、动静结合，要能够帮助营销团队建立正确的价值观、职业观、竞争观、客户观等观念，这些看似简单，其实对于营销人员的培养，非常重要。
人都需要有精神支柱，人都需要寻求认同感和归属感，如果一群有共同价值观念的人在一起，有一个好的工作氛围，那更容易形成团队的合力，业绩提升得更快！
营销文化的核心理念，包括三个方面：
• 如何看待客户
• 如何看待自己
• 如何看待工作
这是三个最基本也最核心的问题，是企业必须认真总结和回答的，是每一个营销人员必须要深刻领悟的。
优秀的企业文化是一个企业生存发展的灵魂，一流的企业必有一流的文化，企业文化包括核心文化与亚文化，就如同中华文化与56个民族的亚文化一样，营销文化是亚文化的重要组成部分。营销作为企业的龙头工作，企业最为重视，但往往只是限于销售提成的物质激励，在文化激励、精神激励等软性层面，工作做得有限。另外，由于营销工作的特殊性，人员流失比较严重，因此，如何吸引并留住那些优秀的营销人才，就显得尤为重要。当然，人才的引进和培养是一个系统工程，既要有合理的物质激励，也要有优秀的企业文化，用文化来凝聚人心、提升士气、激发活力、创造业绩。
我们看一下营销团队激励的三大问题：
首先，营销人员普遍存在物质导向心态。
营销尤其是销售人员，往往是业绩与物质导向。很多企业的营销人员低薪都比较低，然后倡导“不管白猫黑猫，逮住老鼠就是好猫”的营销文化，这样的结果是，大家就喜欢不择手段地通过各种方式拿客户，然后获得高额的物质奖励。一旦一段时间内没有业绩，就会人心浮动，换个地方再试试。应该说，营销人员的这种物质导向、短期效应，并不全是个人心态和价值观的问题，与企业的价值观、用人理念和激励机制都有关系，要想使营销团队稳定下来，必须进行系统的改革。
其次，营销人员尾大不掉、自立门户现象严重。
培养一个优秀的营销人员是很难的，至少需要2-3年的时间，这个时候，一个对行业和产品了解、掌握核心客户资源的营销人员，往往出现功高震主的现象，当年麦肯锡兵败实达，就是源于麦肯锡的营销组织结构变革过于激进，遭到大区经理的强烈反对，进而导致大量的呆账坏账，使实达一蹶不振。牛根生原来在伊利是营销副总，正是由于总裁郑怀俊对他的担心，所以才一再削弱他的权力和影响力，最后导致牛根生愤然辞职、另立门户。所以说，如果没有很好的文化和激励机制，一个方面，企业委以重任的营销人员可能很难控制，另外一方面，优秀的营销人员由于激励机制和文化的问题又很难留得住。
最后，营销人员的专业技能与职业素养问题，学习意愿不足。
有人说，营销最难也最简单。世界有两件事最难，一件是让别人接受你的思想，另外一件是把别人的钱装到你的口袋里。营销人员要把这两件事都做好，才能让顾客成为忠诚的顾客，否则就只能是短期效应而已。原则上来讲，营销人员要成为产品专家、心理顾问、销售专才，但实际上，营销人员往往是靠喝酒、拉关系致胜。不可否认，这是中国的国情，不喝酒、不办事;没有私下交易，很多事难成。比如医药代表这个职业，但国外是非常专业的工作，他必须是某种药的专家型人才，能否辅助医生做很多用药指导工作，但在中国，医药代表成为利益链条的一个环节，专业性根本无从谈起。一个优秀的营销人员，必须要不断地学习，强化个人的专业技能和职业素养，让自己更受各方面的欢迎。
企业的成败在于营销，营销的成败在于团队，团队的成败在于文化。培养卓越的营销文化，是建设一流企业的基本法则，根据正略钧策企业文化咨询的经验，我们认为，必须要从三个方面入手构建卓越的营销文化：
第一步：提炼营销文化的核心理念
成功的人除了机遇之外，关键是有好的心态和心智模式。任正非刚刚撰文表示，自己当年在艰难处，甚至想到了死，但是坚持了下来，于是他总结自己的人生经历，提炼出华为文化的核心，那就是狼性文化，目标明确、全力以赴，但同时又告诫大家，不要想做个完人，人要学会释放自己的压力。
这些都是企业的文化，要张弛有度、动静结合，要能够帮助营销团队建立正确的价值观、职业观、竞争观、客户观等观念，这些看似简单，其实对于营销人员的培养，非常重要，
人都需要有精神支柱，人都需要寻求认同感和归属感，如果一群有共同价值观念的人在一起，有一个好的工作氛围，那更容易形成团队的合力，业绩提升得更快!
营销文化的核心理念，包括三个方面：
如何看待客户
如何看待自己
如何看待工作
这是三个最基本也最核心的问题，是企业必须认真总结和回答的，是每一个营销人员必须要深刻领悟的。
第二步：建立完善的激励机制
激励这句话说起来容易，实施起来很难。都知道物质要与精神匹配，但真的实施起来，却需要系统的制度支撑。
所谓完善的激励机制，包括三个方面：
首先是薪酬体系的科学性。
很多企业的营销薪酬体系都是低底薪高提成的方式，这样的薪酬结构可以使企业少负担成本，但导致了销售人员的短期效应和两级分化，客户资源逐渐集中在一些核心销售员手里，最后往往是尾大不掉、功高震主，或者留不住这些核心人才。要解决这个问题，就是要设计合理的薪酬体系，更强调团队合作的重要性而不是单打独斗，要适当建立宽带薪酬的薪酬体系，更多地体现薪酬的人性化，同时，要设立目标管理，倡导优秀的文化，只有这样，才能既让营销人员有业绩的压力，同时又提高了员工的薪酬满意度和归属感。
其次是精神激励的科学性。
很多管理者都有这种困惑，给销售人员的钱已经不少了，从把他培养起来到现在独当一面，工资已经翻了几番，为什么他还要走?有些人认为是别的企业工资高，虽然这可能是一种因素，但是据调查，员工离职原因排在第一位的不是薪酬，而是对工作的满意度，也就是工作的满足感、成就感和工作氛围。如果有良好的工作氛围，员工的离职率会大大降低。阿里巴巴的马云，现在可谓成功，但当初创业时，刚到北京是铩羽而归，从北京回杭州的时候，什么都没有了，但是他的朋友们没有抛弃他，就象马云自己说的，当初他们任何一个人在北京中关村一个月拿3000快钱以上是没有问题的，但是他们陪马云回到杭州，马云跟他的员工借钱然后给他的员工发工资，而且每天都在高谈阔论，激发创意，让大家保持对互联网的激情和热情!借钱发工资，表面看起来是薪酬的问题，其实是一种团队精神的凝聚，是一种高明的精神激励。
最后是让工作有成就感。
营销人员受环境的影响，最容易形成物质导向的心态。物质的需求最容易实现，但最不容易满足，物质需求是无止境的，而且营销人员时间长了很容易对工作失去激情，往往停留在已有的关系上吃“老本”，时而久之，工作就失去了成就感，价值观也会迷失，从而导致人心浮动、业绩下降。为了让工作充满了新鲜感和成就感，可以将营销人员的工作内容和工作地点进行变化，这样既避免了客户过于依赖某个营销员，又可以让工作更丰富化。但这样做同时要避免由于工作的变动而引起营销人员的变动，这需要领导者对下属的心态掌控和工作把握。
第三步：制定详细的行动计划
理念和制度都不会自发的执行，这也是困惑很多管理者的地方。很好的理念得不到贯彻执行，都是废话而已。要让营销文化成为营销管理的一部分，就必须将文化量化、目标化，并且与考核结合起来。
对于营销部门来说，文化并不是单独作为一个职能来出现的，而是融合在具体的营销工作中，比如我们提“客户导向”，那就可以分解为两类指标，量化的关键业绩指标和不可量化的关键行为指标。
要想使企业达成和提升执行力，将企业塑造成一个执行力组织，就必须首先在企业内建立起一种执行力文化。基于此，我们从三个方面培育企业的执行力文化。
(1)倡树理念
理念已经成为企业人格化的一种根本体现;就如同一个人生存于世就一定会有他的人生信条和做人原则一样。理念是企业员工共同信守的企业皙学，没有理念，企业的员工队伍就只能是乌合之众、散兵游勇。从这一点上说，没有灵魂的企业是没有灵魂的企业。自然，我们也无法期待一个没有灵魂的企业会产生强大的凝聚力，会集合众多员工的能量变成无坚不摧的激光束。也许我们会看到一个员工就是一只灯泡，成千上万的员工只是一片巨大的灯泡群而已，虽然灿烂，但缺乏力量。
案例
EDS执行官布朗加入EDS 之后，其首要工作就是专注在员工的信念与行为上，以改变公司的文化。1月，在一次高阶主管会议上，布朗要求与会者列出过去五年形成公司自我形象认知的最重要理念，同时也要求他们由公司未来发展的角度着眼，列出最需要的一些理念。结果大家通过小组讨论﹐得到下列的项目。
* EDS的旧理念：
o 我们属于大量生产的企业。EDS 处于一个成长缓慢的成熟产业——计算机服务外包业——特性为竞争激烈、差异小，因而利润率偏低。我们的成长不可能达到市场的平均水准。身为大量生产行业中最大的厂商，EDS 很难达成高获利成长。有收入才有利润：业务做得愈大，利润总会增多——这一信念必然导致资原配置不当。
o 每位主管拥有所有的资源——控制权是关键。每一部门都完全自主，各自保卫自己的地盘——这个信念使企业各部门间无法互助合作。
o 同事就是我的对手——这一信念和上面控制资源的信念一样，也会成为成功的重大阻碍，因为内部的竞争行为具有破坏性。我们的对手应该在外面的市场上，而不在隔壁的单位里。为了成为市场赢家，团队精神、知识分享、互助合作部绝对是不可或缺的。
o 别人都不负责任，“那可不是我的错”，我们懂得比客户多。我们的员工会告诉客户他所需要的`解决方案——这一信念使EDS 的员工不能认真倾听客户的问题与需求。
* EDS 的新理念：
o 我们可以比市场成长得更快---不但获利，而且更有效率地运用资本，我们可以逐年提高生产力。
o 我们会为客户的成功全力以赴。
o 我们会提供卓越的服务。
o 互助合作是我们成功的关键。
o 我们将做到权责分明与全力以赴。
o 我们会更用心倾听客户的话。
点评：第二份清单变成了一项改变态度的方案，而且实施对象除了最高阶主管，还包括EDS 各级主管。行为是将信念转化为行动，通过过行为才能产生成果，让该发生的事情发生。不过我们谈到行为时，比较强调的不是个别的行为，而是行为的规范：亦即在公司环境中，符合常轨的行为方式，也有人将之称为“参与的法则”(rules ofengagement)。这些规范谈的是员工该如何共同工作，对公司能否创造竞争优势具有关键性的影响。
倡树理念着眼于思维定式与行为规范的养成，着力培育执行力文化氛围。倡树了“视服从为美德”、“执行不找任何借口”、“纪律是敬业的基础”的工作行为理念，着力营造出“全心全意、立即行动、雷厉风行，负责到底”的工作作风。并以此不断强化企业的准军事化管理，使思想更加坚定、风格更加务实、执行更加顺畅、落实更加有力、合力更加强劲。
(2)关注细节
中国伟大的思想家老子曾言：天下难事、必成于易，天下大事、必做于细。细节到位，执行力就不成问题。为此，我们对安全生产头头面面、条条线线、角角落落进行全过程剖解，对影响安全生产的各种工作行为方式进行深入研究，专注“时时有标准、处处有标准、人人有标准”的细节。
(3)过程控制与目标控制
我们着眼于破除执行过程中的官僚主义作风，真正突出“一把手”在本单位的安全责任。“联责联保、责任连带、双包五连”等一系列的链式考核管理办法，使各级管理者不断的转变观念，身体力行，直接参与到安全生产的每一个环节中，亲力亲为地深入一线、参与过程、分析目标，控制结果。领导者以身作则的工作行为方式成为打造卓越执行力的助推器。
有人说，对人性的假设已从“经济人”、“社会人”转向“文化人”;有人说，未来的管理将进入“文化管理”阶段;还有人说，品牌的一半是文化……，
营销，正在渗入我们生活的方方面面，营销无处不在，无时不有。然而，那种充斥着叫卖声，弥漫着庸俗商人气息的硬式推销已经越来越不受欢迎。企业传统上具有的战略优势，如自然资源、规模经济、资金与技术优势，由于相互间的差距正在缩小而不再成为优势或不再是恒久的优势;企业在产品、价格、渠道及促销等营销操作层面上的竞争，由于信息的畅通化，市场运作规范的建立与完善，使得相互间模仿和借鉴的速度越来越快，想以此建立起长久的竞争优势越来越不可能。因此，21世纪的竞争，将是文化的竞争，让营销披上文化的袈裟，赋予文化的品味与灵魂，实施文化营销，将是今后营销人员的主要立意点。为了适应“全球营销” 的需要，在进行文化营销与保持民族特色时，还要考虑跨文化的沟通。
文化营销可从以下几个层展开：
1、产品或服务层面，
这一层面上的文化营销就是推出能提高人类生活质量、推动人类物质文明发展的产品或服务，并能引导一种新的、健康的消费观念和消费方式。如“麦当劳”产品和服务就体现了一种新的饮食文化。
2、品牌文化层面。品牌有无竞争力，能否成为名牌，并不主要取决于技术物理差异，而在于品牌是否具有丰富的文化内涵。红豆集团的“红豆”服装，其品牌“红豆”就采用了现代文化创意手法，借助人们早已熟悉和热爱的“红豆诗”，赋予品牌一种强烈的文化色彩和情感。同样，郑州“越秀酒家”用文化做大菜，构筑的越秀文化风景线——越秀学术讲座、店堂音乐、店内书店、名人字画等，提高了其品味，赢得了个性化的竞争优势。
3、企业文化层面。即在营销过程中，将企业优秀的理念文化、行为文化、物质文化、制度文化通过整合有效地传达给社会，以塑造良好的企业形象，反过来又有助于各项营销手段与技巧的顺利实施。其中，理念文化是核心，它包括了一个企业的价值观、企业精神、企业道德。
在实际操作中，以上三个层面中的文化因子越统一，则营销的效果越好。同时，文化应该有一个明确的定位。这种定位必须反映个性，随着社会主流文化的变迁，文化定位也将是一个动态的过程。
企业文化是国外在1980年前后提出的新管理概念，也有人近似地称之为组织文化或公司文化，这一新概念的产生一方面是由于随着科学技术的发展及社会的进步，在企业管理中更加重视人的因素，另一方面则是由于企业间收购、兼并及联合的迅速发展，以及跨国公司的大量兴起，如何处理好企业间及国家间的文化差异成为高层管理者必须面对的重大问题。
卓越的企业成功各有其道，但拥有优秀的文化则是它们的共同之处。
哈佛商学院分析惠普公司的“惠普之道”时，赞颂了其内部尊重个人、全员平等、全部直呼姓名的人际关系。举例说，惠普的办公场地都是一样的。其实这也是全球优秀公司企业文化的精华。
Google公司也如此，大家的办公场地也都一样。Google员工的餐谱属于重大事项，需要董事会来讨论决定的。
沃尔玛的三大基本信仰是：尊重个人、服务顾客、追求卓越。
由美国市民评选出来的一百家最受欢迎的公司中，有一家英格拉姆计算机批发公司，其董事长有一个专用的24小时畅通的800免费电话，欢迎员工随时与他沟通。
……
优秀的文化不胜枚举。作为世界上最富有的人――比尔。盖茨创办的微软也有着其独特的、难以模仿的卓越文化。
创办于1975年的微软从最早卖程序设计语言，到出售操作系统，再到向零售店出售各种应用软件产品，从国内到国外，不断获得发展。但微软始终保持着公司早期结构松散、反官僚主义微型小组文化等特性的基本部分，从而与顾客更接近，更了解市场的需要。
微软公司令人吃惊的成长速度，引起世人的广泛关注。透过辉煌业绩，我们不难发现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理，更重要的是创设了知识型企业独特的文化个性。
一、微软的文化个性
比尔。盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品位。这位精明的、精力充沛且富有幻想的公司创始人，极力寻求并任用与自己类似的既懂得技术又善于经营的经理人员。他向来强调以产品为中心来组织管理公司，超越经营职能，大胆实行组织创新，极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以重任。比尔。盖茨被其员工形容为一个幻想家，是一个不断积蓄力量和疯狂追求成功的人。他的这种个人品行，深深地影响着公司。他雄厚的技术知识存量和高度敏锐的战略眼光以及在他周围汇集的一大批精明的软件开发和经营人才，使自己及其公司矗立于这个迅速发展的行业的最前沿。盖茨善于洞察机会，紧紧抓住这些机会，并能使自己个人的精神风范在公司内贯彻到底，从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带有盖茨色彩。
二、管理创造性人才和技术的团队文化
知识型企业一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才，
微软文化能把那些不喜欢大量规则、组织、计划，强烈反对官僚主义的程序员团结在一起，遵循“组建职能交叉专家小组”的策略准则；授权专业部门自己定义他们的工作，招聘并培训新雇员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想性；专家小组的成员可在工作中学习，从有经验的人那里学习，没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训项目，没有“职业化”的管理人员，没有耍“政治手腕”、搞官僚主义的风气。经理人员非常精干且平易近人，从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。这种团队文化为员工提供了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策机会。
三、始终如一的创新精神
知识经济时代的核心工作内容就是创新，创新精神应是知识型企业文化的精髓。微软人始终作为开拓者――创造或进入一个潜在的大规模市场，然后不断改进一种成为市场标准的好产品。微软公司不断进行渐进的产品革新，并不时有重大突破，在公司内部形成了一种不断的新陈代谢的机制，使竞争对手很少有机会能对微软构成威胁。其不断改进新产品，定期淘汰旧产品的机制，始终使公司产品成为或不断成为行业标准。创新是贯穿微软经营全过程的核心精神。
四、创建学习型组织
微软人为此制定了自己的战略，通过自我批评、信息反馈和交流而力求进步。微软在充分衡量产品开发过程的各要素之后，极力在进行更有效的管理和避免过度官僚化之间寻求一种新平衡；以更彻底地分析与客户的联系，视客户的支持为自己进步的依据；系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习，不断地进行自我批评、自我否定；通过电子邮件建立广泛的联系和信任，盖茨及其他经理人员极力主张人们保持密切联系，加强互动式学习，实现资源共享；通过建立共享制影响公司文化的发展战略，促进公司组织发生着变化，保持充分的活力。建立学习型组织，使公司整体结合得更加紧密，效率更高地向未来进军。
微软公司一贯倡导员工终生学习的理念。职位意义上的培训只是员工终生学习的一种方法。公司的学习理念是：70%的学习在工作中获得，20%的学习从经理、同事那里获取，10%的学习从专业培训中获得一般来说，新员工进入公司的第一年被设计为学习期。头三个月重点学习公司的价值观、行为准则、公司文化、公司远景任务和公司政策。我们会提供其他的基本培训，如如何使用公司的设备、如何履行报销等财务手续、公司为员工提供的各种福利等。在之后的6个月里，则是一些比较深度的培训，比如如何参与公司的一些员工计划，如何进行绩效管理等。专业技能培训既包括在国内的培训，也包括国外的培训，培训时间也有长短。公司会把一些重要的培训计划放在员工网的主页上，员工看到后可以根据自己的需要向上级提出申请参加这些培训。来自他人的培训主要有上级和同事的言传身教，另外，也会为新员工寻找一个“导师”，这个导师通常是员工工作部门之外其他部门的资深员工，目的在于培养他们本职工作之外的能力和发现自己其他潜能的可能性。
文化营销的核心是——理解人、尊重人、以人为本，调动人的积极性与创造性，关注人的社会性，在文化营销观念下，企业的营销活动一般为奉行一些原则：给予产品、企业、品牌以丰富的个性化的文化内涵。那么，小资文化营销呢?首先，营销专家谭小芳老师先与您分享一下：什么是小资群体?
很简单，有一个顺口溜就可以定义他们的特征：
住公寓，开小车，工作就在写字楼;
喝咖啡，吃西餐，健身要去俱乐部;
爱上网，贪聚会，一有假期去旅游;
入会员，刷金卡，没事也要雇保姆。
……
这就是小资群体。
谭老师认为，物质资源会枯竭的，唯有文化才能生生不息。文化是土壤，产品是种子，营销好比是在土壤里播种、耕耘，培育出品牌这棵幼苗。那么，对于小资群体，我们唯有用小资文化营销，才能培育出小资品牌。谭小芳老师强调：在实施小资文化营销过程中应该注意：
1、人性化。即符合、满足人的精神需求。
2、个性化。即要有企业自己的声音。
3、社会性。即充分挖掘社会文化资源并回归社会。
4、生动性。即营销技术要灵活、创新、形象、易传播。
5、公益性。即营销活动必须对社会公众有益。
“小资”原本是一种浪漫思想的象征，独立于社会群体而存在;而在当今这个社会却演变成一种社会文化现象，甚至成为一个特定社会阶层的专门称谓。更确切的说，“小资”被看作是中产阶层文化的别称，它已经演变成社会时尚的潮流。
正因为中国城乡居民全面迈向“小康社会”，尤其城镇居民的可支配收入得到了快速提升，在中国的大中城市已经开始出现了一大批小资群体。
谭小芳老师认为，他们的出现，在很大程度上影响着城市居民的消费结构，影响着消费需求的不断分化，从根本上改变市场经济发展模式与营销理念，
“小资”一词近几年非常流行，凡是和“小资”挂上点钩的东西总是卖得很好。“小资”是目前中国都市最被推崇的生活方式，他们拥有不俗的收入和物质享受，更追求与众不同的生活品味及独树一帜的精神生活。这种“小资”生活是大学生们所向往的生存状态。28%的大学生明确表示向往“逍遥自在的小资生活”，占被调查学生的最大多数，同时有25.4%的大学生希望过上“舒适安逸的白领生活”。
小资生活与大学生既希望时尚又不愿趋附潮流的心理特征是一致的。其具体表现为：穿着上要求讲求一定的品位，但是又不能是最流行的服饰，不求最贵，但又不能缺少个人的自我风格，因为他们要保有个性;在饮食上，希望能吃遍新奇的食物，并且能经常出入一些高档的餐厅、酒吧、咖啡厅，他们喜欢喝红酒，喜欢喝荼;在文化消费上，他们都表现出一种怀旧心理，老唱片、经典电影是他们的最爱，更多地是看一些欧洲的文艺片，他们喜欢听一些外国古典音乐、爵士乐、中国传统音乐……而对于国内引进的好莱坞大片却常常是抱着漠视的态度。
旅游是这个群体的共同爱好，但是地点的选择偏重于具有古朴民风的地方，如凤凰、九寨沟、丽江、;在文化修养上，他们崇拜海明威、福克纳、马尔克斯、卡夫卡、普鲁斯特、博尔赫斯、卡尔维诺、昆德拉，他们有着极高的外语水平，至少精通英语，通晓日语、法语、德语等更好。对于现代高科技产品，他们懂得充分利用互联网作为工作、生活的工具。小资所有的一切在大学校园里都可以见到。
最近因文化营销的问题一直苦恼不已，今日所闻终于让我茅塞顿开，借此写下来与大家一起分享，
下班后，我像往常一样，坐公交车回家，疲惫不堪的我上车之后就找了个僻静之所开始打盹。不知什么时候，车上来了两个小姑娘，叽叽喳喳的，似乎聊不完的话，我被吵的睡意全无，索性不睡觉听他们聊天了。
她俩的话题由公司最近发生的事情，引申到企业文化，进而谈到公司的理念……她们各自发表着自己的见解，似乎都有点旁若无人，渐入佳境了，所幸车上人多，也很吵，似乎没有谁来理会他们的这种旁若无人。
在公交车即将开入市区的时候，坐在我旁边的一位带公文包的男士主动跟她们搭话了，问她们做什么的。她们俩甚是惊讶――她们的谈话居然引起了别人的关注。防人之心不可无，她们既没有主动去讨好也没有拒人于千里之外，只是告诉那位男士：“我们是做非常小器的。”
听到“非常小器”这四个字，那位男士似乎有点不不明就里，两位小姑娘只好进一步地解释：“非常小器乃一指甲钳品牌。”
那位男士更加疑惑了，他说自己是做采购业务的，也送过客户指甲刀，曾经在网上搜索指甲刀，根本不知道还有非常小器这个品牌，职业的敏感让他觉得：非常小器公司的推广一定很独特，
他开始打听非常小器公司的推广之道。
这的话题也引起了我的好奇，我更加全神贯注的来听他们谈话了，但是同时也为这两个涉世未深的小姑娘捏了一把汗。
看到他很疑惑的样子，感觉他对市场似乎也很懂，其中的一位女孩就为他解释了非常小器品牌之路的营销模式。当她们介绍完公司的营销模式之后，哪位男士更加好奇了，他觉得传统行业的营销模式基本大同小异，而非常小器公司的这种营销模式：分销商加盟总公司，主要销售途径是网络，但是又不完全依赖网络，主要走是团购路线。而且非常小器从来不打广告。最重要的是，小小的指甲钳年销售额接近2亿，目前是“中国第一，世界第三”。
这种营销的理念，引起了那位男士十足的好奇心。但是他觉得虽然是品牌，但是价格似乎太高了。因为他们公司也经常赠送一些礼品给客户，其中就有指甲钳套装，但是出于成本的考虑，一般控制在20元以内，而非常小器指甲钳一把就这么贵，甚至还高。那位男士感觉有点望尘莫及。沉默了几秒钟，其中一个女孩突然想到了一个两全其美的办法。根据那位男士的要求，她突然想到了名片式指甲钳，这类指甲钳价位不高，符合他们团购的要求，在市场上非常受欢迎，更重要的是，这类名片式指甲钳可以加上公司的logo，而且可以根据自己公司的喜好和要求来做，极具个性，送给客户的同时，还可以为公司做宣传，提升知名度。那位男士更加感兴趣了，一定要留下两个小姑娘的联系方式，订购这种名片式的指甲钳。就这样，她们找到了一位有价值的客户。
提起营销，就会讨论市场，说到市场，最多的就是竞争，竞争太激烈了，压力太大了，太郁闷了，已然白热化了等等无一不是形容市场的惨烈，竞争的残酷，营销的艰难，
其实，中国自古就有“以和为贵”、“和而不同”、“和实生物”的思想，正因为这样，“和”已成为当今世界文化思想发展的主流。营销的“和文化”是在社会的大背景下倡导的“和善”观、“和平”观，围绕“和平、和谐、和睦、和善”的指导思想而分别开展的系列营销行为。
为什么要提出营销的“和文化”？
营销的“和文化”提出并不是为了哗众取宠，也不是要大家背离发展的主流趋势，正是本着做强优先，因势谋大的指导思想，在和解共生，求同存异的“合作”精神下根据自己所从事的行业在新形势下更好的开展营销行为而倡议的开拓市场的行为准则。
1、 竞争的扭曲性需要“和文化”。
市场发展到新世纪，在新行业的产生前提越来越稀缺的背景下，现有各行业的竞争也呈白热化。正常来说，竞争是好事，可以促进行业的发展，提升从业人员的专业水准，促进产品的更新换代，消费者能够享受到更多的实惠，能够加快社会进步。但事实上，有相当数量的公司在面对竞争的时候不是想尽办法提升市场竞争力，而是充分的发挥出“奸商”的丑陋嘴脸，在正常的市场运作上无为而为的时候却采取竞价策略、打价格战、恶意诋毁同行、高薪挖角等见不得光的勾当。如此恶性竞争扰乱了市场正常秩序，长此以往，必将压低行业的生存空间。从行业的发展前景来说，针对如此低水平的市场营销行为有必要给其上一堂“和文化”的营销课。
2、 营销人的“和文化”教育。
记不得是谁说过的一句话：“做销售的都是流氓！”此话难免带有个人主观色彩和一定的情绪因素，但不得不承认，营销行业因为门槛较低，龙蛇混杂现象比较严重。尤其对于中小企业主单方面追求销售业绩的行为来说：“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”，在过分强调业绩至上的价值导向下，各行各业都被暴露过强买强卖的事情，
值得一提的是：营销人员的粗暴销售行为不仅直观表露出该人员素质的低劣，同时也衍射出该公司的浅薄和产品的粗糙，更为严重的问题是该营销员代表的是整个行业的门面，在一定意义上也表露出该行业的不尽人意。针对粗暴式营销人员来说，进行“和文化”教育就显得尤为必要和紧迫，尤其是在经济低迷，竞争压力空前，各行业都在强调服务理念的前提下：重视“和文化”，懂得“五讲四美三热爱”对于提升团队竞争力的效果是可以预见的。
3、 营销的“和文化”是镜花水月？
其实，从字面也可以直接理解“和文化”的精髓所指：营销“和文化”只是在营销的范围内提倡营销公司和营销从业者以“和”的精神与同业公司、同业人员及客户“以和为贵”；这在一定程度上与前些年所提倡的营销“狼文化”有异曲同工之妙。“狼文化”强调的是开拓市场的精神，“和文化”强调的是从业者的道德准则。“狼文化”强调的是外在的张力，“和文化”强调的是内在的修为，一张一驰、一内一外、相得益彰。也许有人就会质疑：同行是冤家，营销的“和文化”只不过是停留在纸面上和笔者自己内心的美好愿景吧。这的确是一个美好的愿景，不过我们也的的确确的发现，越来越多的行业组织已经在有意或者无意中在贯彻各式各样的“和文化”标准。
营销的“和文化”是大势所趋，前行的路一定还很漫长和曲折。笔者因年轻学浅未能尽述一二，只是有一个这样的愿景：希望所有的营销从业者和所有的营销公司都能秉承“和文化”的精神所引，与同业公司也好、与同业人员也好、与企业的顾客也好都能“和和睦睦、和和美美”。
营销的“和文化”尚在襁褓，望各界前辈学者、营销业同仁与各界朋友共同关注浇灌。
一个从苏北农村一路摸爬到北京，游离在愤青、北漂、营销人、咨询专家等称谓边缘的80后。联系电话: 13466783100,电子邮件: zhangyuehui1981@yahoo.com.cn
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