今天小编在这给大家整理了制定基于厂商分工的渠道模式（共含7篇），我们一起来看看吧！同时，但愿您也能像本文投稿人“知言尽”一样，积极向本站投稿分享好文章。
中国的经济地理和中国商业发育的现状，导致中国批发商的市场拓展职能的缺失，这一现状决定了中国快消品行业营销价值链的厂商职能分工。基于中国厂商职能分工的现状，中国的快消品企业必须在企业营销之道的框架内，制定渠道效率最大化和企业经营利润最大化有机结合的渠道模式。
批发商职能发育的不完整，制造商需要进一步加强产品或服务顺利进入消费领域的渠道规划工作，这一职能是快消品企业销售人员最能动也最有效的工作之一。制造商销售队伍在渠道规划方面的工作，包括以经销商重心下移为核心内容的渠道扁平化、以渠道精细化运作为核心内容的深度分销、以发育批发商市场拓展职能为核心内容的厂商职能重新分工（俗称“大商”模式）等渠道模式。无论哪一种模式，从管理的角度来看，都要求将渠道效率的最大化和企业经营利润的最大化的进行有机结合。单纯追求渠道效率，忽视费用过高、人员管理等问题，带来渠道变革成本过高，企业徒劳无功、劳民伤财、苦不堪言，这样的渠道扁平化在一片怨言中只会不了了之；寄希望批发商职能快速发育到“大商”的做法，与现实批发商职能不完整的实际情况不能有效接轨，个别行业或企业的成功经验无法在整个快消品行业中复制和推广。对于很多制造企业来说，“大商”模式带来“先烈”的风险。基于中国的商业状况，从发展的角度来看，也没有一个充分的理由来证明批发商一定能将市场拓展职能发育起来，因此厂家寄希望于“大商”的渠道模式也不能够完全成立，或者说需要较长时间的发育来印证，
因此企业必须建立在以现有环境为基础，适应未来发展方向的渠道模式。
制造商在渠道模式的选择上，基于厂商的现有分工，企业利润最大化和渠道效率最大化有机结合，在深度分销的基础上，以“大商”模式的批发商职能发育为方向，必须找到一条“中庸”之路。这就是：在精细运作终端为核心的深度营销的基础上，以厂商职能的重新分工为核心，适当地将厂家的一些职能交由批发商（如销售网络建设）来发育，同时将一些批发商的职能（如物流职能，可以交由厂家来负责，并将物流重心上移）收回厂家。我们将这种模式命名为“1+1厂商联合体”的渠道模式。这种模式强调对终端和二批的掌控，同时更多地以控制物流为核心来控制产品的流量、流向、流速，降低流费，提高整体渠道效率，追求企业利润最大化。这个模式要求：
一、制造商必须组建强有力的专业化的营销团队。
制造商营销团队建设的核心包括以市场调研、市场规划、产品研发、品牌建设、促销策略等职能为内容的市场部的建设和以销售网络建设、渠道政策、客户沟通等为内容的销售部的建设。市场部的建设要纳入企业整体经营的高度，以顾客满意为中心，从企业的角度来寻找市场机会。销售部的建设要以客户沟通工作为核心内容，建立一种商品或服务顺利达到消费者的机制，解决销售价值链条上客户沟通的问题。这种机制是在“协销”理念的前提下，对批发商的销售职能进行全方位的帮助和扶持。
厂家的营销团队要逐步发育为专业的协销营销组织，销售组织的内部专业化分工更加精细。根据细分市场和不同渠道的需要，可以设立不同的专业销售组织。如流通终端销售队伍、现饮终端销售队伍、特殊渠道销售队伍、大客户部等。厂家销售队伍的工作重心进一步下移。从帮扶一级商、二级商下沉到对终端的拜访和维护上。经销商即厂家的办事处，个别的行业还要专门成立终端服务的助销组织。如啤酒行业专门成立以终端服务为工作内容的访销处，访销员专职负责终端的拜访和服务。专业的营销组织的发育能确保市场的精耕细作，保障对市场的管控，在“最后一公里”最大程度上的影响消费者，提高顾客的满意度。
中国快销品的渠道发展多姿多彩，常见的形式有厂家自建渠道直供终端、全国经销商代理制、省级代理制、市级代理制等等，
做品牌的厂家早期没有自己的队伍，都必须依靠各地的经销商，经销商占据一个省或数个城市，这个时期我们称之为大经销商阶段，随着市场的深入，产品线的增多，厂家往往将区域划小，这个时期我们称之为小商阶段。大商阶段的主要优点是市场切入快，缺点是渠道的开发不够深入。小商阶段的优点是终端下沉，缺点是管理成本加大、效率减速。
面对这种情况是加大投入对小商模式进行精耕细作还是回归大商模式？许多快消品和手机等行业都是死在精耕细作的小商模式中，这也成了许多品牌的魔咒，为什么？因为超出管理能力的市场扩张、终端下沉是一厢情愿的理想。说起市场看似简单，但却涉及到企业的方方面面，比如企业文化、人员素质、品牌影响力、产品价值创新、资金实力。。。。。
只要有一方面能力跟不上就会出现危机。随着渠道的下沉，渠道种类增多，终端网店数量迅速增加，犹如在大海航行，风高浪急、险象环生，掌控难度可想而知的。那么简单的回归大商模式吗？也不行，简单的回归大商经销的渠道模式从某种程度上讲是一种倒退。
许多公司在市场扩张的过程中也遇到了如此的烦恼，便和大商一起进行了渠道变革。将自己的办事处业务人员和促销人员划归大经销商管理，这样便减少了人员费用和劳资风险，而经销商则根据自己的能力和需要选用厂家划归过来的业务人员，厂家在原来的办事处只留下一名业务员，省级经理只配备一名业务助理。实现了所谓的“厂商分工、营销分离”。这种看似理想的渠道层级上移、回归大商，厂家是甩掉了包袱。但是随之而来的问题却使厂家更加烦恼：市场话语权交给了经销商，厂家业务人员无所事事、新产品推不动、窜货乱价加剧等等，这都是厂家撤销办事处，降低了对市场控制的恶果。怎么办？
我们回归到本源看问题，渠道的下沉和上移本来无所谓对错，都有成功的先例，重要的是看我们的战略目标和管理控制能力，
市场扩张渠道下沉，就必须具备产品线丰富、利润空间高、管理流程清晰，品牌影响力大等条件，否则就会 。渠道上移也不能简单的一股脑的将所有问题都甩给经销商，这种盲目的“减负”方式是企业丧师失地的开始。
解决问题的办法是正确的理解和操作，“厂商分工、营销分离”。营销从大的职能上分，可分为“营”和“销”。厂商分工、营销分离。是将本品牌整个营销链上的所有职能都例出来，然后进行厂商分工。厂家主“营”、商家主“销”。
“营”包括：营销计划、产品线开发、品牌推广、竞品调研、窜货管理等。“销”主要的工作是：渠道开发、终端网店开拓、物流配送等。
如果机械将“营”和“销”进行分离，就会出现营销管理上的“真空带”，比如，促销落地、产品培训等等。
所以厂商一体化的渠道变革正确的做法应该是，根据企业的发展规模不同，建立以省或者市为单位的营销管理平台，厂家充实“营”的队伍，队伍精干高效。主要是通过顾问式营销的方式对市场进行管控，主要工作包括：市场规划、价格管理、品牌落地、新产品推广；而从“销”的具体业务上脱离出来。经销商的队伍除了做好“销”的工作之外，还要肩负，品牌在终端落地的工作。这样就形成了“营”和“销”的辩证统一。厂家队伍就不会无限制的膨胀而带来管理成本的增加，同时又不失去对市场上的掌控权。
关于作者：
喻国庆：实力派营销专家，曾就职于三株药业、可口可乐、中国科键、创维移动等知名企业。有的营销经验，营销高管任职经历，管理过5000人的营销队伍。对营销体系建设、优质渠道打造、经销商管理、品牌建设与传播等放方面有独到的见解。联系电话：18025347197， Email：630655744@qq.com查看喻国庆详细介绍 浏览喻国庆所有文章
企业的渠道扁平化，除了为企业带来极大的管理压力之外，对于企业来说，不得不面对众多的经销商队伍，在现代的商业社会中，商业竞争的具象化，映射出厂商管理的模式的推陈出新，这边是高度集中的事业部制度，那边是灵活机动的渠道扁平，面对渠道变革的经销商们也开始思考自己的未来，究竟该走向何处。
在传统的市场格局下，经销商的发展经常会出现后向一体化的格局，经销商为了业务的深入，经常向自己熟悉的产业链的上游发展，这样的结果就导致了，很多经销商发展误区，认为自己具备了开展多元化业务的能力，高估了自己的经营能力，低估了行业的进入门槛和资金实力要求，结果导致很多经销商赔了夫人又折兵。
为了解决经销商多元化的发展动向，吸引更多的经销商能够稳定的经营公司的产品，成为公司的战略发展伙伴，很多企业选择了厂商一体化的发展模式，让经销商真正成为企业的一份子，在这个过程中，对于企业和厂家都会遇到下面的问题，我们来剖析一下。
一、 厂商一体化呼吁更强的厂家管理输出能力
对于厂家来说，厂商一体化要求厂家肩负更多的商业管理的使命，面对激烈竞争的行业，面对人才稀缺的市场，企业要独自和坚强的面对，作为厂商一体化过程中，经营管理的主要输出方，厂家要为新的经营主体输入更多的管理。在这个过程中，厂家除了要为一体化的企业注入管理以外，还要关注企业自身的成长性和发展性。
二、 厂商一体化要求经销商做到凤凰涅
经销商的幸福生活不是从厂商一体化刚刚开始的那一天开始的，对于经销商来说，厂商一体化意味着更多的资本驾驭的付出，已经习惯于独来独往，自己说的算的经销商，此刻面对的不是企业的压力，面对的是自己放权之后的痛苦感受，
痛苦往往都是短暂的，对于一体化之后的企业来说，更加规范和正规的体系在等待着他们。更加具有挑战性的明天在等待着他们。
三、 厂商一体化是一次渠道能力提升的全方位整合
对于销售而言，似乎永远存在着一个无法调和的矛盾，那就是企业和经销商的矛盾，经销商的被压迫感始终没有通过体制的改革方式解决，但是对于厂商一体化的模式，就成功的解决了这样的难题。厂商一体化从渠道变革上，实现了厂家与经销商一次平等的对话机会，在渠道与资本合作层面实现了资本与渠道的对接。经销商渠道的管理能力结合厂家强大的资本输出和管理输出能力，对于渠道管理是一个非常大的提升和巩固。
厂商一体化也不是解决所有渠道管理问题的绝世法宝，厂商一体化只是渠道管理的一种模式，从模式而言，必然也存在着一定的管理缺陷。但是，就厂商一体化的管理模式而言，是对渠道管理模式的一种有效的试验和探讨，相信对于提升渠道管理的能力和水平，将起到积极的作用。
关于作者：
崔学良：崔学良，圣象管理学院院长，上海交通大学EMBA特聘教授，吉林财经大学企业发展中心特邀研究员。专注于终端营销管理战略提升、终端消费者行为研究和终端实战技能提升的研究、实践和培训工作。著有《家居建材店长实战手册》联系方式：13801784088，邮箱：cuixueliang@126.com查看崔学良详细介绍 浏览崔学良所有文章
-06-13 来源：中国营销传播网 作者: 崔自三
经济危机条件下，该是厂商坐下来梳理渠道的时候了，作为厂商，我们需要思考的是，哪些渠道可以保留，哪些渠道可以放弃，哪些渠道应该提升？优化和整合渠道，我们应该遵循什么样的原则？如何才能有步骤地优化和整合渠道？整合渠道有哪些要点？这些都是本文所要讨论的。
渠道优化应该遵循哪些原则？
1、宁缺毋滥。中国有句俗话，叫一只老鼠坏一锅汤。对于渠道优化来讲，我们应该坚守一个准则，那就是宁缺毋滥，那种“剜到篮里就是菜”的做法，到一定的时候，必然会让企业很受伤。曾经有一个生产香皂的企业，由于过于强求新市场的开发，同时又没有给予营销人员一个量化的经销商选择标准，结果，就把一些不合适的，比如类似地痞、无赖的经销商吸纳进来，造成后期合作出现很多摩擦，一些经销商甚至不再合作，从而形成夹生市场。因此，在当前市场环境下，厂商应该遵循宁缺毋滥的原则，对一些不适合企业发展的经销商，要有步骤、有计划地予以调整和更换。
2、重质量而不是数量。一些日化行业的中小企业，往往容易犯一个毛病，在经销商开发与管理方面，过于重视数量，而轻视了客户质量，结果造成损耗大，市场单产不高，资源投入浪费等，一些偏远的经销商，由于销量小，运距远，在市场不景气的情况下，难以形成规模效应，出现“赔钱赚吆喝”的现象。因此，当前形势下，厂商应该更加重视经销商的质量，而不仅仅是数量，要通过淘汰一些比如跨区、跨界，以及较为偏远地区的赔钱客户，开发一些有潜力、合作意愿高的新客户的方式，来确保客户的数量和质量能够达到一个平衡。
3、三三制原则。所谓三三制，也就是企业的经销商的年龄要老中青相结合，50岁以上的占1/3，50―40岁的，要占到1/3，40 岁以下的要占到1/3，国家现在也是倡导干部年轻化，作为厂商在对经销商的选择方面，也要尽量体现年轻化、知识化。一个人随着年龄的不断增长，思想一般会逐渐趋向保守，因此，要想让经销商团队保持激情与活力，就一定要保持经销商年龄结构的合理化，作为厂商，在开发和选择客户时，客户的平均年龄不宜偏大，以保持经销商团队的爆发力、战斗力。
4、重视互联网。渠道优化的另一个重要工作，就是除了传统渠道外，还要重视互联网渠道，现在已经是网络应用化时代，互联网的出现，改变了传统的销售渠道业态，因此，无论企业是否意识到，作为厂商都必须要重视网络销售，并把它作为一种重要的渠道补充，它同时还是一种低成本销售模式，实现了渠道的扁平化，最大限度的拉近了与顾客的距离，方便与客户进行一对一的沟通与交流，会激发企业的创意，更好地洞察和满足、引导客户需求，提高客户的满意度和忠诚度。
渠道优化步骤与方法
要想进行渠道优化和整合，就要讲究方法与步骤，以下是渠道优化的四大步骤与方法。
1、渠道分类，
将经销商按照对企业贡献的大小，也就是按照销量或者利润，进行排队。我们可以对客户进行A、B、C分类，即核心客户、重点客户、普通客户，给予一定的分类标准，但需要注意的是，我们要对比分析这些客户近年来、近几个月的销售趋势，是上升了、还是下降了，上升或者下降的原因是什么？从而研判客户的市场走势，为优化与整合决策做准备。
2、制定优化和整合方案。分类之后，作为厂商营销负责人，就清楚了哪些核心客户是应该重点支持的，哪些重点客户是需要进一步提升的，哪些客户是需要淘汰、增加的，从而制定出一套优化和整合方案，具体包括优化整合的区域市场、对象、时间、方法与步骤、善后事宜等。
3、确定辅导计划、提升计划、汰换计划。方案制定出来之后，作为厂商营销管理人员，还要附加具体的计划书，也就是对核心客户的辅导计划，比如，要做顾问式销售，具体怎么操作；要对重点客户进行提升，如何一步步进行市场帮扶，帮扶哪些内容；对不合格的客户进行淘汰，怎么样淘汰，是不是需要“骑着马找马”，是否可以分产品、分渠道，通过增设客户的方式，来解决由于客户汰换，而有可能带来的市场份额下降或者夹生。
4、检核和改进。在优化与整合方案以及计划实施过程中，厂商要不断地对自己的优化与整合实施情况进行检核和反省，发现问题，及时拿出改进和完善方案，避免由于渠道整合而出现大起大落的情况。比如，优化与整合客户，可以采取“摸着石头过河”的方式，先在一些区域市场进行试点，从而总结出一套好的优化整合模式，然后在其他市场复制推广，最后，形成全局性实施，这样就避免了由于优化和整合过快、过猛，而市场一下接受不了，从而造成市场业绩大幅下滑以及营销人员流失的风险。
渠道优化和整合“六字诀”
1、培养。开发一个新客户，是维护一个老客户成本的5倍。因此，如果能够培养提升的，就尽量加以培养，自己培养出来的，不论是大小客户，都能够充分保证其忠诚度，因此，厂商要注重对客户的培养工作，具体操作就是要制定客户培养计划，通过派驻得力营销人员，通过营销政策的适当倾斜，通过策划市场，逐步让客户做强做大。
2、转化。在进行了A、B、C分类之后，这并不是一成不变的，经销商是有可塑性的，他们之间可以互相动态转化，作为厂商一定要制定年度客户转化方案，努力将有潜力、有思路的经销商予以重点关注，通过产品的有效铺货、陈列、终端活化与促销，促使C类客户向B类客户转化，B类客户向A类客户转化，在转化的过程中，实现市场升级与客户升级，不断地扩大市场份额。
3、汰换：企业发展壮大的历史，就是一部优化、整合和汰换经销商的历史，因此，对于在合作中，确实跟不上企业发展步骤，而又不思进取，小富即安，缺乏学习力的“鸡肋”经销商，作为企业要果断出手，及时进行更新和汰换，比如，有的“老油条”经销商，业绩也不大，属于“一瓶子不响，半瓶子咣当”类型，经常对厂家即营销人员吹毛求疵，甚至经常“起哄”，对于这类的“害群之马”，不妨果断出手“砍之”，从而通过净化、优化队伍，保持客户团队的正面、积极、向上。
总之，新的形势下，厂商要重新检视现有渠道队伍，在当今渠道为王，渠道制胜的条件下，我们要想赢在渠道，就必须不断地优化与整合客户队伍，通过客户分类，横向和纵向研究客户发展趋势，从而做出是培养、提升，还是汰换，但我们更需要通过客户之间的互相转化，不断地提升客户，真正地打造出一支厂商一心的客户队伍，更好地应对市场挑战，在经济的“冬天”里，抱团形成合力，共同将市场做强、做大。
在工作中，我经常碰到这样的问题，那就是一个产品即将上市，我们需要做产品上市营销策划方案时，很多人就会习惯性地去套用“营销4P”来思考问题，因而我们经常会被问到的是，这款产品采用什么样的渠道模式来销售？是国包还是省包还是直供地包或者直供零售店专卖等等？
对于我们这样一个销售手机有十年历程的企业，一款产品的上市，居然仍会有某些主管领导会问这样的问题，确实很雷人，除了个别产品可以适用于在电视购物或者网络购物等方式上有所选择外，其他的一些产品，我真不想回答，我觉得不需要回答，因为答案太简单，即：原渠道模式。或许有些领导会说啦，没有创新呀？面对领导质疑而坚守已见的人，我知道你是懂渠道的，但你受到领导的质疑，于是有些人就会开展所谓的“渠道创新”，不管是否具备可行性，就只管异想天开的创新，比如说网店销售呀，信用卡销售呀，等等之类的。并不是我排斥新生事物，但至少在今天，尤其是做一些主流手机的人来讲，什么网店销售、信用卡销售等，都是非主流的，更何况，用这种非主流的渠道来销售产品时，还需要你的产品有一些差异化的地方，否则，还真难敲开他们的渠道大门。
新入行的企业，有很多的选择，渠道的选择就是商业模式的选择，商业模式的选择，就是企业竞争力打造的方向，是这个企业品类产品的通路模式确定，又岂有出一个产品，就确定一个商业模式的选择呢？
从某种程度上来讲，渠道模式代表着一个企业的商业模式，或者可以说，渠道模式是商业模式的重要组成部分。一个企业的商业模式，正如一个国家的国家体制一样，谓之“国之大体”，岂是随随便便想变就变的呢？
从企业内在的运作来看，一个成功的渠道模式运作，其背后是一个企业运作体系的匹配与紧密协同，这就谓之“体系”，
可以说从产品定义、产品实现、产品推广、商务支持、客户管理、组织结构、费用模式等都会以渠道模式为龙头进行适配，而且需要运转一段时间才有可能跑顺流程、运转出高效率。
当然这并不代表着一个企业的渠道模式可以一成不变，因为为市场竞争的环境在快速地变化，但这种变化都是一种适应市场的完善，而非跳跃式或者颠覆式的变革。正如我们手机企业一样，首先制定以省级区域包销的方式做为立企之本，从大结构上对传统洋品牌形成冲击，这是因为做为一个新入行的企业，我们有选择一个新渠道模式的条件。在随后的业务发展中，随着国美、苏宁介入通讯领域、全国性连锁卖场的崛起，我们要适时地做如渠道模式上的变化，即在原省级区域包销的基础之上，开辟直供全国性连锁卖场的方式来适应市场竞争。这些变化，都是对原渠道模式上的局部修正与完善，故而能够有一个较为稳定的发展。
上述仅是对渠道模式表象的一种理解，但渠道模式绝不单纯只是一种架构，不是一个画出来的渠道结构图。渠道模式是厂商合作关系的一种界定，是厂方商业政策的大纲领，大政方针，厂商之间的业务往来、沟通交流均来自于渠道模式所构架的路径。通俗地说，就是在一个大架构下的厂商关系。而如何来调动渠道成员的商业运作来实现商业成果，谓之“统御”。
统御有道，也有术，留待下次分享！
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：yincxue@yahoo.com.cn
如何去制定渠道销售工作计划
销售工作计划是每一个销售员工作的依据，大公司的销售员写销售计划书是必做的工作。当然有很多小公司对销售员不计划，不培训，不指导，只追求销售量。可想而知，大多数销售员都难以完成销售任务，公司所制定的销售任务也变成了空中楼阁，根本只是个摆设或者一纸空文。那么，作为一个销售员该怎样对待销售工作呢？我认为要成为一个优秀的销售员，无论你是在什么样的公司，无论你面对什么样的老板，精心的制定销售工作计划是你做好销售任务的根本。那么你如何制定销售工作计划呢？
刚做销售员或者刚到一个新的公司，你所要做的工作是先了解产品，再了解销售渠道，再了解市场。先不忙着写销售计划，等你觉得对市场情况，产品情况都有一定的了解后，就要写出第一份销售计划。这份工作计划应该是你销售思路的体现，并不需要写出具体的任务，只需要写出你自己销售途径，怎样培养客户以及你对产品销售的认识。总之，是一份销售渠道和销售方法的概要。当你已经更进一步得了解市场后，再对自己的计划做以调整和补充。
一般写销售工作计划包括以下几个方面：
1.市场分析。也就是根据了解到的市场情况，对产品的卖点，消费群体，销量等进行定位。
2.销售方式。就是找出适合自己产品销售的模式和方法。
3.客户管理。就是对一开发的客户如何进行服务和怎样促使他们提高销售或购买；对潜在客户怎样进行跟进。我觉得这一点是非常重要的，应在计划中占主要篇幅。
4.销量任务。就是定出合理的.销售任务，销售的主要目的就是要提高销售任务。只有努力的利用各种方法完成既定的任务，才是计划作用所在。完成了，要总结出好的方法和模式，完不成，也要总结，还存在的问题和困难。
5.考核时间。销售工作计划可分为年度销售工作计划，季度销售工作计划，月销售工作计划。考核的时间也不一样。
随着酒水市场竞争的日趋激烈，营销环境已经开始了对酒水厂家和经销商提出了更高的要求，未来的商业竞争，已经由过去的某一节点上的竞争，升级到整个营销系统的竞争。
厂商之间如何相互联合，如何整合，如何成就系统的、持续性的运营模式，如何达到协同管理的合作关系已成为当今厂商最为关注的问题。
在整个协同管理过程中，无论是酒水厂家还是酒水经销商，必须坚持一个核心点：就是确保有一方能够主导整个过程，整合双方的资源，界定好厂家和经销商在各个环节承担的职责，并且共同承担起关于产品、渠道、终端、促销、培训等资源共享平台，产生互动，不断沟通，保证协同管理中任何一个节点，避免产生矛盾、扯皮、脱节等现象的发生。
就目前酒水厂商协同管理思路而言，主要集中体现在以下五个方面：
一、产品协同管理
如何才能不断开发出满足市场和经销商需求的产品，并确保新品上市成功，这是厂商持续合作的关键。在这个环节中，厂家要主导产品开发的过程，依靠经销商的参与，提高产品开发的成功率。
1、厂家业务人员、研发人员、高层领导应该多深入市场一线，走访经销商、零售商，建立多渠道的信息来源，了解经销商对产品的需求，充分听取经销商的建议，开发适销的产品满足市场需要，
2、厂家要和经销商共同关注产品的生命周期，避免盲目开发产品，没有规划，很随意，造成产品线定位的混乱，新品种和老产品形成竞争，大大缩短了产品的生命周期，往往开发成功一个产品，另外一个产品就要被淘汰。
二、渠道协同管理
随着深度营销的白热化，虽然有些厂家在渠道管理上，不断的向下游拓展，但是众多的企业依然还是很难把握整个渠道和网点资源，缺乏对终端的精细化服务管理，对市场的精确化把握，特别是对销售团队的管理和考核，还是存在着力不从心的问题。
所谓渠道协同管理，就是把综合优势明显的渠道成员或者厂家来承担领导者和管理者的角色，着眼于各渠道各成员的长期合作结盟与共赢互利，从而来形成具有战略协同关系的营销渠道，追求营销上的整体效率和整体利益最大化。
在现实中，许多企业的渠道建设和管理水平已经能够达到这样的境界，如：娃哈哈的经销商联销体，使得他们能以2000多人的营销队伍，管理2万多经销商，掌控几十万个零售终端，能在全国范围内深入三、四级市场，让其对手望而兴叹！
酒水企业通过协同渠道管理，建立主要竞争对手、核心经销商、核心终端网络等营销数据库；通过渠道协同管理，深度挖掘营销价值中的核心资料，来合理规划营销资源，建立目标管理责任体系和营销系统支持平台；通过渠道协同管理，深度挖掘市场运作情况，强化对区域市场精耕细作，加强掌控终端网络的执行情况，强调市场份额的数量和质量。通过协同渠道管理，提供对核心经销商的经营管理和利益提供全面的服务支持，深化客户关系，包括对核心经销商的培育、维护、支持与服务，提高其分销效能以及与企业、终端网络的系统协同能力。
★ 支部分工
★ 党支部分工
★ 合伙人分工协议书
★ 科室岗位职责分工
★ 党支部委员分工
★ 工作队职责分工
