今天小编在这给大家整理了企业培训需要克服的五大弊端（共含8篇），我们一起来阅读吧!同时，但愿您也能像本文投稿人“boo是小熊”一样，积极向本站投稿分享好文章。
企业培训，是企业实施有效人力资源管理及提高员工素质的重要途径，日益受到企业重视。但是，企业培训应该克服弊端，以求取得最佳效果。
一.出现培训对象错位
主要表现是一些岗位的骨干，本应该跟上知识的更新，但是由于工作脱不开身，长期不能得到外出培训的机会。往往出现让工作一般、能离开的同志“顶替”现象。
二.重理论，轻实践
企业培训时，往往只注重传授书本上的知识，却忽视了对员工在实践中分析、解决问题能力的培训，理论与实际反差很大。由于忽略实际技能培训，使被培训员工的说与做的能力，成了两回事。
三.重文凭，轻技能
有的企业重视各级干部的文凭取得，甚至出现企校联合办班，给干部提供追赶时髦、拿“大”文凭的机会，却忽视了技能工人的培训和企业的实际需要。
四.培训缺少规划性
今年企业培训一点这内容，明年又换新材料，培训知识没有系统性、连续性。培训应该根据企业生产经营管理的需要，做到善始善终。
五.培训管理不严格，考核评价脱节，被培训人员无压力
应该重视企业培训效果的考核，也为下一次培训提供经验和思路。有的时候，甚至是花钱不少，却没有在生产经营中真正发挥作用。
现代企业，在越来越重视员工培训的同时，开展的员工培训逐渐呈现出知识化、高科技化、社会化等五大趋势。本文就来分享一篇企业员工培训五大关键，希望对大家能有所帮助！
关键要素一：样板――“师傅做给徒弟看”
样板即根据各项标准要求所做出来的模板，是员工日常工作的参照物。
培训者必须按各种工作标准做出样子来，以最直观的方式让被培训者明白什么是正确的。
关键要素二：协同――“师傅徒弟一起做”
协同即带领、陪同员工完成各项工作。
培训者按工作标准做出样板后，要亲自和被培训者按样板要求共同完成各项工作，一方面使被培训者更理解样板内容，另一方面可以帮助被培训者解决初次工作遇到的困难和心理障碍。
关键要素三：观察――“师傅看着徒弟做”
观察即通过对员工工作的全过程进行观察，以了解员工工作中的优缺点。
经过“样板”和“协同”后，被培训者已具备一定的操作技能，这时培训者不能再帮着被培训者去完成工作了，而要让其独立完成。这时，培训者一定要站在被培训者旁边，选取不影响被培训者工作的位置进行观察，并进行记录，对做得不足的地方进行标注。
关键要素四：纠正――“师傅指着徒弟做”
纠正即根据观察被培训者工作的结果，指出做得好的和做得不足的地方，然后对做得不足的地方进行纠正。
纠正是确保过程指导效果的一个重要环节，但培训者在纠正时要注意以下几个要点：
1、纠正不足前要对被培训者做得好的地方进行肯定和表扬，最好是当众表扬;
2、纠正不足时最好把被培训者拉到一边，单独进行讲解，同时多做演示动作，以加强记忆。
关键要素五：强化――“师傅逼着徒弟做”
强化即按照样板标准坚持做下去，最终形成习惯。
强化是一个长期的过程，培训者必须逼迫被培训者不断坚持去做，而且要根据样板标准做出考核指标，没达到标准的要进行处罚。这五个步骤有效完成后，被培训者也就可以“出师”了。
[企业员工培训五大关键]
员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，本文就来分享一篇企业员工培训的五大方法，希望对大家能有所帮助！
建立规范的、科学的培训制度 鉴于人力资本在现代经济增长中的决定性作用，很多企业迅速增大教育培训投入。为了搞好企业教育培训，许多企业设立了专门的培训机构和培训人员，制定有规范的培训制度。可见，企业教育培训越来越受到高度重视，并正在走向规范化、科学化。
企业培训方式由简单化向多样化、科学化发展 企业培训发展到全员的教育培训，上至董事长、总经理，下至一般员工。目前，随着管理国际化，培训能在不同文化背景下胜任工作的经理人员身上，一些高科技的大公司还承担了相关的用户培训，通过培训用户，使自己的产品充分展示效能，以扩大影响和销售。而且现代企业多采用电化教学、研修讨论、模拟演习、职务轮换、自我测评等更先进和科学的手段，大大的改变了传统培训方法。
思想上重视，行动上支持 没有高水平的职业教育，就没有高素质的员工队伍。要在思想和行动上真正关心和支持职业培训工作，根据实际需要举办职业学校和职业培训机构，强化自主培训功能，加强对职工特别是一线职工的教育和培训，形成职工在岗培训制度，实行培训、考核、使用、待遇相统一的政策。
做好培训前的需要分析 培训成功的一个重要前提是培训要有针对性，要明确培训是否有需要，以免造成不必要的资源浪费。以现在企业发展对人力资源开发的实际来看，需覆盖组织和个人需求各个层次。因此，做好培训前的需要分析，一是对企业进行分析，二是对工作任务分析，三是对个人进行分析。通过分析个人的工作绩效是否符合要求，了解个人的特点，确定个人在工作岗位上需要哪种技能、知识态度，从而制定适当的培训内容。
讲授法
属于传统的培训方式，优点是运用起来方便，便于培训者控制整个过程。缺点是单向信息传递，反馈效果差。常被用于一些理念性知识的培训。
视听技术法
通过现代视听技术（如投影仪、DVD、录像机等工具），对员工进行培训。优点是运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明。但学员的反馈与实践较差，且制作和购买的成本高，内容易过时。它多用于企业概况、传授技能等培训内容，也可用于概念性知识的培训。
讨论法
按照费用与操作的复杂程序又可分成一般小组讨论与研讨会两种方式。研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通。优点是信息可以多向传递，与讲授法相比反馈效果较好，但费用较高。而小组讨论法的特点是信息交流时方式为多向传递，学员的参与性高，费用较低。多用于巩固知识，训练学员分析、解决问题的能力与人际交往的能力，但运用时对培训教师的要求较高。
网络培训法
是一种新型的计算机网络信息培训方式，投入较大。但由于使用灵活，符合分散式学习的新趋势，节省学员集中培训的时间与费用。这种方式信息量大，新知识、新观念传递优势明显，更适合成人学习。因此，特别为实力雄厚的企业所青睐，也是培训发展的一个必然趋势。
注意事项
员工培训要根据员工培训需求和知识需求搞多样化的“分餐式”员工培训，绝不能再搞一刀切式员工培训，充分满足员工的员工培训需要，提高员工培训的实效性。
[企业员工培训的五大方法]
培训关注的重点是企业需要什么，而不是讲师能讲什么。企业的基础各不相同，培训的需求也多种多样，有意义的培训应该是个性化的主题、个性化的大纲，更应该是个性化的讲义。
每当岁末年关临近，各培训机构又开始了一年一度的下一年培训方案拟订。年年时，总有机构的朋友请我帮忙制订或修改某企业的年度培训计划，我多数情况都是拒绝，要么，你能提供企业培训需求。闭门造车的事，我不为。并且奉劝朋友们也别做。可朋友说了，你不做，别人做。不做，就不能拿到明年的培训合同。拿不到明年的培训合同，我们吃什么?为了生存，为了竞争，每年制订千篇 一律的培训方案，满天撒网，中国这么大，企业这么多，总能逮到一家二家;或者电话狂轰乱炸，再加上人脉、攻关，又能搞定三家五家，一年下来生存就不存在问题了。运气好，平时再接点散单，生活就更滋润了――十年前、甚至十几年前的培训推广方式沿用至今，这实在是中国培训界的悲哀!
诚然，企业自身做不了培训方案或年度培训计划才会委托培训机构帮忙。但是，委托方总得有个诉求吧?就像我们普通人做不了西装，但我们喜欢什么颜色、款式，用什么面料，我们可以对裁缝表达吧?即使这些不能表达，至少也要告诉高矮胖瘦吧?企业培训主管如果对企业自身的情况没有一点基本的介绍，你就敢给别人做年度培训方案，也未免太主观了吧?反过来说，企业培训主管一点要求也不提，那也太不称职了吧?
朋友们又说了，人家是客户，客户就是上帝。只能我们出方案供企业选择，哪能要求人家这、要求人家那的?客户是否是上帝，我们暂且不说。即使要满足上帝的要求，你也得搞清楚上帝要什么才行啊?上帝要喝水，你总不能说我只有酒，并且说酒高档，比水还贵N多倍，更有价值吧?许多朋友做方案，不是考虑企业的需要，而且考虑我有什么样的讲师、讲师能讲什么。如果你从讲师能讲的角度去做企业的培训方案，如何满足企业的要求?
满足客户要求才能为客户所接受，这是一条简单的不能再简单的道理。可是我们众多的培训机构的朋友们却反其道而行之，是我有什么就给你推销什么。这样的主观立场、这样的不思变通，成功的概率有多大呢?站在企业的立场，为企业着想，解决企业需要解决的难题，从这样的角度制订的方案，我敢保证十有八九会被企业接受。
如何获取企业真实而又迫切的培训需求呢?培训机构的朋友们可得下点功夫，至少你需要了解以下信息：
1、企业的成长史、发展规划、战略重点、人员结构、管理现状;
2、下一年的总体目标，人才培养计划，员工招聘计划;
3、企业曾经的培训史，企业人员对培训的得失总结;
4、企业内部员工的培训需求调查;
5、必要时走访企业现场，掌握第一手资料。
有调查才有发言权。如果你能制订有针对性的培训方案，其成功率就会大大增加。工作得法，事半功倍;方向错误，累死无功。
我咨询服务的企业培训主管，本身也是我的项目组秘书，我进驻企业以来，他已组织了四场培训，每期一周时间。每期人数不等，这次人数最多，达到了六个人，前几次都只有三二个培训对象，其中一次只有一个培训对象。当然这些培训对象都是全国各地经销商的店长，人家说什么时候来就什么时候来。来了，培训主管就得给上课。哪怕一个人，课程内容不能减少。因为别人从大老远的外省市过来也不容易。
还好，这位培训主管很敬业，哪怕只有一个学员，他也从不马虎。因为培训课堂就在我的办公室外面的大厅。他抑扬顿挫的讲课声经常传入我的耳膜。课余，我说，你就不能规划规划，统一一下培训时间，比如每月组织一次外地经销商店长培训，时间定在每月的第一周或第三周，让有需要的学员同一时间来学习，不是更有效益?他说，这哪能由得了他呀?老板或总经理出差，巡视经销商店面时，随口就答应人家了，我能不执行?你把企业的各类培训统一规划一下，然后报批。规划得到批准后，你就告知相关人员，所有需要培训的人员按照既定计划参加培训，这多省事!这不仅是你个人时间和精力的节省，也是企业资源的节省。外地来津人员，企业要接送他们吧，要安排住酒店、要安排吃饭吧?一次接待十人总比接待十次一人节省人力物力吧?
是，的确是这样。可是……
培训主管也是一肚子苦水。上司不支持，或方案上报无回音，或领导人随意惯了，我要规范，他们不习惯……总之无数个理由，无限的无奈。有时候，企业还要照顾长期合作的培训机构。虽然每天他的上司都会接到无数个培训机构的培训课程推销电话，但能够打动企业负责人的毕竟是少数。即使是少数，也得临时安排。一个小小的培训主管，想主导企业的培训，难，实在是难。一个企业的培训，不是事先做出规划，有计划进行，而是想到谁就培训谁，不是没有效果，就是没有效益。或者不能自己作主，任由培训机构安排或忽悠，不是没有系统，就是得不偿失，
一个有些年头或成规模的企业，每年应该培训谁、培训什么内容，都是有章可循、有例可查的。完全可以事先做出规划。完全可以自我主导、有的放矢。也就是说完全应该建立本企业的培训管理体系。
这个培训管理体系不外乎培训内容、培训对象、培训形式、培训教材、培训师资、培训效果的跟踪和管理。
从培训内容上看，主要包括以下内容：企业文化培训、流程制度培训、知识技能培训、职业素质提高培训、心态调整与潜能开发培训(情商培训)等。
从形式上划分，主要有岗前培训、在岗培训和离岗培训;或企业内训与外出参加公开课培训等。
从培训对象上划分，则有高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和一般员工培训;或技术人员培训、营销人员培训、行政人员培训等。
人力资源部或培训主管，是企业培训当之无愧的组织者，但并不能包揽一切。企业内部培训的师资就必须企业中高层管理者和企业技术骨干担任。内部培训教材也是这些人员编写。哪怕是外聘专家讲课，培训主管也要对其教材或讲义进行审核，提出要求，以使其符合企业实际，并保证不与本企业的企业文化相违背。培训效果的跟踪、考核则是人力资源部或培训主管当仁不让的职责。当然企业所有参与培训的员工都有责任和义务反馈培训学习效果，以保证企业为培训所花的钱都产生实质意义。
最后要特别强调的是，培训需求一定是企业内部各单位各部门提出，培训主管汇总确认，报公司领导批准后实施。这绝不是一个拍脑袋就能做出的决定。一个企业培训做得好，干部员工思想认识一致，行事习惯也能逐步统一，技能获得提高，生产、工作效率一定会有提高。如果不规划，不统筹兼顾，零打碎敲，不是培训效果打折扣，就是企业资源被浪费。企业的所有培训都必须针对企业实际，讨论或解决企业听课学员工作中存在的实际问题，或帮助听课学员提高工作技能或工作能力。企业培训需要雪中送炭，锦上添花的培训尽量少来为妙。如果具体问题解决好了，偶尔来点锦上添花也未尝不可。
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随着企业家们对高素质员工的迫切需要，随着余世维们暴强感染力培训的轰炸，中国的企业越来越重视培训了，于是乎，“培训经理”的职位炙手可热，
利用培训公司董事长兼培训讲师的身份，我在工作中接触到了不同企业的培训经理及他们的老板，在接触中发现，他们的老板对培训经理的工作绝大多数表示不满意！那么企业到底需要什么样的培训经理，培训经理的真正职责又是什么呢？
培训经理职责及资格的现状
从以上三家企业的用人要求上，可以看出，无论是外资企业还是大陆企业，对培训经理的要求非常全面，既是行业专家、培训讲师，又要兼具课程开发、培训体系建设、培训组织及培训考评重任，甚至还要求英语达到四级的水平。
作为企业主，当然希望能够找到这么一个完美的人才，给他一份工资，他可以把培训这件事情上上下下，从全局到细节，一人全部搞定。但是，世界上有这样能力的人并不好找，即使找到了，给一份很高的工资也未必留得下。既便他能力又好，也愿意好好工作，但一个人毕竟精力有限，事无巨细都抓起来，很可能什么都干不好，平白无故浪费了一个人才。企业找了一个100分的人，给了他100分的工资，但是精力有限，他只能完成80分甚至60分的工作。无论从企业角度讲，还是从员工角度讲，都是费力不讨好的事情。
因此我给广大企业的建议是，把目前培训经理的职责控制到一定的范围，并把培训经理的部分职责下放给各部门老总或部门精英。这样，既能招聘到合适的培训经理，又能将培训进行到“底”――进行到企业员工的心底。
培训经理职责最新定义
培训经理职责：
1、 培训计划制定的牵头人
2、 培训方案实施的组织者
3、 培训效果的调查人
4、 初级培训的培训师
各部门老总的职责：
1、 培训计划的制定者
2、 培训方案实施的配合者
3、 培训效果的监督者
4、 中级培训及部分高级培训的培训师
一个企业的培训计划，应该由最熟悉企业现状及市场现状的人来制定，
他们懂得员工是什么样子，他们需要什么样的培训，他们需要通过培训什么内容来达到什么样的目的。他们懂得现在的市场是什么样子，企业在市场中的位置是什么样子，企业在市场上是如何操作的，有什么问题。只有懂得的人，才能找得出需要培训才能解决的问题。就象只有医生才能知道病人得什么病一样。
谁是这个最懂得的人呢？非各部门老总莫属。事实上，我们要建立一套高绩效、高满意度的培训体系，还得实实在在地从员工的岗位技能分析做起。发现员工的实际能力与岗位技能需求之间的差异是培训工作的起点，而员工的直接上司恰恰是“发现差异”的责任者。因此，培训计划的制定者是各部门的老总，而不是培训经理。
老板对员工工作能力差的抱怨80%以上是冲着培训经理或HR经理而来。事实上，提升员工的工作能力，协助部属拟订发展计划并指导部属学习的直接责任是员工的上司，不是培训经理。培训经理没有足够的经验和能力去判断公司所有的雇员到底缺少什么，或者需要接受什么样的培训，这些信息必须来自于直线部门经理。从这个意义上讲，只有员工直接主管才是真正的教练，而部门经理在员工培训方面则应该承担如下职责：在职辅导员工，协助部属工作能力提升；通过绩效沟通，结合员工的岗位能力模型来判断部属的能力短缺点，并协助其拟订培训或者学习计划；将本部门员工的培训需求准确地传递给培训部门；协助培训部门跟踪部属培训内后的效果与绩效改进计划。
那培训经理做什么呢？他是培训计划制定的牵头人，也可以说是培训计划制定的项目经理。
第一步，他负责把各个部门的调动起来，让各个部门按照既定的时间，搜集各部门培训需求；
第二步，他负责把培训需求汇总上来，向各部门经理提供一套甄别员工培训需求的方法，以及在接到各部门经理或者员工本人的培训信息之后，做出培训外包还是建立内部讲师来实施事先已经界定下来了的培训课程，并寻找一套方法来跟踪培训的效果；
第三步，根据各部门的反馈，把培训课程汇聚成培训计划，组织各部门老总及公司高层、人力部门来审定；
第四步，按照审定的培训计划，坚决实施；
第五步，培训效果反馈及改进。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，msn: terry_shang@hotmail.com
企业心理培训是指将心理学的理论、理念、方法和技术应用到企业管理和企业训练活动之中，以更好地解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题，使员心态得到调适、心态模式得到改善、意志品质得到提升、潜能得到开发等，
一般来说，企业什么时候都可以进行心理培训，但是在以下几个时间段，则特别需要进行心理培训。
1.企业组织变革时
从职业心理健康的角度来分析，组织变革对员工而言是一个特殊而强大的刺激源，员工必然会产生不同寻常的应激反应，如若员工没有足够的能力应付如此强大的压力，将会带来一系列生理、心理、行为上的不适，进而影响正常的工作与生活，这样的员工必将对组织变革的执行过程产生消极的影响。有调查表明，组织变革时， 60%以上的人在受消极情绪的困扰，50%的人有失眠情况，70%以上的员工工作效率下降，40%以上的员工工作失误增加，甚至有人出现了一些过激行为。5月23日，美国IBM员工在周一纷纷开展罢工、 以及发表联合声明等行动，反对IBM在全球裁员1万到1.3万人的计划，
205月27日，英国汇丰银行的职员在伦敦举行罢工，抗议薪金不合理。因此，组织变革前、变革中和变革后进行心理培训，转变员工对变革的消极认识，提升员工的压力管理能力，处理员工的消极情绪十分必要。
2.企业出现重大突发事件时
此处的重大突发事件是指突然发生，影响巨大，对员工生理和心理产生巨大冲击的事件。突发事件的目击者或者直接相关人员心理上产生了巨大冲击，特别需要心理干预。此外，许多危机事件的影响一旦产生后，并不会立刻表现出来，特别在行动上看不出什么不同，但突发事件的画面并因此会重复出现在员工脑海中，其隐性的负面影响也就开始形成。如企业发生突发性灾难造成人员伤亡，员工因为失去了同事处于巨大的心理悲痛之中，这时候就要进行群体性的心理培训。
3.企业员工出现普遍性的职业倦怠时
职业倦怠是指个体在体力、精力和能力上都无法应付外界的要求而产生的身心疲劳与耗竭的状态。根据国际标准，工作倦怠包括情绪衰竭、玩世不恭和成就感低落三个指标。通常表现为一种感觉疲劳或挫折的状态，可表现为生理、心理多种症状。职业倦怠因工作而起，直接影响到工作准备状态，然后又反作用于工作，导致工作状态恶化，职业倦怠进一步加深。它是一种恶性循环的、对工作具有极强破坏力的因素。人力资源管理者如果发现员工对工作总提不起兴趣，对工作充满厌倦，或者工作效率明显降低，在排除其他因素的情况下，则可以尝试进行心理培训，调整员工的认知，激发员工的热情。
4.新人入职时
每个企业对员工的心理素质都有所不同，新引进的员工有的抱有过去行业的一些成见，有的则是对企业岗位需求毫无了解。因此，新人入职，可以根据新人的岗位需求，进行针对性的心理培训，以促进员工更快更好的适应企业文化。
一次拿破仑外出打猎，忽然听到远处有人呼救。走近一看，原来有人落水。
拿破仑举起猎枪，大声叫道：“喂，你要是不爬上来，我就打死你。”那人听了，忘记自己是在水中，用尽全力向岸边划去，经过多次挣扎，终于上岸。
他气愤地问拿破仑：“为什么要杀我?”
“我要不吓唬你，你就不会拼命往岸上划，这样，你不就自己死了。”拿破仑笑着说。
一心想活着，而如果他不寻求自救，能活成吗?
确实，行动并不是最危险的道路，不采取行动才危险。我们很多人，在日常生活里，喜欢幻想，喜欢憧憬，喜欢描绘，但这一切如果仅仅停留在心动的层次上，永远不会有结果，梦醒时分，仍是双手空空，一无所有。
人应该学会思考，学会筹划，学会预见，而这一切如果不付诸于行动，思考、筹划、预见就可能成为忧虑。
一个人要成熟，必须在快乐中成长，而快乐的成长，必须在行动中成长。
只有行动，才有一个个具体的目标，才会实现一个个小目标，每一天都有收获，每一天都有成就感。
那么，你不会觉得前方迷茫，从而更自信、更快乐地走向明天。
巴尔扎克是法国著名的文学巨匠。他与一位年逾古稀的老太太之间，曾发生过一件趣事。
一天，这位年逾古稀的老太太拿着一本破旧的作业本，无拘无束地问巴尔扎克：“大作家，你给我瞧瞧，这小子有没有天赋，将来是不是块当作家的料?”
巴尔扎克接过作业本后认真地
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