下面就是小编给大家带来的敏捷团队空间注意事项(共含5篇），希望能帮助到大家!同时，但愿您也能像本文投稿人“gringotts”一样，积极向本站投稿分享好文章。
很多刚刚接触敏捷的人会这样想：把敏捷团队放到一个房间里，工作就能得以完成，有些人则会思考如何让房间变成属于团队的房间，这可以提升工作效率，形成激励。很多敏捷团队已经开始分享构建理想团队房间的经验。下面是最近收集的材料。
Rich将“作战室”与托马斯·爱迪生曾经使用的实验室做了对比。他提到：除了整个团队要一起工作之外，还有另外一个巨大的优势：无意之间听到的别人的谈话，促成了创新的想法。他引用书籍《Working at Inventing》的作者William Pretzer的话：
与庄重安静的智力活动场所不同，爱迪生的实验室与寂静无声的图书馆有天差地别，它喧闹不堪，人头涌动，似乎总是一片喧嚣。William Pietri整理了一个清单，列举出色的开发空间应满足的规则。其中已经涵盖了将团队放在一起、提供每日立会空间、足够的白板和信息辐射器等建议，其他还包括：
使用便于协作的办公桌——William认为现实情况在这方面还有很大缺陷。他提到：很多公司希望促进协作，结果使用的办公家具却反其道而行之。
将干扰最小化——该规则建议将可能的干扰都从开发工作站旁边移开，包括不设置电话、没有电子邮件或IM工具、没有与工作无关的谈话、更少的不行，管理层也要保持沉默。
只有直接的贡献者才能坐在房间里——没有Scrum中的“鸡”，当然也不能有前台接待人员、销售人员等等这些总要打电话的人，
构建令人愉悦的空间——良好的灯光、清新的空气、植物、合适的装潢，还要提供零食。
Robert McGeachy推荐了与信息辐射器有关的列表，指出信息辐射器应该成为每个团队房间必备的部分。除了标准的Scrum产出之外，他认为信息辐射器中还应包括：
团队结构包括哪些人
客户组织结构
长远和中期规划
客户各阶段完成条件
团队表现调查结果
风险
贡献奖励
基本规则
不过，也有人认为应该跟大自然有密切的接触。Mike Cohn提到：一扇窗户是理想工作空间的必备之物。Andy Powell也提到在自然空间中工作带来的好处。他认为：
作为开发人员，我希望能在外面工作，这样我就可以更加享受工作。William Pietri也记录了如何快速识别不好的工作空间。他列出如下要点：
人们带着耳机
墙上的信息已经过时
像信息沙漠一样的工作空间
互动非常少
令人郁闷的丑陋空间
按照职责描述安排座位
家具和空间与地位相关
没有乐趣、没有笑声
上面大多数问题都会归结到缺乏沟通和气氛压抑的工作环境之上。
因此，不仅整个团队要在同一个房间内，还有其他细微之处，能将团队房间和团队所处的房间区别开来。关键在于重点关注提升沟通和激励的因素，这样才能带来工作效率的提高。
查看英文原文：Agile Team Spaces: Do“s and Don”ts
本文来自：www.infoq.com/cn/news//02/agile-team-spaces
创建敏捷的软件开发团队并不像表面看起来那么容易，很多管理人员和团队主管会雇佣技术合格的人组成团队，扔给他们某种敏捷过程，然后就希望所有事情都像书上说的那样有效。这种方法不仅不现实，而且非常容易失败。本文将会描述成功团队的要素，并说明我们应该如何创建这样的团队。
成功的敏捷软件开发团队由技能熟练的开发者组成，他们已经确立了团队价值，拥有良好的沟通，并且总是寻找改善的机会。对于成功来说，尽管这些因素并非绝对必要，然而拥有全部因素会为我们铺就一条通往成功的捷径。
核心原则对于想要为团队确立什么样的文化，每个人都有自己的想法。除非管理人员雇佣自己非常熟悉的人，否则就很难将文化的愿景变为现实。我们很早就发现以下重要特征：拥有客户的视角、有效地协作、通过事实管理，以及专注于执行等等。具体执行了这些原则的团队就具备了成功的条件。执行这些核心原则的团队成员会表现出大量良好的行为，诸如向客户提问、像客户那样思考、愿意请求帮助、愿意帮助他人、根据具体的事实而不是个人意见来做决定，以及努力交付完成的代码。
有效沟通有效沟通对成功起着决定性作用。与人面对面交流是最有效沟通的方式之一。当人们聚在一起的时候，就更容易得到好主意。有效沟通另一个决定性因素是专注。如果没有一个定义好的主题能够让参与者集中注意力，那么谈话就不会有好的效果。有效沟通第三个重要因素是让谈话专注于事实和想法。当个人的意见取代了事实和想法，那么谈话很快就会变为为了个人胜负的争辩。
好的成员成功团队最重要的因素就是人。软件开发团队需要有才能的人，需要熟练的开发者来使用新的技术创建复杂的系统。创建这样复杂的系统不可能由一两个人完成，因此一个团队是很必要的。这样，就需要开发者也必须具有良好的团队精神。
不断提升我们知道，当创建新的团队来开发新系统时经常会失败。能否从发生的错误中学习到经验和教训，这就是成功团队和失败团队之间的不同。只有检讨过去的失败并且做必要的改善，团队才能够不断进步。
从创建公司开始，我们就关注沟通。我们办公室的物理布局是开放的。开发团队坐在一个大的开放的屋子里。每个开发者都有自己的桌子，并且以方便沟通的方式分组。这个开放的环境使得沟通更加容易，因为人们不会藏在自己的小隔间里面，从而谈话都是“公开的”。（重要的是，每个人都要表现得谦虚和职业化，这样环境才不会变得不可忍受。）
确立核心原则当创建团队的时候，我们就意识到需要确立团队所要表现出来的特征。开始我们认为日常的交互会为团队注入我们所寻找的特征。捕获到这些特征，并将其普及是很重要的，这可以保证所有团队成员都恰当地关注某些价值，而我们认为对成功来说这些价值是很重要的。对我们来说，确立想要团队表现的特征给了我们真实的体会，其中之一是当前某些团队成员不会表现出那些特征，
我们和团队一起做了大量工作，以学习并展现这些特征。有些团队成员的反应很积极，而有些则不然。在一些情况下，我们需要让某些人离开团队。我们得到的另一个体会是：我们的面试过程并没有筛选出想要的人。早先的面试过程过于专注于候选者的技术能力。我们的选择过程寻找的是技术最熟练的人。这个标准帮我们得到了非常聪明而且能干的开发者，但是并不能总是为我们带来能够在团队环境中表现出色的人。
面试过程寻找具备足够技术能力并且适应现有文化的人非常困难。一方面，客观衡量候选人的标准能够让我们对所有候选人进行快速筛选。另一方面，纯粹的客观标准不会找到具有“软技能”的人，而这样的能力有助于人们在团队环境中行使职责。我们在如何高效准确地探索这些领域做出了很多努力。当前的面试模型是一个多阶段的过程。过程中的第一步是电话面试。通过电话面试我们可以快速向候选者介绍公司，并且在较高的层次上调查候选者。在电话面试中，我们会涉及一些基本的技术能力、对于敏捷开发的想法和理解，以及某种层次上的个人反省。通过谈及这些方面，我们能够知道某人是否会在我们的环境中发挥作用。如果候选者通过了电话面试，那么我们会为其安排现场面试。该面试被分成三个部分：技术、过程、个人。对于每个部分，我们都会指定至少两个团队成员，从而团队的大多数人都会与候选者交流。面试的技术部分关注的是基本的技术能力，并且包括动手编程练习。过程部分会涉及测试、问题解决以及结对编程方面的思想，还有其他主题。个人部分会查看冲突解决、个人激励以及总体的心理稳定性。我们已经发现这个过程很有效。如果三个部分都完成了，而且我们对候选者的加入没有任何犹豫，那么这个候选者将会在我们团队中很好地工作。
过程改进过程改进对于成功的软件开发团队也是非常重要的。我们不仅从用来编写和部署代码的角度检视过程的改进，而且会检视用于为工作安排优先级和雇佣新员工的过程。“3×3”的复审就是我们用于改进的一种机制。整个团队聚集在一起，每个团队成员都必须提出过去三个月中得到的正面的东西，以及过去三个月得到的负面的东西。然后针对正面组和负面组，每个团队成员都会各得到三张选票。这些选票会投给每个列出的项目。当复审完毕，我们会从高层次的视角看到团队认为哪些是正面的，认为哪些需要做出改进。这个视角有助于让团队与已明确的团队特征保持一致。过程改进的另一个方面是面试的过程。因为对于敏捷开发技术的理解已经成熟，所以我们需要找到的人不仅仅是技术高手，而且要具备很好的团队精神。经过大约十八个月的过程，我们修正了现有的面试过程并使其不断完善，所达到的效果是：难以适应我们的环境的候选者将无法通过。这个改进的过程让我们对雇佣的人更有信心。在执行现有过程和持续提升过程之间，我们已经找到了一个平衡。当过程中存在问题的时候，我们就会花费一些时间来评估它。如果是整体上的问题，我们就会试图找出所能做的增量式的改变来改进过程。如果不是全体的，那么我们通常会先采取观望的态度，然后再做出改变。
通过很短的一段时间，我们已经学到了一些对于创建成功的敏捷开发团队很重要的知识。确立团队价值并坚持下去，这帮助我们创立了成功的文化，并且改进了我们的面试过程。促进好的沟通除去了很多团队的阻碍。改进我们的面试过程帮助我们识别合格的开发者，他们会很好地与现有团队融合。复审我们现有的过程帮助我们持续提升团队的水平。
查看英文原文：Building an Agile Team。
本文来自：www.infoq.com/cn/articles/building-an-agile-team
最近很多人都问我，有没有适合的人可以推荐给他们公司，他们正在招人，面试了很多个，但有经验的开发人员太难找了，有一个朋友在问我要人的同时，他手下的一个开发人员反而问我有没有好的机会，他想跳槽。
不久前一份报告称，中国本地软件企业面临的最大问题之一，就是高级技术人才的缺乏。造成这种问题的原因，主要是由于本地软件企业的人才培养机制和管理机制的欠缺。人才大量涌入外资企业和频繁的流动，导致了各类有经验人才的欠缺。
每个人都会梦想自己的理想工作。做技术的开发人员要求的更是简单：一个能够不断学到新知识和新技能的职位，一个融洽的团队，一个舒适宽松的开发环境，一份成长的空间。而这些简单的需要，恰恰是许多公司所忽视的地方。这些东西，很多时候就是一个人决定离职的因素。
有的公司认为开发团队是成本中心，所以给他们买最便宜的桌椅——而恰恰是开发人员们一天都依赖于这样的桌椅为公司创造价值；有的公司觉得自己的一套软件不停的实施就能不停盈利——而开发人员最厌烦的就是做重复性工作；有的公司要求开发人员必须上班打卡——好的，那开发人员绝对不会晚下班一分钟。有的公司从来不举行内部的技术交流和培训活动——而开发人员希望的技术提高绝不仅仅是只靠读书能够完成的。
公司要依靠软件来盈利。而要开发一个成功的软件项目，人的作用是第一位的。而个人的力量相对于整个团队来说，又是微不足道的。稍微有点规模项目的成功都是集体努力的结果，而不是靠一两个英雄程序员能够完成的。为了能够保持一个稳定和高效的团队，建设一个吸引开发人员的环境和氛围是所有公司的管理人员们应该考虑的一件事。一个核心的产品开发人员离职，很可能使得当前的项目或订单陷入瘫痪，这目前已经成为了影响许多中小公司存亡的大事。
我所在的公司不仅仅以敏捷过程著称，同时，它以其特有的文化和团队氛围吸引了一大批高水平的开发人员。他们不仅仅是认同敏捷而聚在一起，更多的是，他们向往着这种平等、自由、轻松、快乐的空气。
人与团队
在公司一个典型的敏捷团队中，大致有四种不同角色：项目经理、业务分析师、开发工程师、测试工程师。同时，根据项目不同可能还需要：美术设计师、数据库工程师、系统工程师、交互设计师等不同人员。虽然在项目中不同的人需要确定一个角色，并担负相应的责任，但在公司内部，人与人之间是完全平等没有级别区分的。这种平等的文化，就使得人与人之间的交流不会因为等级差距而丧失。同时公司鼓励每个人向其感兴趣的其他领域发展，成为综合性人才。例如某个人现在是开发人员，但他也可以通过帮助项目经理做一些辅助工作，来学习项目管理方法，从而最终成为独当一面的项目经理。
项目成功的一个重要因素就是交流。保障团队内外顺利交流是项目经理的责任之一。公司鼓励员工之间交流看法和讨论问题。在公司内部，如果有闲暇时间，随时可安排一场讲座。这些讲座都是由员工自发组织和自愿开展，话题多种多样，不仅仅限于技术。经济、法律、业务知识等等，都是大家平时感兴趣的领域。在项目中，定期的Lunch Learning也是公司项目的一大特色。和客户一起围坐在餐桌前，边享受公司提供的午餐边讨论项目中的技术，团队的学习交流气氛自然会无限高涨。
除了自发的、自由的交流，还有一些约定的交流时间和形式，例如，每天的站立会议。你要说出昨天做了些什么，今天会做些什么，遇到了什么困难是否需要别人的帮助。站立会议鼓励每个人说出事情的真相。有了困难就大胆的向你最值得信任的同伴来寻求帮助，没有人会嘲笑你，也没有人会冷漠的不去理睬你的困境。一个自组织的团队，应当是一个温馨而又和谐的集体。每个人都会努力的帮助其他的人，帮他解决他的问题并从中积累更多的经验。
图：站立会议
无论是在项目中还是在个人的发展过程中，回顾与总结都是一个必不可缺的步骤。公司内部任何事情告一段落的时候都会有一个总结活动。迭代总结，项目总结，发布总结，陪训总结等。在这段时间内什么做的好，什么做的不好，如何进行改进。任何的过程和成绩都不能是静止不变的。只有不断的反省和总结，才能够在未来的发展中进一步提高。项目团队一起召开总结会议活动，在这个活动中，任何人不能够对其他人进行指责和攻击，一切都应该以互相信任为基础，我们的目的是提高下次的工作效率和增强同伴的信心，而不是批斗和推卸责任，
公司对员工的绩效考核，也是类似的由一起工作过的同伴来进行评价，360度全方位考核。这种定期的总结和回顾，提供给了员工与团队自我成长的机会。
除了内部的交流，公司还鼓励员工进行技术创新和参与其他社会活动，例如参与开源软件开发、撰写书籍、向杂志投稿、参加和举办技术社群活动等。这些对技术社区的贡献，不仅仅能够提高员工个人的能力，同时还展现了公司员工的整体能力和提升了公司的知名度。对公司和个人来说是双赢。
环境与工具
如果你有机会到我们的办公室，你就会发现，每一张墙都被占得满满的。墙上可能会贴满了各种颜色的小卡片，这些都是正在进行的项目的需求。每张卡片都是一条用户故事，开发人员根据用户故事实现系统功能。这种被贴在墙上的一目了然的管理方法叫做可视化管理。在公司内部，开发、招聘、销售等各种流程的状态都被一一列在墙上。一来可以作为工作的进展图公示于众，二来可以使每个感兴趣的人都可以随时提出他的想法或主意，集思广益，将工作做到最好。
图：墙面
公司采用大长桌作为开发用桌。座位之间没有隔板。一方面适合与敏捷开发中的结对编程实践，另一方面可以减少隔板带来的交流障碍。如果你到一个采用隔板的公司去走一圈，再来比较公司的工作环境，就会明显的感受到交流频度和广度的明显不同。公司提供给开发人员舒适的座椅，带有扶手并可以调节高度和后仰角度，以适合每个人不同的需要。如果中午工作累了，还可以躺在椅子上小憩一会养足精神以便下午更好的投入到工作中。
图 开发桌椅
在项目中，必不可缺的交流工具是白板和纸。再没有比这更廉价和更好用的工具了。两个开发人员遇到了分歧，两人走到白板前写写画画，很快，一副清晰的系统脉络就出现在两人面前。分歧达成了一致，开发继续进行，而图像留在白板上，任何过路的程序员都可以驻足观看，如果感兴趣还可以问一问作者，更深入的探讨。在开发的过程中，随时遇到问题或需要记录的，都可以立即写在手头的白纸上，一些简单的算法草稿，也都是用白纸完成。这些白纸多是打印用过一面的纸张，环保而又经济。
我公司和其他大多数外企公司一样，为员工提供免费的饮料和零食。每天早上，公司的面包机都会工作个不停，烤面包的香气会和着咖啡的味道飘扬在空气中。午饭后，从冰箱中拿出一罐健怡可乐，冰凉爽口，喝下后休息一下就可以精神十足的开展下午的工作。下午四五点钟，正是开始感到饿的时候，到零食区找一块巧克力吃补充一下体力，顺便休息几分钟，活动一下筋骨。
图 饮料零食区
公司还在办公室内放了一台电视机和一台PS2，午饭后和下班后，你可以和同事相约PK一场实况足球，既休息了神经，又和同事加深了感情。公司还经常组织各种体育活动。每周租一次羽毛球场，让长期在电脑前工作的员工运动运动，有助于身体健康。
以上这些是我公司在团队文化建设的一些做法，提出这些供大家参考，希望更多的公司管理人员，能够从中或多或少的汲取一些经验，将之用于提高公司开发人员的物理和人文环境。
改造公司的开发环境，可以先从很简单的做起，例如，在办公室的一角开辟一处饮食区，提供免费的饮料和食品；在走廊上挂一个白板，随时有人记录一些东西；为员工提供更舒适的座椅。这些东西花不了多少成本，但其收效是明显的。不论是技术部门还是其他部门，都会为公司这一点点人性化的举动感到高兴。有了高昂的士气，做事情自然也会更加积极高效。不需要公司一下子全部改变，但往往一点点的细节变化就能够获得全体人员的支持。虽然有些投资，但员工给公司的回报会更多。
无论是敏捷开发理论还是精益管理理论中，都提到团队的作用是最重要的。如果能够发挥人的能动作用，并良好的保持下去。我想，没有什么目标是我们完不成的。如果所有的公司都能够提供良好的环境给开发人员，那不仅仅是开发人员的的幸事，更是我们整个中国IT界的一大幸事了。
李默，ThoughtWorks公司咨询师、业务分析师，敏捷过程教练，BJUG(www.bjug.org)创始人之一。网名为“冰云”。目前主要专注于软件需求管理与市场营销的协作、产品交互设计、组织过程改进等方面的内容。
来自：敏捷团队建设
现在是早上9：35，你知道你的敏捷团队在哪儿吗？如果他们正遵循William Pietri的时间表示例，他们就正在开每日站立会议，除非是周一，周一的这个时候他们正在做迭代计划和启动会议。William的时间表实用易懂，并且激发了大家对敏捷团队时间安排的进一步的讨论。
这就是时间表的示例：
时间事项参与者周一 9:00-10:00迭代计划和启动会议所有团队成员周二至周五 9:30-9:40站立会议所有团队成员周二 14:00-16:00产品干系人会议产品经理，外部干系人周三 10:00-12:00产品计划产品经理周三 16:00-17:30估算所有团队成员周五 16:00-16:30产品演示所有团队成员，外部干系人周五 16:30p-17:30过程回顾所有团队成员Steve Bockman和William继续讨论迭代进行过程中召开估算会议的价值，
所做的估算是为接下来的几个迭代，而不是当前的。这个方法的好处在于：它使得大多数估算工作在迭代计划会议之前就完成了，从而可以让迭代计划会议更顺利进行。除此之外，这也使得产品经理在跟团队开会讨论未来的几个迭代之前，有一定的时间把团队的估算和自己的计划、优先级排列结合起来。
George Dinwiddie建议顺延时间表，不要让迭代在周一上午启动。William告诉我们：他现在所在的团队，每周三上午10:00结束迭代，午饭后再启动新的迭代。
你的迭代时间表是怎么样的？有没有一些额外的会议？还是要少些？迭代之间的边界怎么划分的？欢迎留言和我们分享你的看法。
查看英文原文：An Agile Team“s Weekly Schedule
本文来自：www.infoq.com/cn/news//06/Agile-Team-Schedule
越来越多的证据表明，正如我们所了解的一样，敏捷一个阶段的成长正在结束，并正开始一个新的阶段，
敏捷思想领袖
Alistair Cockburn
支持这种观测的相关数据包括Alistair Cockburn在2009年敏捷大会上的演讲主题，“我是来埋葬敏捷的，而不是来赞美它”，他说：
敏捷软件开发的定义，始于20世纪90年代规模较小的、同地协作的项目。那之后敏捷软件开发已经传播到世界各地的大型分布式商业项目，影响了IEEE（电气电子工程师协会），PMI（项目管理协会），SEI（软件工程协会）以及美国国防部。现在敏捷开发已呈现出新的面貌，需要相应地正确看待。Forrester Research公司最近发表的报告，宣告主流敏捷时代的到来：
或许，最明显的标志是主流敏捷放弃了正统做法：团队正设法混合不同的开发方法，组合它们以适应他们公司的实际情况，融合敏捷与非敏捷的方法和实践，创建混合的方法去适应更大的组织。其他的变化，比如新的团队动力学（team dynamics）以及重新定义像业务分析师之类的角色，显示出采用敏捷背后的真正力量。软件开发专业人士们，涉及敏捷时，是时候停止观望了。从成功采用敏捷的人那里得知，为了获得敏捷带来的好处，那样的努力是非常值得的，而且随着近来敏捷方法的快速普及，每个人在敏捷团队中工作或与敏捷团队一起工作的概率也增加了。InfoQ自己也对主流敏捷的广泛看法，以及对组织、赞助商、经理人和团队的影响作了报告。
因此，如果说巩固及整合基础敏捷实践的时代正在结束，那就意味着有新的东西正在开始。一轮新的创新阶段即将来临了吗？如果是，新的思想领袖是谁？哪里是新敏捷前沿的尖端？
敏捷教练
Michael de la Maza
Michael de la Maza在做有趣的调查，一位来自波士顿的敏捷教练和培训师，他从麻省理工学院获得了不止一个博士学位。Michael正在调查有争议的话题，比如团队以及组织中的亲密关系。像“去制造爱，而不是去赚钱”的博文描述了如何为人类创造一个特别的地方，在那里工作能够产生与传统企业一样多（如果不是更多的话）的利润：
有些经商的人，追求一种在商学院没教授过的策略：利润最大化的最好方法是停止思考最大化利润，而是把重点放到正确对待人的问题上。那就是说，赚钱最好的方法是专注于热爱他人。这种论点指出，积极的方面是利润和人的心理健康、全面健康可以共存，实际上，在敏捷拥护者正积极创建的生气勃勃、超高效的世界中它们必须共存。
悬而未决的问题是如何安排工作，让“特别的工作场所”变得经验丰富，并鼓励团队保持可持续的步伐和超高效的“持续生产”状态。
de la Maza说，像Zappos这样的公司很清楚应该怎么做：
Zappos的Tony Hsieh这样说道：“文化是我们的首要优先级……我们的整个信仰是如果我们的文化正确了，那么像构筑品牌之类的其他事情……会很自然而然地发生。”de la Maza说，另一个例子是Fog Creek软件。他们在公司网站上发布了工作场所的设计理念：
……Fog Creek软件是一个主张人人平等的公司。绝大多数我们的技术人员有技术人会员的称号，独立工作或在自我管理的团队中工作，……Fog Creek每天为全体员工提供免费的午餐
……一般的Fog Creek开发人员有实际显示面积为694平方英寸的显示器，2台桌面电脑，以及一把Aeron的椅子。大多数人有自己的办公室，有窗和门。
……2005年的Aardvark博客项目，四个暑期实习生自始至终开发了第一版的Fog Creek Copilot。暑期结束时，已经有付费用户了。这个过程被拍成了纪录片，《Aardvark”d：极客的12周》，以DVD格式发行。
……我们的软件管理培训计划（SMTP）给处在职业生涯中期的专业人士，在公司内部学习软件公司管理时，提供获得技术管理硕士学位的机会。
de la Maza发布的另一篇富有争议的博文命名为“接触”，在Scrum联盟Google讨论组引起了一些有趣的评论。在那篇文章中，他声称：
人类喜欢接触和被接触。父母用孩子安慰他们自己。我们拥抱处在痛苦中的人。在监狱里，最大的惩罚是把囚犯单独监禁。单独监禁不涉及任何直接的物质剥夺。囚犯有等量的食物、睡眠和运动。但他几乎整天接触不到人。研究表明，失去接触后会使人身心衰竭，在大约三分之一的案例中，囚犯在单独监禁结束、重新加入一般群体后表现良好。
de la Maza发布的关于人类接触的文章可以总结为：
作为敏捷者，我们的目标之一是创造一种环境，充满信任、尊重、沟通、关怀以及爱。接触是创造这种环境最有力的方法之一。关于接触，de la Maza发布了一段大约4分钟的总结视频，描述了在波士顿举行的有关敏捷用户组会议上进行的各种接触练习，清楚地解释了“接触理论”。
许多敏捷社区的人很怀疑这种理论。看看Scrum联盟Google讨论组上的反应：
自从几周前你第一次在Scrum Collective【1】上提出后，我就一直在思考这个想法。它让我觉得不太舒服，我不确定为何会这样。但我认为这的确是很假的。我是一个很实际的人，会自发拥抱感觉亲近的人，或者与之有密切关系，是的，即使在工作场合。但这是发自内心的，并非来自一些告诉我“拥抱有益”的练习。哪里可以证实de la Maza可能是正确的呢？
证实可能来自团队中的某个权威，其地位不低于体育画报。世界领先的体育杂志现在正在出版一些文章，有关“庆祝成功的击掌（high five）”以及职业体育中其他形式的人类接触具有的深层意义和效果。
体育画报上有一篇深入的文章，名为制胜的接触，尤其能够说明问题。它支持de la Maza的说法，健康的人类接触可以立竿见影地提高团队生产率：
“最近有一项名为《触觉交流，合作与绩效：NBA行为学研究》的艰巨调查”，将在今年晚些时候刊登在Emotion杂志上，加州的一个研究小组调查了NBA中“接触”的效果。在2008～2009头两个月的赛季中，他们观察了来自所有30个球队的294位球员，把每位球员接触其队友的频率和时间制成了表格——接触被定义为12种交互，包括庆祝成功的击掌（目前最为常见）、拍头以及碰肩膀。结果呢？拍打队友头部与赢得更多比赛之间的关联，即便算不上出人意料，也让人印象深刻。像Alistair Cockburn这样创立敏捷思想的领袖，认为敏捷应用的早期阶段很可能已经结束了。在新的阶段，之前不知名的以及所有新的思想领袖可能会强调敏捷的最前沿，并把丰富多彩的新想法引入敏捷思想。
查看英文原文：Touch and Intimacy in Agile Teams
译者注：【1】Scrum Collective，是一个分散的小组，组员是来自不同行业和社区的Scrum实践者。
本文来自：www.infoq.com/cn/news/2010/04/touch-intimacy-in-agile-teams
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