客户满意与客户体验管理相结合

2022-05-07 11:39:25| 收藏本文下载本文作者：mondayphobia

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客户满意与客户体验管理相结合

篇1：客户满意与客户体验管理相结合

客户体验是本，客户满意是标，通过对客户体验加以有效把握和管理，可以提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司价值。

案例：上海虹桥机场的健怡可乐

走进上海虹桥机场的候机大厅，旅客到处可以方便拿到客户满意度调查表，为了方便摆放调查表，管理当局还专门设计了柜架。而且，与首都机场前段时间在媒体上轰轰烈烈大叫大嚷调查客户满意相比，虹桥机场的满意调查表一直摆放在显眼之处已有多月了。管理当局显然打算将此作为一项长期的战略来对待。

笔者之一近年来每周至少在虹桥机场登机一次。最近在头等舱候机室，注意到这样一件事：一夜之间，机场将提供给候机旅客的软饮料健怡可乐，全换成了变种的柠檬味健怡可乐。决策者可能以为，只要是健怡可乐，就应该没有什么区别。这种对客户体验的忽视在国人中可能问题不大，但对国际性商旅人士可能就是一个很不好的感觉。普通健怡可乐消费者是一个巨大的群体，而柠檬健怡可乐只是其中的一个很小的子集--如果不算成完全不同的群体的话。随意地替换服务内容，和我们机场服务众多的随意性一样，表明了客户不是经营的中心理念。

国际消费者(包括越来越多的国内消费者)对品牌产品的忠诚度在这里的管理者脑中完全没有概念。盖洛普的吴涛博士曾撰文说出于对品牌的偏好，因为美西北航空公司不提供可口可乐只提供百事可乐所以他一直拒乘该航空公司。即使是同一公司的产品也是随意替换不得的，当年可口可乐推出新口味的产品替代传统的可口可乐，在世界上引起的强烈抗议迫使企业收回决定。虹桥机场的贵宾休息室如此随意地替换服务产品，肯定是既不能省钱，也不会节约任何其它资源的事，没有任何理由说明这是一个“单赢”的决策，当然更不用谈双赢了。笔者不厌其烦地在不同的休息室向多个服务人员说明这个问题，每次都得到一定向上反映的回复。但事至如今，每次去贵宾候机室，依然找不到任何普通健怡可乐。

虹桥机场一直延续的客户满意度调查是否最终能发现这类问题，我们不得而知。问题的核心在于，机场的管理者对于客户(这里主要是高端客户，但对一般客户也差不多)的体验需求没有注意力与敏感性。对于客户的意见反馈更没有相应流程与改进机制。客户满意度不是一个应景的调查，而是一个战略。

客户满意度测量本身也无法包罗万象，或从根本上解决企业的终极目的，它应当和客户体验管理以及其它管理方式紧密结合。

客户满意与客户体验管理

客户满意通常与客户对一个企业的产品或服务的感知效果与其期望值相比较后所形成的愉悦或失望的感觉状态有关。客户满意/不满意有程度的区分，客户满意水平的量化就是所谓的客户满意度。根据客户满意度测评结果制定的客户满意战略应当以客户需求(包括潜在需求)为出发点，并在产品开发、产品功能及价格设定、售后服务以及整个客户接触互动过程中以客户满意为目标，分类设立改进目标，调整企业运营环节，不断提高顾客满意度。

根据Bernd H·Schmitt在《客户体验管理》一书中的定义，客户体验管理(CEM，Customer Experience Management)是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”，它以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段，各种客户接触点，或接触渠道，有目的地，无缝隙地为客户传递目标信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，以实现良性互动，进而创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚，强化感知价值，从而增加企业收入与资产价值。通过对客户体验加以有效把握和管理，可以提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司价值。

客户体验管理与客户满意度战略有些什么关系呢?我们试着从“以产品/客户为中心”、“注重过程/结果”、“意外惊喜/意料之中”等几个角度对这两个概念进行一些讨论。

客户满意——产品;客户体验——客户

客户满意传统上关注的是在购买(消费)之后让客户觉得满意，而满意是客户将产品(或消费服务)的功能质量和自己的期望比较之后得到的，如果产品的功能质量高于期望，客户就会满意;反之就不满意。客户满意度调查通常从产品功能的角度来考虑客户希望什么、希望从产品中得到什么、产品的功能怎样?或服务的按时交付与订单整合性如何等。客户满意度模型侧重于对客户购买(消费)之后的综合满意程度进行度量，实际测评时问卷的设计、调查等也都是围绕产品来进行，最终改善的可能仅是产品。

融合进客户体验内容后，人们会更多地从客户的角度出发(而不是从公司目前所能够提供的产品和服务出发)，在真正理解客户更高层次需要的基础上，围绕产品(或服务)将带给顾客什么样的感觉、什么样的情感联系，以及产品或服务将如何帮助顾客与其他人等多种体验来进行，是对客户各种体验的全面考虑。以汽车行业为例，随着科技的飞速发展，许多汽车在性能方面已趋于同质，与此同时，客户购车时在消遣、生活方式和地位等方面的考虑也日趋重要，但是这些客户心理方面的深层次因素却很少出现在目前的满意度调查表上，因此客户满意理论需要更多地“向后转移”，不断补充与体验相关的内容。事实上，V·Zeithaml等人早在1990年就提出了服务质量的几个测量维度，包括可靠性、响应性、确切性、同比性及有形性等。我们的研究表明可能多达十种维度可用来描述客户可以感知的情感体验。这些体验影响客户对企业的内心总体评价，

客户体验管理要求全面考虑客户购买和消费过程中的各种体验因素，这些因素超越了众多客户满意度调查中所关注的产品、包装、售后服务等，而更多的是从客户角度出发，考虑导致客户满意的更深层次的因素，包括如何设计才能让客户对企业及其品牌产生良好的感觉、感受等。客户体验管理通过对购买和消费全过程中影响客户满意的因素进行全面分析并加以有效的控制，确保客户在各个接触点上获得良好的体验，增加客户为企业创造的价值，只有这样才能真正体现以客户为中心的理念。

客户满意——结果;客户体验——过程

客户满意度测定更多关注结果，所体现的是对客户购买和消费产品后满意与否这一结果的测量;而客户体验理念则更多注重过程，体现的是对客户购买(消费)全过程的分析与控制，通过提升客户在各个接触点上的体验来提高客户的价值。例如购物的体验不仅仅是指买到了所需要的合适东西，还要包括伴随购物过程而发生的各种事件和活动，如商店里的装潢设计、物品的摆放位置和次序、服务人员的态度、辅助设施的完备与否等，更有企业的可信度，服务的可靠性，服务人员的同比心，客户的安全感等多个方面。这些表象对客户体验各个维度产生权重影响，各个维度对不同客户分群整体体验产生不同影响。

客户整体体验是用改进后的客户满意度加以测量，还是今后会发展出更能反映客户与企业关系的本质的新型测试指标，目前还不得而知。但是现今满意度测量中得分越高并不能保证客户对企业的价值越大，或对企业的忠诚度越高，却是不争的事实与亟待解决的难题。同时，许多客户满意度调查由于本身是在“事后” 进行，并就事论事，常常找不到问题的根源。比如，本文开头提到的健怡可乐问题，在一般的满意度问卷中很可能反映不出来。问“候机室环境”，“服务人员礼貌”，“饮料的质量”等笔者可能会给高分，但总体印象就会给出低分。管理人员可能永远也不能理解总分与子分数不相配的原因在何处。

客户满意——意外之外;客户体验——意料之中

单纯强调客户满意度战略会看重对测量结果中导致客户不满意因素的改进，要么是对测量中所发现的新的客户需求的满足，无论哪种情况都是在测量的基础上根据客户需求定制而成的，即使能够满足他们的需求也是客户意料之中的事情。而象前两年媒体上报道过某省级通信公司客户满意度测量得满分之类的消息，尽管凭我们的推测，这里更多的是测量的设计问题而并非是服务的完美，但这不妨碍作为领导们的政绩宣传。而这样的客户满意度更是让企业迷失了改进的方向。

客户满意度融入进客户体验管理后则可以从客户的心理需要出发，基于营销心理学和经济学等理论，采用体验式营销策略，在各个环节给客户提供一些连他们自己也意料不到的惊喜与愉悦，这些情感变化就是客户整体客户体验的组成部分。客户需要这些良好的体验，但是在感受到这些体验之前他们又无法描述出来，只是在真正地感受之后才惊喜地发现这才是他们真正所需要的。为了能够给客户提供这些“意外的惊喜”，就需要真正站在客户的角度考虑他们真正需要的是什么，便利、知识、愉悦、自主，我们怎么做才能给客户提供这些体验?需要积极的客户关怀理念与主动的客户体验设计落实在整个客户生命周期管理的全过程。

客户体验管理战略更能提升客户忠诚度

从企业运营的终极意义上讲，只有提升客户价值才能最终增加企业利润，但是客户满意战略关注的重点是在于客户满意度的提高。我们知道客户满意不等同于客户忠诚，满意的客户不一定是忠诚的客户;在普遍性满意的基础上，认识到企业的独特价值，不断再次购买或者一直使用，不断推荐给自己的亲朋等，才是忠诚客户的标志。同样，尽管客户满意无疑是提高客户价值的有力保证，但却不能将客户满意看作是客户价值提升的绝对标志。如果客户满意战略仅仅停留在对客户满意的关注上，能否真正对提升客户价值产生显著的积极影响还很难有所定论。特别是，客户满意度的打造常常没有止境，一味地在某些物质方面的投入以赢得客户满意的跃升很可能是企业负担所不能及的，甚至可以造成对客户的背信弃义。

例如招商银行不知从哪了解到客户喜欢机场登机时的贵宾待遇，就在其专为大客户设计的金葵花计划中大肆宣传其专门柜台，专门通道的贵宾登机服务。等到客户将至少50万人民币存入，成为会员并询问如何享受登机服务后，客户经理竟告知“每次登机的成本为XX元，我们没法负担。需要的话到营业厅另外申请副卡，每年最多只能享受一次服务。” 请问，哪个大客户一年只旅行一次啊?一方面是如此的承诺落空，另一方面在客户体验的众多环节，如电话菜单的设置，传真号码的留置上小错误不断……

客户体验管理从影响客户满意和客户忠诚的根源--体验着手，进一步考虑体验因素对于提升不同客户群的客户价值的影响以及对这些因素加以控制的可能性。而体验本身甚至可以单独“卖钱”，优秀品牌的“溢价”部分不也正是由特定客户体验构成的吗?客户体验管理理念的引入，对于企业增加客户价值有着更为直接和显著的作用。

客户满意度的测定相对于企业内部运营指标的测定来说，可能因相对缺乏可操作性与可控性而不被普遍使用，而客户体验管理作为一个新兴理念，在量化上更存在着众多难点。因此，对于很多的经理人来说，KPI中使用内部运营指标是最保险的事。但是，比较竞争优势常常不是从别的企业的“不会”、“不能”、 “不愿”的基础上体现的吗?

篇2：客户期望与客户体验

1、客户期望与客户体验

有时候我们会发现，虽然为客户提供了优质的产品及服务(比如说上面买手表案例中比预算低的价格)，但他们并没有预期中那么满意，问题出在哪里?原来在这个满意度等式中缺少了一个元素：客户期望值。它是由你如何服务客户以及你的竞争对手所创造。而且值得注意的是，客户期望值是不断提高的。

事实上,客户体验值并不仅仅取决于产品和服务的客观质量,而要达到客户满意度则需要客户期望值与体验相一致.那么应该如何计算客户满意度?

1.1 三角定律

根据三角定律,客户满意度 = 客户体验 - 客户期望值。

如下图所示,若结果为正数,即客户体验超过客户期望，是满意的,这个正数数值越大,客户满意度越高。相反，当差值为负数时，即客户体验低于客户期望，数值越大，客户满意度也越低。

在接下来的几个简例中,将说明体验与期望值的差距所带来的不同满意度。

1.2 襄阳市场买手表讨价还价的期望

以买手表为例，虽然我以比目标价便宜50元成交，但并不感到满意，觉得开价100元还是太高，或者怀疑那块表有什么瑕疵等等，

但如果经过不断的讨价还价并最后以150元成交说不定会令我更满意。为什么?多花时间又多付50元反而令我更满意，就是因为后者满足了我讨价还价的期望。我之所以不满意这次便宜50元的交易，就是因为客户体验低于客户期望。

1.3 中欧国际商学院的师生集体照

我们曾为中欧国际商学院组织过课程，中间安排学员与教授一起拍集体照，地点安排在学校的入口处，背景是中欧的标识和横幅，学员非常满意，除了因为中欧优秀的教学质量，也因为其形象与品牌，学员都把这张照片挂在了他们自己的办公室。拍照这一体验满足了期望，所以让学员感到满意，这就是，客户体验等于客户期望。

1.4 亚马逊超期望的客户体验

有一次，我在亚马逊网上书店定购了12本书，以最便宜也最耗时的海运方式运送。 12个礼拜后，书准时送到了我香港的住所，却发现只有11本。于是我发电邮给亚马逊，但毫无回音，可是2天后，那第12本书就以最昂贵的快递方式送到了我家。整个过程中他们竟然没有问过任何问题，就把书空运给我了。这一“没问题”的体验远超出我的期望。那么亚马逊到底亏了没有?当然没有!他们从此拥有了一位极度忠诚的客户，我还会把这个经历告诉所有认识的人，这就是，客户体验超过客户期望。

篇3：满意客户真有价值吗？

【关了网站就没人投诉你了吗？】

尽管很多房地产企业没有像冯仑那样旗帜鲜明地提出“学习万科好榜样”，然而，他们却在企业的不同层面，不同的业务环节，拷贝和模仿万科的做法，学习先进，学习标杆，确实是一种尽快提高自己，缩小相对差距的重要方法。

在万科集团的网站上有一个非常重要的栏目，内容丰富，随时更新，覆盖万科项目开发所至的16个城市，这个栏目就是“批评与建议”。在这里有来自客户的2万―3万条投诉信息。从至今，随着开发量的增加，客户的投诉也随之增加，万科的忠诚客户也跟着增加，出现了投诉越多，忠诚客户越多的现象。万科从中众多的客户投诉中选择了四、五千条非常有价值的信息，对所开发的住宅产品进行了改进。例如晒衣架、内排管等等，这些改进逐渐演变成为整个房地产行业的标准，从而推动了全行业整体水平的提高。由此，万科还喊出了“解读生活真谛，成就客户价值。”

一些有愿景有追求的房地产企业对于万科利用网络接受客户投诉信息，与客户进行及时沟通，从而实现客户价值的做法表示出极大的认同，并且跃跃欲试，纷纷在自己企业的网站上开设了受理客户投诉和业主论坛之类的栏目，例如，深圳中海就曾经在网上开设了“海阔天空”栏目，提供了一个客户投诉，客户与发展商进行沟通的平台。当年这个坛子很有生机，我也曾经将坛子里的客户投诉内容拷贝下来。网络是个双刃剑，在以往的情况下，假设某个楼盘有10个问题，即便是有1000个人知道也没有关系，因为并不是每一个人统统都知道所有的10个问题，而是有人知道这个问题，有人知道那个问题，在网络的状态之下，这1000个人就会在很短的时间之内知道这10个问题，而且还会发表自己的意见，这些信息量会成倍增长，力量非常巨大，优秀的发展商要有勇气敢于面对客户提出的问题，回避是不现实的，由于网络的存在，发展商对这个问题也是回避不了。可是，如果你现在打开深圳中海的网站，你会发现“海阔天空”已经形同虚设，里面所有的客户投诉内容统统被删除了，只剩下四条帖子孤零零的趴在那里。底，看到中海地产成为“中国房地产行业领导品牌”，的报道，称中海地产的品牌价值是26亿元，位列中国房地产行业领导品牌第一名。房地产品牌的背后是什么？是客户关系，是忠诚的客户关系，失去了客户关系的品牌无疑将是沙漠上建立起来的大厦，一个不敢面对来自网络上的客户投诉的中海，其客户关系能够继续保持原有的忠诚率吗，没有了客户忠诚的领导品牌第一名又能够维持多久呢？。

另一个例子是成都的蓝光，这是一家将“客户满意是我们的第一目标”视为宗旨的企业，西部惟一入选“2004中国最具价值地方房地产公司品牌”的企业，蓝光地产品牌价值4•1亿元，他们也在企业的网站上开设了“客户服务”栏目，从以来，这个栏目渐渐成为客户投诉的重要平台。可是，一旦客户投诉涉及到要害问题时，企业内部一些人就纷纷要求老板关闭网站，或者是删除投诉信息，我于5月21日在该网站上看到过署名“气愤的业主”发的一则投诉：“出于对蓝光品牌的信任，一开盘就把合同签了，今天听说售楼部很闹，去后方知，大家最不满意的一条是院子里居然是一个停车辆达90辆的停车场！而以前给大家展示的可是花园吆，是故意利用我们的信任，我们的粗心吗？虽然已经签了合同交了款，但是心中只有上当受骗的气愤！如果蓝光想保住自己的品牌，希望看到你们能有补救的措施。请记住，好事不出门，恶事传千里。”这位“气愤的业主”所反映的问题其实就是一个开发商与客户的信息不对称问题。可是，当你现在打开蓝光的网站时，包括这条帖子在内的所有客户投诉都已经被删掉了。并声称：“您反映的问题已记录在系统中，我公司客服专员会尽快给予您回复，请留意本栏目的相关回复信息。”客户服务栏目已经完全失去了网络互动带给客户的价值。

两年之前，刘爱明曾经和我谈过客户与开发商的信息对称问题，他说：“信息对称的前提就是诚信。我这个楼盘有问题，但是我不告诉你，骗人是违法，不事先告诉你可能并不犯法，就好像是路上有个坑，我不告诉你，你也不知道，这就是信息不对称，结果你掉到坑里了，你肯定很生气，你吃了哑巴亏，心里会记恨我，

从客户关系的角度来看，你就会将对我的不满传递给更多的人，来寻求心理上的平衡。但是，如果我将问题告诉你了，其实就不是问题了，你不怕有问题，而是怕明明有问题但是我不告诉你，事后你就会觉得自己上当受骗了。”

开放客户投诉网络，看上去好像是一件没有什么了不起的事情，但是，当你要真正的将它进行到底的时候，就决不那么轻松了。万科客户关系中心的负责人告诉我，世界500强的企业中，还没有一家敢于将客户投诉公开的放在网络上。

既便是万科自己，将网络投诉进行到现在也是一条充满艰难和坎坷的道路。让我们看看王石当年的说法：“人非圣贤孰能无过？企业也不例外，成熟的企业如索尼、麦当劳、可口可乐，即使制度完善，产品畅销，利润可观，也无法避免消费者因产品的质量和售后服务不尽人意的投诉，更何况象万科这样正在成长的公司。问题不在有没有投诉，而在投诉的问题能不能得到及时的解决和纠正。及时解决的前提是投诉的渠道要畅通。建立“投诉万科论坛”的目的就是要快捷获得客户的投诉和建议。

“投诉万科”是我每天必看的坛子。有些客户愿意将投诉放到“王石ONLINE”上，我也是欢迎的。虽然很少直接回答，对投诉的内容却丝毫没有怠慢，比如在四季花城的巴士事件中，我曾专程去中南巴士公司，并两次搭乘班车检查改进情况。业主的投诉使万科管理层能第一时间发现一线出现的问题。

网上建立客户投诉管道在万科内部是有不同看法的，不同意见认为：通过网上投诉会让网上读者感到万科问题多多，不利万科的正面形象，因为万科做得好的方面，客户不会特别上网表扬；还提出可能被竞争对手利用的风险。这些担心不是没有道理。但权衡之下，应该坚持开放网站的做法，这符合透明度的原则。既然确定了“万科在投诉中完美”就要敢于承担风险。

如果说“王石是一个被逼出来的圣人的话”（冯仑语），那么，万科能够连续三次获得“中国最受尊敬企业”殊荣，何尝不是挑剔的客户投诉出来的呢！

万科不是那么好学的，学习万科是要承担风险的。

【只剩一套房了，万科的保安还在敬礼】

南京莫愁湖畔的金色家园是万科的一个楼盘，听说过，但是没有来过。邀请我去南京的新城房产就有一个项目就在秦淮河边上，与金色家园隔一条不宽的马路，金色家园炒菜，对面还能闻到香味呢。朝着金色家园的售楼处走过去，迎面来的保安来了个笔直的立正然后是一个标准的军礼。进了售楼处一打听，金色家园只剩下一套房子可售了，其余已经售磬，但是沙盘依然如新，室内整洁明净。

在迈进金色家园售楼处之前，我们刚看过新城的售楼处，那里也是临近尾盘，但决不是只剩一套，然而，摆在那里的沙盘已经有些衣衫褴褛，售楼处连一本完整的楼书都找不出来，那个场面有点像电影里描写的正在撤退的军队一般，杯盘狼藉、如鸟兽散。门外的保安对来客视而不见，既没有立正，更没有敬礼。

是不是万科的保安就比新城的保安天生就懂礼貌，懂得尊重人？是不是万科的销售人员就比新城的销售人员本来素质就高，都是洁僻？

答案是否定的。

既然不是，那又是什么样的力量使得万科的保安和销售人员在只剩下一套房的时候，仍然能够保持始终如一的礼仪和形象呢？这种力量首先是万科的核心价值观，并且这些核心价值观通过制度和流程固化到保安和销售人员的行为规范之中，之外还有相应的绩效考核跟随其后，有奖有罚。

保安和售楼处都是我们所讲的房地产品牌的客户接触点，他们都起着承载和输出企业信息的载体职能，这种职能并不应该随房子的销售数量减少而弱化，应该是始终如一的，除非你的愿景就是做一个项目公司，赚完钱就走人，而不是做一个基业常青的百年老店。

品牌战略规划要落地，重要的是将抽象的规划落实在如同保安和售楼处等等客户接触点上，市场销售部和物业管理公司要制定出这些客户接触点的品牌管理规范，同时，人力资源部门对于这些规范的执行要有相应的考核制度配套使用，只有这样，你企业的品牌建设才算是上路了。

篇4：客户满意始于HR

01月03日来源于：《管理@人》庞羽华

面部表情、用词选择或礼节上的细微差别，都会影响客户服务人员留给客户的印象，任何针对客户满意的人力资源战略都需要关心细节，因此，HR通过关注招聘什么样的人才、提供哪些培训、怎样教练他们和提升他们对工作敬业度，都将推动客户满意度和企业销售收入。

曾经风光无限的折扣店Kmart于1月正式破产，Kmart破产的原因很简单：无法与口碑佳、亲民的沃尔玛竞争。美国一家咨询公司的调查发现，面临糟糕的服务时，20%的客户会马上转向另一家零售店，26%会提醒身边的朋友、邻居不要再光顾。20，调查显示，客户不满意每年给麦当劳带来的损失是7.5亿美元。

而客户满意度和忠诚度高的企业在竞争激烈的市场环境中更容易生存与成功，即使面对艰难或无法预测的灾难亦如此。以美国西南航空公司为例， 9・11事件后，很多航空公司陷入了破产边缘，而在航空公司中客户满意度最高的西南航空居然在年第四季度发布了盈利的业绩公告，而且非常自信能在未来三年内继续新开航线。

很多时候，人们都把客户服务看作是销售经理、技术支持团队负责人的责任，根本就没有人会把客户服务与HR联系起来。随着呼叫中心的快速发展，这一观点显然已经过时。人力资源部通过人力资源管理活动(招聘、培训、教练和评估计划)，给员工提供与客户培养和发展积极而持久的合作关系所必需的工具与支持。换言之，HR的做法可以提升客户满意度，而且在这个过程中可以改善企业业绩。

例如，对零售行业的研究显示，提高5个百分点的员工满意度，客户满意度就会增加1.3%，企业销售收入提升0.5%。而且，在员工招聘或培训上面的细微改变都会给客户满意带来重大变化。

美国NCCI公司在所做的调查显示，客户在使用NCCI的保险数据软件产品时希望得到更多的协助。NCCI随之启动了一个培训课程，给客户服务代表提供更多的技术支持。到了第四季度，调查显示，客户对NCCI公司的客户服务代表的专业技术能力非常赞赏。NICC的客户满意度上升了 33%，而在10点量表考评中，则从6上升到8。

相反，如果企业提供的客户服务比较低劣，在发展中会带来大量的成本损失，在困难时期则可能陷入困境。我们赢得新客户的成本比起维护一个老客户的成本要高出5倍。在这种比率下，长期拙劣的客户服务就会像癌症一样，蚕食掉企业在其他层面获得的收益。如果企业的业务运转出现困难或面临一个咄咄逼人的竞争对手时，客户的选择对企业的命运就是致命性的。

确定员工的潜力

建立一个客户友好型企业时，招聘是最初也是最重要的一个步骤。发现候选人是否具有适合做客户服务工作的个性特征，比起努力指导那些不具备相关特性的人来说，要容易很多。

客户服务潜力的一个重要指标是高水平的心理健康素质，如乐观、应变能力强和沉着镇静地处理压力环境或批评。流利的表达能力和说服能力、倾听能力就不一定是其他职业都必须具备的。

而出色的客户关系专员对事物公平感非常强，会在处理客户的利益时，在自己的私人利益与企业的利益间寻找平衡。此外，从事客户服务并不需要员工独立性很强或自我意识膨胀、扩大自己的影响力，所需要的只是能够与他人愉快地沟通和相处。

对HR来说，怎样从一群候选人中以最佳的方式辨别出最能愉悦客户的候选人无疑是一大难题。目前，一些企业已经尝试将心理测试标准化，但不少HR管理咨询顾问与HR管理人员则认为，观察候选人在岗位上的表现更为有效。

如国内某企业呼叫中心在招聘客户服务人员时，邀请了呼叫中心一位具有工作经验的老员工参与，她根据候选人走进办公室后的坐姿、说话的声音、语调等判断候选人是否适合做这样的岗位。此外，面试从候选人走进会议室的那一刻就开始了：观察候选人的言谈举止。通过这种方式测试候选人碰到每个不同人的时候表现出来的礼貌。

使用最多的是结构化的情景面试工具，即向候选人提出一系列在工作岗位上可能会出现的潜在情景，要求她去完成。尽管她提供了一个好的答案并不一定代表她能在未来的工作岗位上做得很好，但这种方式至少可以确保挑选到的员工具有需要的潜能，

HR可以在这些潜力的基础上，通过一系列的培训来加以强化。

以上述呼叫中心为例，客户过失(人们对服务的抱怨)的比率曾经达到27%。咨询公司帮助该中心检查了面试与招聘流程，最后把重点集中到确定候选人的客户服务潜力上。新的甄选系统实施后，抱怨稳定下降。1年后，客户过失降至1%。同时，年度的岗位离职率也从原来的75%降至25%。

重视技能服务

即使一个个性特点适合从事客户服务职业的员工，也需要培训怎样将积极的服务品质发展成为出色的客户关系。在经济环境充满不确定时期，很多企业都想方设法通过削减客户服务方面的培训来降低成本，对HR来说，必须对这个问题有充分的认识。

指导员工客户服务技能最为基本的步骤是提高员工的自我意识。从事客户服务工作，首先就要了解自己，知道自己怎样才能给人留下深刻的印象，在压力之下怎样做出反应，沟通风格是怎样的。

首先，HR需要帮助员工了解自己的个性风格中，是否属于一个善于思考、点子很多的人？是一个善于通过观察学习的信息传递者？一个热情而易兴奋激动的敏感型的人？还是一个不喜欢冲突的类型？通过这些培训，也可以帮助客户服务人员了解客户的个性类型。

客户服务培训的第二个要点是沟通技巧。研究表明，人在与他人沟通时，只有7%的话对他人有影响。38%取决于语调，55%来自身体语言、表情、特殊习惯、眼睛等传递的信息。由于在沟通过程中涉及大量的非语言因素，客户服务员工需要在与客户的电话沟通中找出他们自己在获得对方信息存在哪些不足，或者说，学会在缺乏肢体语言的环境中，仅从有限的几句中快速了解客户的需求。

因此，HR要指导客户服务员工学会“积极倾听”，能够重述和总结客户刚刚述说的内容。这不仅可以帮助理解，而且传递出非常关注的信息。此外，也可以指导员工在客户的说话内容中留意一些细节性的线索并做出反应的技巧。

第三，出色的客户服务要求“软技巧”，即非技术性的技能。企业经常会忽视给他们的客户服务人员提供足够的产品培训。当客户需要了解的是产品、并希望得到客服人员的帮助时，客服人员却解释不清。可以想象，这时候，客服人员的笑容再好，或声音再甜蜜，也无济于事。很多企业如NCCI都成功地运用调查找出客户服务人员最为需要的技术知识，将这些业务知识融入到客户服务培训中。

建立一个客户友好环境

企业内有一个非常有意思的现象：员工和客户的关系、员工与企业是平行的。换言之，企业对待员工的态度，在一定程度上决定了员工对待客户的态度。

取得客户服务成功很大一部分在于让员工愉快。客户服务专家认为，客户服务员工在对外处理客户问题时，往往会比照管理层对待他们的态度来做。一种强烈的高层驱动、专制式企业文化、内部沟通不畅的企业往往就会导致紧张、混乱的客户关系。具有平等的非权威氛围和良好沟通渠道的企业，更有可能保持客户的愉悦。

在这其中，HR有很多事情可以做，帮助建立一个培养优质服务和稳定的客户关系的环境。如深圳某生物医药公司确立了一种在解决客户问题时寻求其他员工帮助的协作型文化，并强调要用“优雅的语言”对待客户。在客户服务员工的培训结束时，CEO经常亲自与新员工茶叙或餐叙，与员工一起讨论他们怎样服务客户。后来，HR将这列为一个常设性的仪式。

在的客户满意度调查中，该公司的客户回头率高达87%。也正是在这种客户忠诚度之下，公司取得了卓越的业绩。

副栏：改善客户关系的5个HR技巧

1. 确定让客户愉悦的个性。HR要先找出客户服务人员在服务客户过程中能让客户舒服、满意的要素，如准确领会他人意图的能力、适应力和在重压下沉着冷静面对的能力，这些能力都不是培训所能完成的。然后设计一个结构化、情景面试流程，找出具备这些个性特质的人才。

2. 发现和强调不足。出色的服务并不一直都被别人留意到，但糟糕的服务总是被发现。HR可采取角色扮演训练，鼓励培训人员讨论自己在错误对待客户过程中的经历与体会，帮助他们了解：当他们给客户留下不好的印象时，会对企业的财富带来哪些影响。

3. 提供了解客户的工具。培训计划应包括技能培训，如“积极倾听”和怎样领会客户语言线索的建议等。

4. 重视“硬”技巧。当客户需要就硬件方面提供建议时，亲切的微笑和礼貌的电话用语是不够的。要确保公司的客户服务人员对销售的产品完全掌握了相关的知识、功能及专用术语等。

5. 构建客户导向文化。企业的客户关系极受管理层―员工关系的影响。说服高管人员身体力行，在一些重要场合强调客户服务是企业的核心价值观。