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.10.31 来源：新浪博客
许多留才计划的误区是：员工离职是为了更高的薪水，事实却不尽然。根据美国《财富》杂志的调查，90%以上的离职原因是工作不快乐或者认为工作没有意义。当员工不觉得自己与公司处于互惠的情况，且工作满足度非常低，自然有可能选择离职。
大多数IT企业都小看了员工离职时公司所必须付出的成本。它们或许认为，走就走吧，反正人才市场上多的是人员待聘。孰不知，人才流失的成本是很高的。根据美国《财富》杂志的报道，它们发现一个员工离职之后，从找新人到顺利上岗，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍。即使IT企业开始正视这个问题，想制定出留住人才的计划，但问题是他们不知道谁要离开？为什么要离开？他们要去哪里？
员工为什么离职？
简单归纳，人员离职基本上可以分为以下3种原因：
薪酬待遇问题对于多数IT企业中的普通员工和基层主管来说，生存需要是主要的，所以对薪酬的刺激更为敏感；对于中层经理来说，他们一般都拥有相对较高的薪酬待遇，而社会需要和自尊是主要的，除非薪酬的差距较大，否则不会为了高一些的薪酬离职；至于企业的高层经理，信任和成就感（自我实现）的需求是主要的。如果不出现信任危机，一般是不会因为薪酬而流失的。
另外，员工之间对薪酬的相互比较会引起流失。如果员工发现和自己能力相似的同事或朋友的工资比自己高时，则会引起不公平感，进而发生流失。另外，薪酬不仅仅反映了低层次的生存需要，同时也是对个人能力的某一方面的肯定，拿高薪的人会有一种成就感和优越感，尤其是在和同事、朋友进行薪酬比较时。
管理问题 中国IT企业的成立时间一般都不长，多数还处在企业的发展初期，还存在着许多的管理问题。但对于人员离职，最主要的原因是没有成熟的企业文化、缺乏充分的人员沟通、上下级关系等几个方面。
企业文化是一个企业的“精神之魂”，企业文化被员工视为判断行为的准则，它的影响力是巨大的。企业文化对人才流失的影响是渗透性的、复杂的，又是不可忽略的。
个人因素 这主要包括: 家庭因素，思想是否成熟。具体地，家庭因素主要是家人对工作的不认同，从而在他们的影响下，产生更换工作的想法。思想是否成熟主要指员工对自己的职业生涯规划是否有较明确的打算，总是这山望着那山高，对于什么样的工作适合自己没有准确的想法。一般这类的人，工作转换会比较频繁，这种情况经常出现在IT企业基层职员身上。
应对员工离职方法
员工跳槽问题不可避免，要减少员工跳槽给企业所带来的负面影响，关键是尽量减少关键人员的离职发生；同时保持合理的离职率。
减少关键人员离职事件第一，在招聘时注意对应聘者退出倾向、工作参与度和积极情感的考查，
退出倾向、工作参与度和积极情感属于雇员的个体变量，管理者不太可能期望雇员在进入组织后这些方面的个性会产生变化，因此必须在招聘时注意对这些变量的考查。如果招聘时能够甄别出低退出倾向、高工作参与度和高积极情感的雇员，那么对于稳定雇员队伍是大有好处的。
第二，设置提高转换成本的人力资源管理措施，从物质和精神两方面增加技术人员的流失损失。物质方面可以通过签订有高额赔偿金的合同、让雇员持股、建立年功序列工资制、增加项目完成的奖金比例、提高年终奖的比例等方法来实现。
也有的公司主要从精神方面入手增加雇员的转换成本。靠感情和文化留人。
第三，建立绩效和回报紧密挂钩的绩效评估体系，提高雇员的分配公平性。需要指出的是: 企业实际操作中往往是直接借鉴一些好的绩效评估体系。本人的看法则是：没有一种“最佳”的方法，只有根据企业的实际情况建立起来的绩效评估体系才能在实际工作中发挥良好的作用。
第四，建立并完善多向的职业发展阶梯。这一策略针对的是职业成长度和晋升机会的结果。目前的组织结构趋向于扁平化，IT企业比较好的信息交互平台又使这种变化的趋势易于实现，因此增加更多的职位晋升机会是和这种趋势相悖的，也是不太可能的。
晋升机会和职业成长度的共同点在于它们反映了雇员追求自我的一种发展，设立多向的职业发展阶梯可以帮助雇员满足这一需求。对于技术人员来说，可以设立专门的技术发展阶梯。让高技术级别的雇员培养低技术级别的雇员，将此列为高技术级别雇员重要的工作职责之一并和绩效评估联系起来；对于不同的技术级别设立不同的技术培训项目，帮助技术人员在某一技术方向上不断发展。总之，保持技术发展阶梯的通畅性是非常关键的。
第五，向企业管理者提供必要的管理技能培训，增加对技术人员的管理者的支持度。IT企业的技术人员一般分属于企业不同的项目组，项目组的负责人（一般称为项目经理）负责管理本项目组中的技术人员。在IT企业中，这些项目经理一般都是技术出身，而且往往是因为技术水平出众而被提升的。
保证合理的离职率 对一家健康企业来说，员工跳槽既必需又有益。
对于一个企业内的员工基本上可以分为两类: 一类是非常重要的骨干员工，掌握着公司的核心技术、重要客户，或者本身就是企业共同创建者，他们一旦离开，企业的损失巨大; 另一类，则是企业的普通员工，具有较强的可替代性，一旦他们离职，企业可以很快找到替代人选。
这样分类或许并不公平，确实公司职员并非某项资产、或者什么生产设备，每个人都有其个性及差异，但是对于企业来说，要想保持企业永续发展，不受自然人生老病死的影响，只能冷静地思考每个员工的企业属性。事实上每个人都具有可替代性，只不过高低不同、性质各异。
对于第一类员工离职，应该尽量避免发生，同时也要准备替代方案。而对于第二类人，则可以在适当的范围内许可、甚至鼓励他们流动。毕竟企业也像人一样，需要新陈代谢，需要常变常新。
岁末年初，又是一年跳槽时。春节后是公司人力资源最为动荡的时期，为什么员工往往选择春节后辞职呢?一方面是因为很多公司会在春节前发放丰厚的年终奖，所以打算离职的员工会等待春节之后再跳槽;另一方面是因为春节之后是各个企业招聘比较多的时期，人们选择新的工作单位的机会比较多。
员工的辞职意味着人力资源的流失，对企业的经营活动有直接的影响。如果是骨干员工的离职对企业的影响就更大。人力资源管理工作中的一项重要内容就是保持员工队伍的稳定性，保证企业战略目标的实现。
如何应对员工跳槽高峰成为每一个人力资源经理必须面对的挑战。
未雨绸缪，离职前管理
功夫在平时，要解决新年前后员工的集中流失现象，归根结底，还是要靠建立健全的人力资源管理机制。健全的人力资源管理机制可以最大限度地减少员工的不满，通过让员工满意来降低员工跳槽的可能性。
“职业所带来的收入”、“良好的同事关系”、“职业所提供的福利”是各类人才在选择新的工作单位或职业时最看重的三个因素。而“职业收入高低”是促使人才跳槽和选择新职业的第一原因。 “薪水不高”、“个人能力得不到发挥”、“原来的工作不符合自己的兴趣或专业”、“难以得到晋升的机会”、“不喜欢上司或老板的为人”、“工作压力太大”、“人际关系紧张”、“上司或老板对自己不够重视”等因素是导致人才跳槽的主要原因。
健全的人力资源管理机制，从五个方面留人心，聚人气：
有吸引力的薪酬制度
企业可能无法提供最高水平的薪酬待遇，但是应该保证公司的薪酬水平对员工来说有足够的吸引力。一些优秀的公司采取两种办法提高薪酬的吸引力，一是将工资定在同行业的中高水平上;二是提供优厚的福利待遇。
全面完善的激励机制
激励因素是对员工有真正激励作用的因素，这类因素往往同工作本身有关，比如工作的发展空间、晋升、工作的挑战性等。建立全面的激励机制就是要分析企业中不同类型的人员他们的具体需求，针对他们的需求提出不同的激励措施，帮助他们在工作中获得成就感，进而提高工作满意度。
越是企业的骨干人员，对激励因素的要求越高。普通员工可能只要有优厚的工资待遇就可以留下，而知识员工则对工作本身有更高的要求，他们将个人发展、挑战性、成就感、晋升等因素放在最重要的位置上。
客观公正的考评制度
对年终考评结果不满，是促使员工离职的一个重要的直接原因。越来越多的企业开始运用定期的绩效考核手段提升人力资源管理水平。但是，在现行的考评制度中也反映出很多的问题和不足。其中最主要的问题是由于考评标准不客观、不公正和不透明，导致员工对考评结果不满意，进一步激化了矛盾，使一些本不打算离开公司的人辞职了。当人感到不公平时一般会采取两种反应以保护自己，一种时消极怠工，另一种就是辞职。如果考评制度不能做到客观公正，就会使员工的不公平感在短时间内显形化，表面化。所以，在年度考评工作中，注意合理设置考评项目和标准，做好考评前期培训以及后期反馈和沟通是非常重要的。
和谐积极的文化氛围
员工是有血有肉的个体，他们不仅有物质需要，还有高层次的精神需要。优秀的企业文化有共通点的，概括起来能够留住员工心的文化有两个共性：一是在这样的企业文化中人们生活得很轻松。这种轻松不是工作不累，而是人际关系简单、融洽，没有太多的人际纷争;二是在这样的企业文化中人们生活得很积极。这种积极是指企业有发展，个人有成长空间。
见招拆招，离职中管理
离职中的管理，是当员工打算跳槽，提出主动离职时，公司的人力资源部门所做的应急管理。离职中的管理应该反应迅速，抓住员工离职前有限的时间机会，一方面尽可能地挽留员工，另一方面控制好由员工离职引起的负面影响。离职中管理工作包括四个步骤：
对员工离职的影响做出评估
通过对员工离职将会给企业产生的影响做出客观的评估，可以帮助企业对不同的员工选择不同的管理策略。员工离职的影响分为大、中、小三种情况。有的员工的离职将对企业产生非常大的影响，如关键性的管理人员、研发人员和销售人员等。对这一类的人员企业采取的离职管理策略是极力挽留，必要时可以提出直接针对其个人需要的个性化的条件，吸引他们留在企业中。第二种影响是中等的，也就是说在一段时间内对企业会有影响，但是随着时间的推移，其影响程度会减小。对于这一类人员，企业的离职管理策略是努力挽留，至少争取其继续为企业服务一段时间，同时积极寻找该职位的继任者。第三种影响是较小的，对于这一类人员，填补他们留下的职位空缺很容易，企业的离职管理策略是对其做适当的挽留，同时招聘新人。
做好沟通工作，挽留人员
公司的人力资源部门要与员工进行恳切的离职面谈，分析员工辞职的真实原因，力争有效地消除员工的不满情绪，达到挽留员工的目的。在初步接触时，员工往往说的是个人原因，比如其他公司给了更好的工资待遇，有更好的发展前景，或者由于家庭问题等原因而离职。但是，这些理由在很多情况下并不是员工辞职的真正理由。人力资源管理者对此必须有清醒的认识。这时需要有进一步的深层次的面谈，甚至可以从其亲近的同事、好友处弄清其离职的真正原因，并根据原因进行挽留。这是挽留员工成败的关键。
在沟通工作中要注意避免使用指责性的语言，如“公司待你不薄”等，而是就事论事，在承认员工有工作选择权和辞职自由的基础上，探讨公司要做哪些工作才能留住员工，澄清过去的一些误会、误解，争取公司利益和员工利益的双赢局面。
在挽留工作中可以设置最高目标和最低目标两项内容，最好的情况是能够使打算辞职的员工回心转意，继续留在本公司效力。如果不行，至少也要争取员工继续服务一段时间，保证工作不受太大的影响。
降低人员离职的负面影响
对企业而言，如果员工最终无法挽留，那么下一项工作就是尽可能降低因人员离职造成的负面影响。人员离职的负面影响集中表现在两个方面：一是由于职位空缺造成的业务运作困难。人力资源部门要使用内部招聘和外部招聘两种渠道尽快寻找到合适的继任者;二是保护与该员工相联系的核心资源，避免核心资源的流失。核心资源包括客户资料、技术诀窍等。这需要采用软硬兼施，一方面要求离职人员主动交接工作，保证核心资源留在企业中，另一方面可以采用保密协议、竞业协议等法律手段限制离职员工的行为。
友好分手，善待离职者
对坚持要离开的员工，要妥善做好离职工作，协助其办理离职手续，不要设置不必要的障碍。有的企业使用发感谢信、开离职Party等方式让员工轻松愉快地离开。这种体贴的管理方式一定能让离职员工感受到公司温暖，让他们对“老东家”既不怨恨也不忘怀，从而在离职之后发挥他们对公司的作用。
保持接触，离职后管理
离职员工也是企业可以利用的宝贵的人力资源。离职员工可能成为公司产品和服务的潜在购买者，而且还可能为企业提供有价值的信息;离职员工如果在新岗位上表现出色，也能折射出原公司的企业文化之光，为原公司做无声的宣传。
员工离职后的管理重点是保持接触，发展出新的合作关系，把他们变成企业的拥护者、客户和商业伙伴。优秀员工离职后，应建立离职者档案，档案内容应包括：离职去向、离职原因、联系方式等内容，并保持与离职者的日常沟通和联系，随时向其传递公司有关的公开资料、发展动态、企业文化等信息。也可考虑设立非正式组织，通过网络、电话的方式，保持与离职者的联系。或者在公司重要的活动上邀请他们出席等等。
[如何应对员工离职]
员工离职时，采用以下步骤可以实现平稳过渡，
对于企业家来说，员工流动通常会带来一些挑战、难题和争论。当然，员工离职的原因很多，包括升迁问题、找到一个新的更好的职位、退休或者合同期满。
不管是什么原因，即使是员工被突然解职，他的直接主管和公司老板都要尽可能的获取有关这位员工当前的工作计划、活动、交流、预定活动及职责的准确信息，这非常重要。
这样，就会避免很多在工作交接和员工更替过程中可能出现的问题。
1、你至少要清楚以下三个问题：
■当前这位员工需要履行的典型任务和职责是什么?
■他的工作对内外部客户产生的相互影响和结果是什么?
■他的日常、每周、每月、每半年及每年的工作职责有哪些?
典型的例子包括有定期更新、报告、绩效评估、会议与电话。
2、了解离职员工的工作表现。
当然，员工的很多职责都会在职务描述中列出，但是这些文件通常不会及时更新，所以它可能无法提供有帮助的准确信息。你要了解这个员工怎样工作，和谁一起工作，他的工作精确到什么程度以及工作质量如何。
3、指定与离职员工沟通的主要人物，
谁是值得信任或可以指望的?谁可以完全胜任接替者的角色?这位员工向谁报告，听取谁的建议，向谁征求细节，受谁的指导，对谁开展活动甚至依靠谁?离职员工属于哪个团队、工作组、委员会或其他需要获得反馈的组织?谁依靠这位离职员工以获得建议、投入、批准或指导?
4、了解离职员工怎样评价同事、下属和上级。
这有助于让接替的员工清楚在遇到何种情况时该寻求哪个人的帮助；对于某件事情、任务和责任应该相信谁等。
很明显也可以理解的一点是，现任员工离职后总会有一些遗留工作需要完成。理想状态是，让即将离职的员工为公司老板及其他员工留出足够的时间处理，直到找到代替这一职位的新员工。
最好的情况则是，这位员工将会继续留下来，直到雇佣到新员工并完成培训，实现更加平稳的过渡。尽管如此，也会有一些不确定因素，如缺乏有效性、效率低下、生产力不足等。当然，这种情况可以将负面影响降到最小。
在员工离职时解决这些问题、面对这些挑战，将有助于防止现有生产力的脱节。但是，这不是衡量接替人选工作绩效和是否成功交接的一成不变的标准。这些信息应该作为提高工作效力的参考，让接替人选能够根据实际情况和未来发展应用他的技术、知识和经验。
变化会带来潜在的新机遇与创新。你希望接替人选能够成功，但是你不希望他只是那位离职员工的翻版，尤其是在信任问题上。每个人在处理事务和与人交往时都会展现其独特的个人能力、眼界和处事方法。离职员工相信某个同事、下属或上级，并不意味着这位接替的新员工也要相信或不相信某个人。如果完全相同，则可能意味着这位新员工的失败，你也会很失望。
你和其他人越能积极地看待这一变化过程，就越能更好地应对人员流动中固有的挑战，交接、过渡也就会愈加令人满意和有效。
★ 积极员工表扬信
★ 塑造积极的员工
★ 员工离职证明
★ 员工离职管理制度
★ 员工离职辞职信
★ 员工离职保证书
