以下是小编帮大家整理的拿什么激励你，我的人才？(共含5篇），供大家参考借鉴，希望可以帮助到您。同时，但愿您也能像本文投稿人“路过一面镜子”一样，积极向本站投稿分享好文章。
前不久，遇到一位做移民服务行业的老板，功成名就，全家移民海外，国内事业兴旺，我恭喜他的成功，他却感叹：“好梦难圆啊！”我很好奇，忍不住问他：“什么好梦难圆呢？”他款款道来，
原来，移民服务这个行业对人才的依赖性很强，同时入行的门槛又不高，也很赚钱，于是行业内出现一个怪圈：公司发展到一定规模，就会出现分裂，业务骨干另起炉灶，公司始终做不大。而客户呢，面对一个个不大的服务公司，不短的服务周期，总是心存疑虑，担心服务质量得不到保障。
这位老板有个梦想，希望能打破行业内的这个怪圈，打造一个大的平台，汇集行业内的优秀人才，在大公司大品牌下，一起为客户提供高品质的服务，开创行业的先河！
可是，他苦笑着道：“可我拿什么激励这些人才，让他们长期在这个大平台上合作，而不是另起炉灶小打小闹呢？”
这位老板面临的困境，确实同样是当今很多企业领导者们所面临的一种挑战：企业的竞争，归根结底是团队的竞争，是人才的竞争；只有行业优秀人才的加盟与跟随，才有企业在行业中长期的竞争优势和地位。所以，领导者们自然尊贤重士、求贤若渴，许以高管厚爵，但效果往往不佳，传统的工资、奖金、提成、福利等旧的激励模式，似乎已经没有激励效果了。
“拿什么激励你，我的人才？”面对这个挑战，各方都在积极地探索，寻找新的模式，其实，迎接这个挑战，采用股权激励模式，不失为一种经实践检验的有效的选择。
股权激励，基于激励与约束相对称的原则，联系个人和公司的长远利益、个人收益与公司价值的同步增长，并考虑未来新加入的优秀骨干员工的激励，和传统薪酬一起构成短、中、长期相结合的广义薪酬激励体系。针对不同企业现状与发展前景，“量身定制”的股权激励方案，能帮助企业吸引、挽留核心或关键技术及管理人才，降低了委托代理成本，也解决了企业骨干大量货币收入带来的一次性税收负担，起到长期激励的效果，
当然，古语说“多算胜，少算不胜”，要“量身定制”好股权激励方案，必须方方面面考虑周全，尤其是退出机制等，需要事前考虑清楚，在这方面，柏明顿咨询集团源于实践的9D股权激励模型是一套很好的工具。
9D股权激励模型从九大方面对股权激励方案设计需要研究、明确的问题进行了系统阐述，即：
（1）定目的――确定股权激励的目的；
（2）定对象――如何确定激励的对象；
（3）定模式―如何确定合适的股权激励模式；
（4）定数量―如何确定股票的数量与分配比例；
（5）定价格―如何界定股权激励计划中的价格；
（6）定时间―如何安排股权激励计划中的时间；
（7）定来源―如何确定股票和资金的来源；
（8）定条件――如何确定股权的管理、行权条件；
（9）定机制―如何进入、调整及退出股权激励的机制。
只有从上述九个方面系统研究设计，才能全面解决好股权激励的系统问题，达到长期有效激励的效果。
前面讲到的那位移民服务行业的老板，后来通过做9D股权激励咨询服务，建立了公司的股权激励机制，在与之配套的商业模式运作下，解决了“拿什么激励你，我的人才”这个关键问题，成功地吸引了一批行业内的优秀人才，打造了一个大的服务平台，树立了自己的大公司品牌，为客户提供优质服务，成功开创了行业先河。
为帮助中小企业找到切实自身特色的人才激励模式，下面笔者以一家中小企业的人才激励项目为例，来阐释人才激励的操作要点。
项目背景：以岗位为基准的薪酬改革激起员工的不满
S公司是一家研发型中小企业，近年来发展迅速，销售额年增长率超过80%.为调动员工的工作积极性，促进公司更快、更好地发展，人力资源部根据员工的岗位等级对原有薪酬进行了调整。调整后，大部分员工的工资都有近20%的提升。但让人意想不到的是，薪酬调整后，员工的积极性非但没有提升，相反很多人以投诉、拖延工时等方式表达了对薪酬改革的不满。
面对这些突如其来的问题，S公司的总经理非常苦恼：为什么增加了工资，员工的积极性反而下降了呢？公司该如何激励员工呢？哪些方式更加有效？如何实施？
我该拿你怎么办？
我该拿你怎么办?刚开始我以为你只是把我当做是姐姐那么看待的，一直以来那么关心我和在乎我，每天早上电话和上网成了你和我之间的联系方式。慢慢的变成了你和我的习惯，是必须要做的事情。我们彼此都默默的这样的度过每一天。
但是我昨晚终于向你把这层模糊的纸捅破了，我想知道你心里到底是怎么想的，我不要在这样的度过。或许我的选择是错的。但是我还是问了，你的回答给了我压力，因为我配不上你。在现在这个社会中，不能忽略女人比男人大的这个事实。我的一切你基本知道，你也很清楚了我比你大的事实，最重要的是我有了别人的孩子，但是你还是那么执着，我该拿你怎么办啊?本想给你发最后一个短信告诉你，我们还是不要在联系的好，你的电话我从此不在接听，但是你的一个又一个的.电话和短信，还是让我忍不住的回了。可能我还是自私的不想失去你的关心吧!~觉得自己很坏。
我该拿你怎么办?斌...我只希望你开心快乐!我愿意用我最心爱的东西去交换。你的爱我承受不起。要是世上有一种药可以忘记一切回忆的药，我愿意马上去吃。愿意让自己什么都忘记，忘记痛苦和爱情，忘记所有的人，那样或许自己才可以开心的活在这个世界上吧。
由于对自身的本质特征认识不清，中小企业在人才激励方面存在很多误区，下面笔者从指导思想、评估工具、激励方式、实施策略四个方面对这些误区进行归结：
其一，从指导思想来看，将“激励”与“奖励”混为一谈。从本质上来说，激励旨在通过调控员工未来的努力方向和努力程度来推动企业战略目标的实现。所以，激励应强调如何影响员工未来的工作行为，而不应侧重于对员工过去成绩的奖赏。但很多中小企业没有吃透激励的本质，用“公平、公正”等这些衡量奖励制度科学性的标准来指导公司的人才激励工作，导致员工的注意力长期停留在对过去业绩的斤斤计较上。这也是很多中小企业“长不大”的根本原因之一。
其二，从评估工具来看，忽视岗位价值评估的适用条件。作为核算薪酬额度的标尺，岗位价值评估工具被越来越多的企业所采用。对于处在成熟期的企业来说，岗位内容基本固化，用岗位价值来间接反映任职者的价值是妥当的。但对于处在成长期的中小企业来说，岗位内容可谓变化莫测，且兼岗、轮岗现象非常普遍，在这种情况下，岗位的价值与人的价值没有严格意义上的对应关系，生硬地套用岗位价值评估工具，不仅不能为制定合理的激励制度提供参考，而且会抑制员工的潜能发挥。
其三，从激励方式来看，导向不明，缺乏长期激励手段。激励的效果不仅取决于激励力度，更取决于激励的方向。很多中小企业的人才激励之所以无效，不是因为企业投入的激励基金太少，而是没有明确的激励方向。奖金、提成等短期激励工具只是对过去成绩的一种认可，饱含计划性的长期激励才是指引员工工作方向的明灯，而对于很多中小企业来说，长期激励可谓一片空白。在这种情况下，纵然员工想为企业效力，也会因找不到明确的前进方向而“只出勤不出力”。
其四，从实施策略来看，计划性不足，监控力度不够。无论是短期激励，还是长期激励，其发放时机、发放理由、发放形式、发放频率都非常重要。可以说，人才激励是一门非常强调规划性和操作性的艺术。同样的钱，不同的给法，其效果会天壤之别。对于很多中小企业来说，往往对工资额度、奖金数量、提成点数非常关注，而忽视了对薪酬结构的规划和薪酬动态管理的设计，导致激励丧失了调控员工行为的功能。在监督人缺位的情况下，一些自控能力偏弱的员工就会躺在低效的温床上熟睡。
为帮助中小企业找到切实自身特色的人才激励模式，下面笔者以一家中小企业的人才激励项目为例，来阐释人才激励的操作要点。
项目背景：以岗位为基准的薪酬改革激起员工的不满
S公司是一家研发型中小企业，近年来发展迅速，销售额年增长率超过80%.为调动员工的工作积极性，促进公司更快、更好地发展，人力资源部根据员工的岗位等级对原有薪酬进行了调整。调整后，大部分员工的工资都有近20%的提升。但让人意想不到的是，薪酬调整后，员工的积极性非但没有提升，相反很多人以投诉、拖延工时等方式表达了对薪酬改革的不满。
面对这些突如其来的问题，S公司的总经理非常苦恼：为什么增加了工资，员工的积极性反而下降了呢？公司该如何激励员工呢？哪些方式更加有效？如何实施？
问题诊断：对自身的发展阶段和管理主题认识不足
为了找到问题的根源，我们从企业发展阶段、管理主题、人才激励现状、员工的工作性质等方面对S公司进行了系统诊断，
分析结果显示，S公司的人才激励之所以失败，原因在于：第一，S公司处在成长期，业务模式尚不成熟，公司的增长空间取决于人才潜能的发挥程度，人才的贡献与岗位的价值之间没有绝对的对应关系；第二，S公司在进行薪酬改革时，采用了普调工资的方式，没有给出加薪的条件和理由；第三，加薪后，S公司没有为员工规划下一步努力的方向，也没有给出下次薪酬调整的时机和幅度。
解决方案：以公司战略为导向，对人才激励进行系统规划
在系统诊断的基础上，我们为S公司制定了针对性的人才激励方案，其关键点如下：
第一步，以“激励为主、奖励为辅”为指导思想，进行人才激励宣导。激励着眼于未来，致力于调控员工的行为取向；奖励着眼于过去，致力于营造和谐的企业氛围。人才激励是为企业战略服务的，所以，究竟是以激励为主还是以奖励为主，完全取决于企业实施人才激励的动机。考虑到S公司此次人才激励的最终目的是推动公司的更快发展，故应该采用“激励为主、奖励为辅”的激励策略。为贯彻这一指导思想，进行了两项宣导工作：
第一，从公司所处行业的发展趋势、公司目前所处的发展阶段、公司现阶段的管理主题等方面对公司业务进行了系统解析，帮助员工明确企业所处的位置和自己的努力方向；第二，对有突出贡献的员工进行了一次性奖励，并阐明了奖励的理由和奖励额度的计算依据，让员工明白未来自己获取激励基金的条件。
第二步，以人力资本价值评估为基准，划分激励层面。鉴于S公司所处的发展阶段，我们采用了人力资本价值评估工具，从影响力、创造力、经验阅历、历史贡献、发展潜力、适应能力六个方面对激励对象进行了价值评估。根据评估结果，结合员工的工作性质，将激励对象分成了两大类：
第一类为骨干员工，约占员工总数的30%，其特点是人力资本附加值较高、绩效周期较长、历史贡献较大或者掌握企业的商业机密，此类员工以长期激励为主，根据企业业绩目标的实现情况和个人预期绩效确定最终激励额度，激励力度较大；第二类为普通员工，其特点是人力资本附加值不高、绩效周期较短、历史贡献不明显，此类员工以短期激励为主，根据个人所参与项目的实际完成情况确定激励额度，激励力度适中。
第三步，明确激励标的物，引导员工的努力方向。激励要发挥调控激励对象行为的功能，必须明确激励标的物。一个合理的激励标的物必须满足两个主要条件：其一是与企业战略目标存在高度一致性；其二是能够被激励对象的工作努力所影响。结合S公司的战略规划目标（做大销售额，增加市场占有率），我们以销售额作为激励标的物，运行规则如下：
员工未来的总激励额度随销售额的实现程度而变动。考虑到销售额增长率与净利润增长率并非一一对应关系，结合S公司的历史财务数据，我们设定，销售额每增长一倍，总激励基金增长0.6倍（公司可以根据实际情况进行调整）。从员工的角度讲，公司的销售额增长得越快，个人未来的获益也越多。这无疑将引导员工共同努力做大公司的销售业绩。
第四步，分阶段推进激励方案，强化对激励过程的监控。对于股权高度集中的中小企业而言，监督人缺位的现象非常严重。如何妥善解决委托-代理问题，实现企业与员工的双赢是人才激励中一个不容忽视的问题。尽管长期激励的实施可以促使员工能够自觉主动地开展工作，但对激励过程的监控依然不可或缺。结合S公司的工作性质，从以下两个方面强化对员工预期行为的监控：
第一，分阶段实施激励计划。为防止一劳永逸的现象发生，激励计划分阶段实施。即假设某激励对象经评估后应在激励期内获得100万（股权或现金），则第一年计划授予30万，第二年计划授予30万，第三年计划授予40万。第二，分等级兑现激励成果。根据考核成绩从高到低划分成五个等级：优秀、良好、中等、合格、不合格，对应的兑现倍数依次为：1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍，即个人成绩越突出，实际兑现的收益也越多，而一旦发现某员工有严重损害公司利益的行为，其激励资格将被取消。
作为弱势群体的员工，在风险和收益的平衡方面，更多考虑的是风险。一般来说，员工的努力划分成两块，一块贡献给了所在的企业，为了拿薪水而养家糊口；一块预留给了未来的企业，为了离职后能够另谋生路。所以，员工所能感受到的信任感越差，他预留的劳动努力越多，自然贡献出来的也就越少。
概而言之，激励是为企业战略服务的，但须同时兼顾“人性”的特点，成功的人才激励应以有效调控员工的未来行为取向为主导，脱离中小企业发展阶段和管理主题来实施所谓的“人才奖励”，必将是“人”、“财”两空。
★ 激励人才八法美文
★ 拿东西检讨书
★ 拿的近义词
★ 人才标语
★ 人才工作总结
★ 人才工作计划
