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物流项目管理时间、质量和成本的关系论文
摘要：物流项目管理中时间、质量、成本三要素之间的关系，三者对项目管理的影响因素分析，实现客户的具体物流需求，实现物流项目管理中资源的优化配置。
关键词：物流项目；项目管理；时间；质量；成本
物流项目是为了实现客户的具体物流需求，整合优化配置相应的资源，达到物流流程优化、高效、综合成本低等结果，实现产品的运输、仓储等一系列的流通活动。
1时间、质量、成本解析
时间、质量、成本这三个要素简称TQC，作为项目管理的三个重要因素，三者相互依存又相互影响。实现项目管理的成功，首先分析时间、质量、成本三个基本要素：（1）时间是指项目进度计划，进度不仅规定完成项目范围内所有工作需要的时间，也规定每个或阶段活动的具体开始和完成时间。项目中的活动是根据工作范围确定，在确定活动的开始和完成时间时需要考虑对整体项目运营效果的影响。当项目偏离规划时，有效的时间管理应该阶段性的及时纠偏，调整控制。（2）质量是指项目满足明确或隐含需求的程度结果。一般通过工作范围中的交付物标准来明确定义，包括各种特性及这些特性需要满足的要求。质量对项目的运营过程有明确要求，规定应该遵循的规范和标准，有效执行质量所规定的内容。（3）成本指完成项目需要的所有资源及费用，包括人力成本、原材料、设备租金、分包成本和咨询成本等。项目的总成本以预算为基础，项目结束时的最终成本应控制在预算内。要求具备财务知识及经营技能，处理诸如费用估计、预算计划、费用控制以及商务结算等事项。质量是项目的重要目标之一，相对于过去的狭义的质量，现在提到更多的是广义的质量，比如按时完成项目，花最少的成本完成项目等等。成本和时间的是达到质量目标必不可少的前提和制约条件。在比较三个因素时，可以将它们都转化成为成本来加以比较。质量不达标会产生质量成本例如返工成本，退货产生的运输和报废成本，甚至额外的沟通成本。时间的成本包括人力成本，资源的机会成本等等。作为目标，时间、质量及成本都属于一元目标，与客户的满意度和公司的利益为线性关系。时间越短，质量越好，花费最少，公司利益也会也最大化。但是由于资源的有限性和约束性，在项目前期，时间和质量以及费用那个和质量近似于正相关。我公司的物流项目主要为客户提供端到端的集装箱多式联物流服务，按产品的生命曲线对照分析，物流项目一样可以按曲线分布，项目操作运营时会依据外部的政策、客户、供应商的变化而变化。
2以我公司实际操作的案例分析
物流项目主要分三个阶段：（1）项目前期，客户入驻内陆城市，首先多渠道了解客户的物流需求，仔细研究客户从中国内陆生产基地到全球各地（尤其是欧洲）的物流状况，进行多式联运物流通道规划，以铁海联运作为内陆衔接海运的运输途径，针对产品具有体积小、价值高、寿命期短的特点，分析了海铁联运、空运、铁路大陆桥运输（经新疆―哈沙克斯坦―鹿特丹；经内蒙―外蒙古―鹿特丹；经内蒙―俄罗斯―鹿特丹）三种不同的运输方案。经过比较，创造性的选择了多式联运的服务模式。为了顺利开通了铁路班列，又详细地分析了在上海、宁波、深圳三个港口装船的运输经济成本，最终确定了铁海联运物流方案――工厂出货后短驳到火车站，铁路班列重箱至深圳，将深圳作为出海口，再从深圳装船到欧洲、美洲等目的地。其中优化后的内陆铁路方案在时间方面优于原有从华东出货的整体物流时间。铁路班列的方案令客户大为赞赏并大大缩短了运输时间，由内陆至欧洲的时间比原先由上海至欧洲的时间节省了24小时。（2）项目中期，项目管理重视的是稳定运输模式，保证运营，协调运力匹配生产产量，优化铁路资源，当异常事件发生时（如冬季冰冻天气原因，春运，国家调控铁路运力运输物资等），应该及时纠偏，及时控制，做阶段性的监督调控。将信息流转、人员调配、业务协同、方案优化等流程科学管理，高效运行。项目管理水平的高低以及运营方案的个性化将成为项目能否持续发展的核心要素。客户的物流管理团队按照不同环节和职能遍布全球。与客户共同研究、制定了全程端到端的标准作业流程、异常情况处理程序和以此为核心的项目管理体系。（3）项目后期，由于多方面的影响因素及客户的变化，导致内陆铁路优势不再，需要重新设计符合自身优势的物流方案，才能保持项目的整体效益平衡。开通新的物流通道，规划新的物流节点，在客户不同的产生地区，开发可以延伸的客户物流需求，例如在中欧地区开发希腊的港口作为进入中欧的通道，可以有效的降低客户产品转运到中欧地区的时间，当远东到欧洲的货量提升及铁路形成班列后，希腊完全有可能成为地中海及东、南欧地区重要的转运中心。客户在地中海地区周边新增的物流分拨中心，将打破中、东欧传统的货物配送方式。来自亚洲的产品无需绕道直布罗陀海峡在鹿特丹港上岸，可直接在希腊“登陆”，然后通过铁路运送到内陆分拨中心，再分拨至欧洲各地，前后只需21天左右，相比在鹿特丹港上岸再转运可节省一周左右的时间。对此，不仅创造性的满足了原有客户的需求，开拓新的物流渠道以争取更多的客户业务，并且也为项目的持久运营带来了新的突破，可以延续此项目的周期，成为新的开端阶段。产品物流业务是一个长期持续的业务，推动项目的进展，同时完善项目管理理论的'应用。针对于每个阶段客户的需求以及政策，竞争对手的影响，资源整合的变化，三要素都会有不同的变化，这样也就要求公司要调整自己项目管理的策略。利润曲线图参考利润曲线可知，在项目前期由于客户在物流费用方面投入较高，物流公司能获得较大的利润，所以在满足质量的要求下，时间会成为主要矛盾，而成本控制就会相对宽松。正确的策略是保证质量，加快时间，增加成本投入。所以在项目前期公司需要投入更多的资源来保证项目能按时完成，例如更多的加班，更多的人力投入。作为项目经理在分解任务的时候，就需要考虑尽量平行的安排任务以节约时间。在项目中期，随着产品供应数量的增加，竞争者的加入，客户会逐步要求降低物流的费用，从而导致整体利润的下降。因此策略也需要作相应调整，在保持一定质量水平的情况下，时间不再是主要矛盾，控制成本就成为关键。公司需要采取很多相应的措施，包括提高操作的效率，降低销售和管理成本。在项目后期，利润会随着业务量的走低而进一步降低。客户对质量的期望和要求也会相应降低，成本就会成为最主要的矛盾，客户会对价格更加敏感。从质量角度来讲，项目质量理所当然会成为客户考核物流公司的指标，从而成本的控制就会成为重中之重，在保证公司整体效益的情况下，也会对业务做出取舍。以上所说只是从项目本身的短期收益来考虑。在实际情况下，很多时候还需要考虑长久的战略问题。比如说，有些时候为了长期的合作会牺牲短期的收益，可以通过增加投入和花费来提高质量，在通过高质量赢得口碑的时候，在通过高价格来获取更高的利润。项目初期，为了保证质量，会增加投入，一切为了保证时效性，突出质量很高的权重，然后是时间，最后是成本。在质量方面，通过人员管理，优化路径，新的物流模式差异化来降低物流成本，从而带来更高的利润。
总之，针对第三方物流项目管理者而言，在管理物流项目时，一定要分析并找到时间、质量和成本的制约关系，然后根据客户和公司的要求找到最佳平衡点来安排项目计划，项目利益最大化是衡量项目成败的真正标准。
参考文献：
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[3].克利福德格雷.项目管理（第4版）[M].北京：人民邮电出版社，2013-7-1.
质量成本(Cost of quality)的概念多年前就已经出现，但直到现在仍然令很多经理人迷惑不解，把质量成本细分为三部分也许对理解这个概念大有帮助，如本文中所指出的预防性支出、评估性支出和补救性支出。
在企业实践中，质量成本并不是孤立存在的，因此要把它与企业战略结合起来考虑。企业有什么样的战略目标，就有相应的产品质量策略，不同的质量策略，就会产生不同的质量成本。
重要的是，在对质量成本有一个清晰的认识之后，经理人对失误与浪费给企业带来的损失会有更深刻的理解。
企业在努力增加收益的同时，常常忽略对战略规划与质量规划进行整合。造成这种情况的原因是企业对战略、质量、生产率、收益率、竞争力之间的关系并不十分了解。
整合企业战略与产品质量为什么重要呢?这是因为战略与产品有着内在的联系。如果企业奉行的是低成本战略，那么就要制定相应的低成本质量策略。如果企业目标是想凭借优质产品树立企业形象，那么就需要对产品质量进行规划，把研制、生产和销售优质产品作为工作中的重中之重。
因此，产品质量规划必须与企业的经营战略目标保持一致。若企业的目标是为了提高市场占有率，产品质量规划就应该侧重于那些影响当前与未来客户购买决策的因素。然而，如果企业只是想提高某一产品的利润，那么在产品质量方面就应该注重减少失误、消除非增值活动与浪费现象，以降低质量成本。
对上述那种关系缺乏了解的另一个原因是对质量这一概念还认识不足。质量的含义是，花费尽可能小的成本来满足客户的要求，并杜绝各种失误。因此说对质量的要求并不一味精益求精。调查中发现，市场上普遍存在着产品质量大大超过实际需要的情况，这实际上也是一种浪费或者“质量陷阱”。
产品质量的改进能够带动生产效率的提高。消除了失误、非增值活动和浪费，企业资源的利用会更加充分。但这也为管理带来了新的问题。如果节约下来的资源无法加以利用，那就不会对企业收益产生实际影响。
经历了惨痛的教训，高层管理人员发现，一旦出现企业资源的闲置，企业改善计划也就彻底失败了。产品质量的提高缩短了生产周期，产品返修现象的减少降低了机器设备的使用率，企业资产投入也随之减少。由于废品率、返工率和浪费现象不再频繁出现，对原材料的需求也下降了。此外，由于消除了质量缺陷、浪费和非增值活动，行政运作费用也随之降低。
以往，企业总是把战略规划和产品质量改善割裂开来，分别对待。战略规划通常有固定的方式与程序，一般每年进行一次。而质量改善却往往是心血来潮、缺乏计划性。很常见的情况是刚忙完了手头的工作，就开始规划新工作。多数情况下，承担质量改善工作的人员都有自己的本职工作，因此只能利用空闲时间。这种工作方式使许多改善计划无法按期完成，有些甚至不了了之。
质量成本包括三方面
企业战略规划的制定虽然非常规律，也很正式，但是由于其内容涉及商业秘密，因此往往不会在企业内完全公开。尽管员工对规划的内容并不十分了解，企业通常还是能够完成规划的目标。
质量改善或许应当被纳入到企业的战略规划当中去。质量改善应当着眼于现有与未来客户的需求，帮助企业实现战略经营目标。应详细制订质量改善计划并在资源方面给予充分支持。
质量成本(COQ)这一概念已经提出了很多年，但是对其含义仍然是众说纷纭。质量成本这一说法本身就存在着模糊之处。它可以是因质量问题而产生的支出，或是为确保质量而必须有的支出。更有甚者，把这一概念理解为“质量缺陷成本”，
而实际上，这种质量缺陷成本仅仅是指因补救产品质量问题而产生的支出。
总体来说，质量成本应包括一切防止质量缺陷的支出、评估及确保产品达到质量标准要求的支出，以及出现质量问题后善后工作的各项支出。质量缺陷是指因产品质量问题而出现的浪费、失误或无法满足客户的要求。
质量成本支出可以分为三方面：预防性支出、评估性支出和补救性支出。
预防性支出：预防性支出是企业的计划性支出，专门用来确保在产品交付和服务的各个环节不出现失误。交付环节是指产品的设计、开发、生产与运输。预防性支出项目包括教育与培训、持续的质量改善工作、质量管理人员投入、流程控制、市场调查、实地检测以及预防性维护。
评估性支出：评估性支出是指在交付和服务环节上对产品或服务进行检查、监测或评估的支出。这类支出项目包括进货检查、内部产品审核、产品检查、库存清点、质量管理人员薪金、供货商评估与审核报告。
补救性支出：如果产品交付或服务不能满足客户的需求，导致产品的维修与更换或重复服务，企业就需要支付补救性支出。补救性支出还可以细分为两类：内部补救支出与外部补救支出。
内部补救支出是指产品在送达客户之前发现问题的补救支出，涉及的方面包括废品、返工、库存、维修点、重新设计、运输救援、补救行动汇报，以及因产品或服务不合要求导致的延误。
外部补救支出则是指因客户发现问题而由企业承担的补救性支出，包括的项目有保修、接待客户投诉、产品更换、产品回收、运费、担保数据分析、客户跟踪调查和区域服务机构。
降低质量成本有轻重之分
有许多质量成本支出是隐性的，很难通过常规的质量成本评估系统进行测定。即使发现，其中很大一部分也会被当作是企业的正常经营支出。多数质量成本系统无法检测的隐性成本主要集中在客户补救成本、信誉损失成本、客户不满成本三方面。虽然这些成本不能通过常规质量成本系统确定下来，但在成本构成中却占有相当大的比重。现有与未来客户是否购买产品就与这些成本有关。消除了外部问题因素，这些支出也随之消失。因此，消除企业外部补救支出尤其重要。
质量成本数据可以视为是一种重要的评估手段。可以用来确定改善计划的时机并排定工作顺序。如果变革发生，还可以用来跟踪变革带来的影响。
把质量成本数据应用于质量改善，其目的是减少直至最终消除企业补救性支出。实施这一策略，就能够解决问题，并对产品或服务程序进行改善或做相应的变革。企业通过预防性支出，对各种问题加以调查和解决，从而减少了补救性支出，进而确保了利润。
评估性支出并不能直接为企业带来价值，应当尽量减少。之所以说这类支出无附加价值，是因为它们并不能改进被评估的产品或服务的质量。诚然，检查与评估进行得越细致、彻底，客户发现的质量缺陷就越少。但是，这类活动并不能彻底杜绝有质量缺陷的产品。加大预防性支出就可以减少评估性支出，同样能够减少补救性支出。
不同类型的质量问题对企业利润的影响程度也各不相同。其中以外部质量问题的影响最大，因为这种问题为客户带来了额外的支出负担，因而影响到客户未来的购买行为。潜在的未来客户同样会受到影响。他们一旦听说了存在质量问题，很可能影响到他们的购买决策。确定了各类质量问题的标准和平均成本，就能够选择优先解决的质量问题，更好地帮助企业完成战略目标。
确定成本标准的第一步，就是详细列出各种必要补救措施，如从客户处取回存在问题的产品、生产备换产品和运送新产品等等。把所有补救措施的标准支出加在一起，并分别乘以同类事故发生的频率，就是企业每年在质量问题补救方面的总支出。
质量改善规划的选择应当结合企业的宏观战略目标。企业的经营目标可能各不相同，从降低成本、提高效率到增加市场份额，不一而足。外部补救活动对企业经营目标的影响最大，因此应当作为改进的重点。
质量成本管理经济论文
一、质量成本管理的现实意义
随着经济的发展,质量成本的内涵也在不断地发生着变化。尽管很多着名学者和质量管理专家对质量成本的表述在形式上有所差异,对其内涵尚有不同的理解,但对质量成本管理是全面质量管理的重要组成部分已达成共识。质量成本管理是编制质量计划、确定质量方针、进行质量决策的重要依据。通过质量成本信息,可以揭示产品质量与经济效益的关系,有利于控制和降低成本,改进和提高产品质量,实现经济效益和社会效益的统一。
二、现代质量成本的特征
1、广泛性。质量成本具有广泛的内涵,它要求功能、成本、服务、环境、心理等诸方面都能满足用户需要,它既适用于有形的产品,也适用于无形的劳务,如服务质量、工作质量、管理质量、决策质量等。
2、动态性。质量成本是个相对的、变化的、发展的概念,它随着地域、时期、使用对象、社会环境、市场竞争的变化而赋予不同的内容和要求,而且随着社会的进步及知识的更新,其内涵与要求也不断地更新和丰富。
3、多样性。质量成本除了主要采用货币计量形式外,还要兼用其他的计量形式,从而从各个侧面反映质量成本的内在属性。
4、收益性。现代质量成本不仅应能及时、有效地反映企业的质量成本支出,而且还要反映质量收益,进行质量成本的经济效益核算和决策,以便企业在市场竞争、顾客的需求和企业生存、获利之间进行权衡。
三、质量成本的主要构成内容
质量成本是指企业为确保规定的产品质量水平和实施全面质量管理而支出的费用,以及因为未达到规定的质量标准而发生的损失的总和。它一般由预防成本、鉴定成本、内部缺陷成本以及外部缺陷成本等几个部分组成。
在进行质量成本管理时,还应考虑机会成本。
四、质量成本的计量
质量成本按其表现形式可以划分为显性质量成本和隐性质量成本两种。由于显性质量成本是可以计量的,因而其实际发生额可按预防成本、鉴定成本、内部缺陷成本和外部缺陷成本等四大类成本项目进行计量。而隐性质量成本通常不在会计系统中进行计量,但由于其数额可能非常巨大,并且是重要的动因,因而应该对其进行估计。比较常用的方法有乘数法、市场研究法和塔古奇损失函数等三种。
五、显性质量成本和隐性质量成本
质量成本按其表现形式可以划分为显性质量成本和隐性质量成本两种。
从价值补偿的角度考察,显性成本是企业在生产经营过程中实际发生的有形损失,必须得到补偿,它直接对企业造成损失,因而,又称直接质量不良成本。显性成本可以从企业会计记录中获取数据的成本,包括预防成本、鉴定成本、内部缺陷成本、外部缺陷成本等。隐性成本是实际发生但并未支付的无形损失,主要是由不良质量而形成的机会成本,它间接地对企业造成损失,因而,又称间接质量不良成本。如由于顾客不满意而丧失的市场份额和销售额等。隐性质量成本是不可计量的,为了满足分析决策之需,只需估计而不必得到补偿。
六、可控成本和结果成本
质量成本从成本控制的角度考察还可以分为可控成本和结果成本两类。
预防成本和鉴定成本是可控成本,通过其增减变动对内部缺陷成本及外部缺陷成本产生影响。内部缺陷成本、外部损失和隐性成本是结果成本,是因质量达不到既定要求、控制失效而造成的厂内和厂外损失,它受可控成本的影响。
七、质量成本管理的目标
1.传统质量成本管理目标的确定
传统质量成本管理的目标是寻找可接受的质量水平( Acceptable Quality Level, AQL)。在这种传统观念里,如果一个产品的质量超出质量特征的容忍范围,则该产品是有疵点的或有缺陷的。在此观点下,只有产品未能达到设计要求时才会发生结果成本,而且在控制与结果成本之间存在一个最优的选择问题。
2. 现代质量成本管理目标的确定
根据现代质量成本观点看,内部和外部缺陷作业及其相关联的成本都属于非增值作业,应予以彻底消除。预防作业则可视为增值作业而予以保留。而一部分的'检验作业是预防作业所必须的,如质量审计,应视为增值对象。
八、质量业绩考核指标
考核质量的指标通常兼用财务指标和非财务指标。因为财务指标和非财务指标各有不同的作用。
财务指标的主要作用是:作为权衡预防成本和缺陷成本的通用标准,是反映企业质量状况的简要的、总括性的指标。非财务指标的主要作用是:容易量化,便于理解;直接反映物质生产过程的状况,并有助于将注意力集中在需要改进的问题领域。
尽管质量的非财务指标本身具有局限性,但从长期发展趋势来看,它们对管理人员具有很重要的参考价值。
九、质量成本报告的编制
质量成本报告是衡量企业在某特定期间质量成本分布情况的报表,是用来反映一个企业在质量改进项目上的进展程度书面文件。
质量成本报告一般有短期质量成本报告、多期趋势质量成本报告和长期质量成本报告等三种类型。
不论企业采用何种方式编制质量成本报告,其内容不外乎强调各成本要素的比重关系(如预防成本与鉴定成本占质量成本之比率),以及其衡量基础(如质量成本占销售收入或销售成本的比率)。
1. 目 的
通过财务方式来衡量质量体系有效，改善工作绩效、提高效率、降低损耗、提高顾客满意度。
2. 适用范围
适用于对各项质量成本的收集、汇总、分析、改进控制活动。 3. 职责
3.1 质量部负责制定产品质量成本目标和质量成本项目类别，质量损失成本发生的
部门判定、汇总数据，编制质量成本报告并核算及进行质量分析与制定改进计划.
3.2 技术部负责提供质量损失定额改进计划审批及组织落实. 3.3生产部负责提供返工所耗费的人工成本。 4. 工作程序
4.1 质量成本策划
4.1.1由质量部制定质量成本计划，确定产品质量成本目标.
4.1.2由质量部制订质量成本分析报告,并将质量成本预防成本、鉴定成本、
内部故障成本、外部故障成本,并明确收集部门和相应内容.
4.2 质量成本数据的收集
4.2.1各质量成本发生部门每月按附件一《质量成本构成》规定的收集内容和
职责，收集、核算、统计本部门所负责质量成本数据，确保数据准确和可靠。
4.2.2质量部将所统计数据列入质量成本统计报表中，对于内部故障成本须按
时间和生产来描述，对于外部故障成本须按发生原因、时间的损失和生产的损失来描述，并于每月3日前汇总并完成质量成本分析报告。
4.3 质量成本报告的'编制和分析、改进。
4.3.1质量部根据各部门填报的质量成本统计报表进行汇总统计，填写《质量
成本分析报告》，并以实际产值与损失，核算质量损失成本。
4.3.2质量部将质量损失成本总额（内部故障、外部故障、预防成本、鉴定成
本）与产值的比率与产品质量成本计划中目标值，采用图示法进行比较和反应其趋势，以及对趋势作分析说明；并根据当月发生的故障成本采用排列图确定主要故障成本种类，并结合与目标值的对比情况制定改进计划。
4.3.3质量部组织和协调各部门按《纠正和预防及持续改进程序》要求落实改
进计划
4.3.4质量部根据一年来产品质量成本指标与目标值对比趋势，重新审核或修
订产品质量成本目标以及产品质量成本计划。
4.4损失责任划分
4.4.1质量部：因材料或检验数据不准确导致影响产品及客诉的质量损失。 4.4.2技术部：因工艺、设计、技术信息传达错误造成质量损失。 4.4.3生产部：因违反工艺或生产操作造成质量损失。
5. 相关文件
5.1《纠正和预防及持续改进程序》
6. 质量记录
6.1《质量成本分析报告》 6.2《质量成本统计报表》 6.3附件一《质量成本构成》
之二 质量成本
之三 质量成本
质量成本的探讨论文
一、质量的重要性
在市场经济日益发达的今天,质量对于一个企业的重要性越来越强,产品质量的高低是企业有没有核心竞争力的体现之一,提高产品质量是保证企业占有市场,从而能够持续经营的重要手段,一个企业想做大做强,在增强创新能力的基础上,努力提高产品和服务的质量水平是重要的辅助手段。据统计,一个企业的平均寿命只有7年,那些被市场无情淘汰的企业可能存在各种各样的内部管理以及外部市场环境恶化的问题,但毋庸置疑,许多企业是栽在了不注重产品质量这个环节,比如有80多年历史的著名品牌南京冠生园在因为用陈年馅料做新月饼被中央电视台曝光,使得冠生园品牌受到消费者的唾弃,销量一落千丈,也使公司最终倒闭(公司在宣布复出,声称要把质量管理放在首位),而在20爆出一系列质量丑闻的光明牛奶,市场销量据统计也是大幅度下滑,股票价格更是一路走低。质量在今天之所以变得比过去更加重要,是因为市场环境同商品紧缺时代相比,已经发生了根本性的变化,只要能生产出来就能卖出去的年代已经一去不复返了。成功的企业无一例外的重视产品和服务的质量,IBM高层管理人员认识到低劣的质量是它面临的主要问题时,推出了“市场驱动质量”的质量项目,IBM的一个前主席认为,质量改进是当今关系企业生存的问题。努力满足顾客对质量的期望,在美国一些人称这种提高质量的推动力为“第二次工业革命”;我国的知名国际品牌海尔从创业早期开始,就把质量当做公司生死攸关的大事,海尔的总裁张瑞敏曾于1985年在海尔当时还很困难的情况下,砸了59台不合格冰箱,而每台冰箱的价值相对于当时一个工人的一年半工资,这个事件使海尔的员工彻底改变了产品的质量观念,同时,也为自己树立了良好的市场形象,这个事件被很多海尔人认为是他们创业来最伟大的事情,也成为许多商学院的经典案例。基于质量的重要性,本文将对质量成本、传统质量观和现代质量观的区别以及质量成本的鉴别和报告等进行初步探讨。
二、质量成本的计量
质量成本被定义为由于质量可能或者确实低劣而存在的成本。它一般可以分为以下四类:(1)预防成本(prevention costs),指在产品或服务提供过程中为防止出现劣质产品或服务而发生的成本。(2)鉴定成本(appraisal costs),指为了确定产品或服务是否符合顾客的要求或顾客的需要所发生的成本。(3)内部失败成本(internal failure costs),是由于产品和服务不符合规格或顾客的需要而发生的,不合格产品到达顾客前就被发现。(4)外部失败成本(external failure costs),指产品和服务发送到顾客以后,由于不符合要求或不能满足顾客需要而发生的,在所有质量成本中,这种成本最具有破坏性,象产品招回这种处理方式可能给公司造成巨额损失,但相比由于顾客不满意、公司形象受损以及由此造成的产品市场占有率降低而带来的成本,可能又算一个小数目了。
质量成本还可以划分为显性质量成本(observable quality costs)和隐性质量成本(hidden quality costs),前者主要指账面有记载的,后者指由于劣质产品导致的机会成本,如失去的销售额、市场占有率的下降等,质量成本计量的困难主要体现在隐性成本这一块,常用的方法主要有:(1)乘数法,全部外部失败成本=K(账面记载的失败成本),K值是估量的数值,是个经验值,不同的公司和行业会相差很大;(2)市场调查法,根据对顾客调查和访问公司销售部门得到的数据,估计劣质产品对销售和市场份额的影响;(3)塔古奇损失函数法(taguchi loss function),假定任一质量特性相对目标值的偏离都会导致隐性质量成本,并且,隐性质量成本以偏离值的平方倍增加:L(y)=k(y-T)2 ,式中的k取决于组织外部失败成本结构的比例常数,y是质量特征的实际值,T是质量特征的目标值,L是质量损失。
质量成本的数额可能是非常巨大,研究表明,美国公司的质量成本大部分占销售额的20%到30%之间(我国缺乏这方面的数据),但是质量专家坚持认为,最优的质量水平应该是大约占销售额的2%到4%,也就是说,存在着通过改进质量成本大大提高利润的可能性。
三、传统的质量成本观和现代的质量成本观
传统的质量成本观认为当控制成本(即预防和鉴定成本)增加时,失败成本(包括内部和外部)就会减少,也就是说,双方是此消彼长的关系,那么,对一个具体的产品的质量而言,肯定存在着一点,在这一点上,在边际上,控制成本的增加值正好等于失败成本的减少值,此时,再增加任何控制成本都会大于失败成本的减少,这一点通常被称之为“可接受质量水平”。在质量改进到这一点以前,增加控制成本,减少的次品率会使整个企业关于此产品的质量总成本降低,但一旦逾越这一点,企业的总质量成本反而会上升,因此,理性的厂商会把产品的质量控制在“可接受质量水平”。这种质量观实际上是允许企业生产一定数量的次品。但是,传统的质量成本观忽略了在现代商业社会中,企业时时刻刻都处于激烈竞争当中,只有高质量才能使厂商在竞争中占据有力位置。换而言之,传统的质量成本观可能低估了外部失败成本。
1980年代新兴起的零缺陷质量成本观认为:如果企业增加其预防和鉴定成本并降低失败成本,则随后预防和鉴定成本也能得到降低。和传统质量观不同,这种观点认为,最初看起来似乎是控制成本和失败成本是此消彼长,可实际情况表明,总质量成本可以实现永久降低。这种成本观不允许有次品出现,或者说要求产品的缺陷接近于零,当这样做时,人们发现并没有出现传统质量观认为的控制成本的上升将使总质量成本大幅度上升,而是控制成本一开始要增加,然后就降低,而由于产品的零缺陷,使得失败成本变为零,总质量成本也降低了。更重要的是,企业的次品率接近于零将极大提高企业的市场竞争力。这种成本观的出发点正如美国质量控制协会在推荐降低质量成本战略中所说的那样:
每一个失败都有其根本原因。
失败原因是可以预防的。
预防比其它质量相关作业成本要低一些。
我们可以看出,这是一种动态的质量成本观,认为质量的改进是一个没有止境的过程,很多实施这种质量成本管理方法的公司得出了和这种成本观相同的结果。在面对产品的质量成本时,我们应该意识到质量总成本节约的每一分钱都可以直接转移到税前利润中,这也是我们需要不断改进产品,降低质量成本的一个原因。
四、质量成本的鉴别和报告
和零缺陷成本观相配套的质量成本的鉴别方法是作业成本法(ABC法),这种方法把作业分为增值作业和非增值作业,要求只保留那些能够增值的作业。对质量成本而言,它认为在控制成本和失败成本之间没有最优的平衡,因为,显然,失败成本是一种非增值成本,它应该降低到零。ABC法的宗旨是以主要成本要素为侧重点来改进总体成本的有效性。力图将与质量有关的成本分配到具体作业(考虑我们前面所讲的每一个失败都有其根本原因
),能准确的鉴别那些能够实现质量改进的作业,以达到消减这些成本的目的。它有以下五步组成:
1.鉴别所有的作业(鉴定成本和预防成本)和结果(内部损失成本和外部损失成本);
2.确定与预防和鉴定工作以及内外部损失有关的作业成本。
3.鉴别受益与预防和鉴定工作并引起内务部损失的作业。
4.适当地分配作业质量成本,将预防和鉴定成本分配到从预防和鉴定工作中受益的作业中去,将内务部损失成本分配到被鉴别出是损失根源的作业中去。
5.核对已计算出的产品和服务的成本,以便于反映这些附加的质量成本。
显然,ABC法能准确的对成本进行归集和分配,而计算机的广泛使用为这种成本核算提供了很好的平台,由于人工任意分配制造费用的现象消除,质量成本的多次变动就可以真实的测量出来,同时,能轻易鉴别和消除非增值的和无成本-收益的活动,以有利于进行质量和成本的改进。ABC法的另一个特点是它在本质上是一种全体员工参与的质量管理方法,怎样调动员工的积极性是管理者应该认真考虑的问题。另外,与供应商合作能降低供应商的质量成本,根据供应商的质量成本确定确定供应商是否需要改进质量,通过这种方式,可以有效降低原材料的价格,这是整个完善的'质量成本组成的一部分;和顾客的联系是获得有效持续改善质量成本信息的一个重要途径,新获得的顾客将会增加公司的收益,而老顾客的保留是任何一个想长久存在下去的公司在任何时间都要认真对待的问题,切记,要以客户和客户需要为中心,因为顾客没有必须买你产品的义务(多样化的充满竞争的市场给他们提供了极大的选择机会)。
对质量成本的报告也是非常重要的,没有报告的质量成本鉴别等于在做无用功,对质量成本进行定期和不定期报告,至少能有以下两个重要作用:第一,它可以反映每一类质量成本的数量,使管理者能评估质量成本对财务的影响;第二,分类别反映的质量成本,使管理者能评估每类质量成本的相对重要性。当然,质量成本报告是一个主要用于企业内部管理的报告,而不是对外的财务报告的组成部分,它对企业来说在一定程度上是一种商业秘密,应防止竞争对手获取。
五、质量成本管理和企业总体决策的结合
尽管如我们以上所述,质量成本在企业的决策中有着极其重要的作用,但是,我们还要切记公司之所以能够存在下去及存在下去的根本目的是为了创造利润,因此,公司的质量成本管理要始终围绕着这个主题,并要使各项工作能够配合一致。一个实际例子能使我们更好的理解这一点:一个生产集成电路的公司,在实施一个全面质量管理项目后,在3年内获得了巨大的质量改进,产量增加了一倍,生产周期缩短了50%,次品降低到原来的1/10,但是公司却陷入了财务困境,人们经过分析发现,由于销售没有跟上,产量的增加使库存增多,同时,虽然质量计划的实施使公司的直接制造费用大大降低,但是,研发费用、销售费用和管理费用却并没有同步降低,公司以成本加成作为定价方式,可想而知,公司的产品在市场上并没有获得它本来应该有的竞争力。这个实际案例清楚的说明质量成本的降低不是万能的,它必须和企业的整体决策融为一体。
随着ISO 9000族标准在企业的推广和深化，已引发人们对“ISO 9000问题”的理性思考，其中最突出的是质量体系的“有效性问题”，在ISO9004-1：1994中，“质量体系的财务考虑”要素明确指出;“以财务用语来度量质量体系的有效性是重要的。有效的质量体系对组织的盈利和亏损的影响至关重大，特别是通过运作的改进从而减少了由于失误造成的损失以及提高了顾客满意时更是如此。”标准为解决质量体系的有效性问题指明了方向，为企业通过开展质量成本管理来改进和完善质量体系提供了有力的理论依据。
对于获证企业来讲，当前最紧迫的问题就是尽快开展质量成本管理，在实现扭亏、摆脱困境的过程中充分发挥质量体系应有的作用。下面，谈谈关于开展质量成本管理的几点建议。
建议之一：转变观念 走出误区
对获证企业来说，“取证”是参与市场竞争的“护照”，是促进企业管理上台阶的手段，但不少企业是为“取证”而“取证”，未从本质上认识到“取证” 的目的是以适宜的产品质量参与市场竞争。这是导致“质量体系说起来重要，干起来次要，忙起来不要”的根本原因。企业应彻底转变观念，丢掉“等、靠、要” 的依赖思想，从市场实际需求出发测算每道工序的目标成本，逐层分解落实到每一位职工;将其与职工的工资收入挂钩，使每一位职工都切实体会到市场的压力，树立市场观念。企业应形成一种用货币价值的作用来激励和调节职工积极性和创造性的竞争气氛;废弃非理性的决策，采用科学的管理方法，真正走出“管理是摆设”、“管理是花架子”的认识误区。
建议之二：明确职责 加强考核开展质量成本管理，必须建立与质量体系协调一致的质量成本管理体系(包括组织机构和人员配置)。通过建立以质量责任制为核心的经济责任制，明确规定每个职工在质量工作中的具体任务、职责和权限，
切实做到人人有专责、事事有人管、办事有标准(制度)、工作有检查、考核有奖罚。
首先，质量成本目标应与质量目标有机衔接，质量成本目标应是质量目标的重要内容。
其次，在管理职责和有关质量体系文件中，规范每个职工的任务、职责和权限，明确考核标准并坚持考核，真正体现出质量经济性和质量成本的思想。
第三，根据企业实际确定适宜的质量成本科目，健全质量成本管理制度，明确有关部门和人员的任务、职责和权限，使其成为质量责任制考核的内容。
第四，健全以质量管理部门为中心的质量信息反馈管理系统，理顺质量信息流通渠道，及时收集、分析、处理、传递有关质量信息，供企业领导决策时参考。
建议之三：注重培训 提高素质
“以人为本”是质量管理的基本思想之一，它要求企业必须“始于教育，终于教育”。
首先，对企业领导和有关管理人员开展质量成本管理教育，增强他们的质量成本意识。学习的重点应放在质量成本与产品成本的关系、质量成本与产品质量的关系、质量成本在企业各项费用中所占的比例、质量成本对企业经济效益的影响等方面，使企业领导高度重视产品质量。
其次，对质量管理人员、有关技术人员和统计、财会人员进行教育和培训(这些人员是质量成本管理的操作者和执行者)。培训应分阶段，以交流为主。在开展质量成本管理的初期，主要学习质量成本管理的基本原理、概念、方法，以及质量管理的原理、方法等。在此基础上，学员应了解和熟悉企业质量管理现状、质量体系结构和实际运行情况，独自提出一套质量成本管理体系，相互交流，取长补短。然后，综合学员的方案和意见，建立适合企业实际的质量成本管理体系。
第三，随着质量成本管理的开展，企业应针对出现的问题，组织有关人员实事求是地分析原因，采取措施，不断改进和完善。
建议之四：突出重点 有的放矢
开展质量成本管理应突出重点，在对企业质量成本现状作出充分调查的基础上，结合行业特点和企业实际质量费用的开支情况，提出重点控制的质量成本二级科目或关键工序一次合格率(通过率)，使企业的质量成本管理效益明显，从而最大限度地得到企业领导的支持，以有利于质量成本管理工作的全面推广和开展。
ISO9000族标准提出的企业管理思想仅仅是最基本的质量保证要求，只有深刻领会标准的精髓，利用各种现代管理技术、方法和手段(包括质量成本管理原理和方法)才能使质量体系不断完善和改进井有效地运行。
质量成本包括哪些方面
企业战略规划的制定虽然非常规律，也很正式，但是由于其内容涉及商业秘密，因此往往不会在企业内完全公开。尽管员工对规划的内容并不十分了解，企业通常还是能够完成规划的目标。质量改善或许应当被纳入到企业的战略规划当中去。质量改善应当着眼于现有与未来客户的需求，帮助企业实现战略经营目标。应详细制订质量改善计划并在资源方面给予充分支持。
质量成本（COQ）这一概念已经提出了很多年，但是对其含义仍然是众说纷纭。质量成本这一说法本身就存在着模糊之处。它可以是因质量问题而产生的支出，或是为确保质量而必须有的支出。更有甚者，把这一概念理解为“质量缺陷成本”。而实际上，这种质量缺陷成本仅仅是指因补救产品质量问题而产生的支出。
总体来说，质量成本应包括一切防止质量缺陷的支出、评估及确保产品达到质量标准要求的支出，以及出现质量问题后善后工作的各项支出。质量缺陷是指因产品质量问题而出现的浪费、失误或无法满足客户的要求。
质量成本支出可以分为三方面：预防性支出、评估性支出和补救性支出。
预防性支出：预防性支出是企业的计划性支出，专门用来确保在产品交付和服务的各个环节不出现失误。交付环节是指产品的设计、开发、生产与运输。预防性支出项目包括教育与培训、持续的质量改善工作、质量管理人员投入、流程控制、市场调查、实地检测以及预防性维护。
评估性支出：评估性支出是指在交付和服务环节上对产品或服务进行检查、监测或评估的支出。这类支出项目包括进货检查、内部产品审核、产品检查、库存清点、质量管理人员薪金、供货商评估与审核报告。
补救性支出：如果产品交付或服务不能满足客户的'需求，导致产品的维修与更换或重复服务，企业就需要支付补救性支出。补救性支出还可以细分为两类：内部补救支出与外部补救支出。
内部补救支出是指产品在送达客户之前发现问题的补救支出，涉及的方面包括废品、返工、库存、维修点、重新设计、运输救援、补救行动汇报，以及因产品或服务不合要求导致的延误。
外部补救支出则是指因客户发现问题而由企业承担的补救性支出，包括的项目有保修、接待客户投诉、产品更换、产品回收、运费、担保数据分析、客户跟踪调查和区域服务机构B了解详情>>>
教学目标
1．使学生进一步掌握常用的质量、时间单位及单位间的进率，加深对质量单位实际大小的认识，和对非十进单位的时间单位进率的印象，使所学知识系统化．
2．培养学生培养学生的估测能力，应用所学知识解决实际问题的能力．
教学重点
进一步掌握常用的质量、时间单位及单位间的进率
教学难点
加深对1千克表象的认识，熟记时间单位间的进率．
教学步骤
一、铺垫孕伏
1．上一节课我们都复习和整理了哪些计量单位？（长度、面积）
2．的长度和面积单位都有哪些？它们之间的进率分别是多少？
1千米＝1000米 1米＝10分米 1分米＝10厘米 1厘米＝10毫米
1平方千米＝100公顷 1公顷＝10000平方米
1平方米＝100平方分米 1平方分米＝100平方厘米
3．导入 ：上一节课我们已经学习了一些计量单位，同学们想不想知道更多的计量单位呢？今天我们就继续研究质量单位和时间单位．（板书课题）
二、探究新知
1．教学质量单位：
（1）教师提问：要知道物体的轻重必须用质量单位来计量，我们已经学过哪些质量单位？
指名回答后教师板书：吨、千克（公斤）、克
引导学生结合实际生活举例．
教师举例：1枚2分钱的硬币的质量约是1克．
老师的体重是50千克，20个老师的体重就是1吨．
教师出示物品，如一袋1千克的洗衣粉，1克的黄豆（7个）、等，让学生动手掂一掂，体会1千克、1克的物品到底有多重．
教师归纳：常用的质量单位间的进率：1吨＝1000千克 1千克＝1000克
（2）练习：完成书上的做一做．
3吨＝（ ）千克 6000千克＝（ ）吨 40千克＝（ ）克
3克＝（ ）千克 40000千克＝（ ）吨
一袋大米的重量是25千克，（ ）袋大米的重量就是1吨．
2．教学时间单位
（1）教师提问：时间单位是用来计量什么的？
使学生明确：要知道时间的长短，必须用时间单位来计量．
启发学生思考：常用的时间单位有哪些？（教师板书：年、月、日、时、分、秒）
让学生结合实际生活的例子说说一年、一日到底有多长？
教师指出：地球自转一周所用的时间叫做一日．【演示动画“自转”】
地球围绕太阳公转一周的时间就是一年．【演示动画“公转”】
（2）教师提问：还有没有比年大的时间单位？
教师强调说明：比年大的`时间单位是“世纪”．1说是一个世纪．
教师提问：你们对年、月、日的知识还有哪些了解？
（一年有12个月．大月：一、三、五、七、八、十、十二月，每月都有31天．
小月：四六、九、十一月，每月都有30天；
平年二月28天，闰年二月29天；平年全年365天，闰年全年366天．）
（3）教师介绍：我国古代的科学技术是非常先进的，早在2000多年前，我国古代的科学家就测出地球绕太阳一周的时间是365天多一些，后来经过科学家的准确计算，知道地球绕太阳一周是365天5小时48分46秒，如果按照每年365天算，4年就会多出一天，这一天就加在了二月．我们把二月28天的这一年，叫做平年，二月29天的这一年叫做闰年．
（4）教师重点强调：通常公历年份是4的倍数的是闰年．但公历年份是整百数的，必须是400的倍数才是闰年．
教师指出：
歌诀记忆：一、三、五、七、八、十、腊，三十一天永不差，四、六、九、冬三十整，平年二月二十八，闰年再把一天加．【演示课件“时间单位的记忆”】
左拳记忆法：【继续演示课件课件“时间单位的记忆”】
教师提问：还有比年、月、日更小的时间单位吗？
教师指出：比日更小的单位有时、分、秒，
1日＝24时，1时＝60分，1分＝60秒． （教师板书）
三、巩固练习
在（ ）里填上适当的单位．
（1）每节课间休息10（ ）．
（2）一袋食盐的重量是1000（ ）．
（3）一头大象重4（ ）．
（4）一袋饺子粉的重量是5（ ）．
猜谜语（每个谜面打一个字）：
二十四小时．
七十二小时．
十五天．
一张年历纸不小心被墨水弄污了，只看见这个月的6号是星期日，你能知道这个月的25号是星期几吗？
冬冬的生日时5月9日．他翻看日历后高兴的说：“妈妈，今年我的生日正好是星期天，可以痛痛快快的庆祝一下了．”妈妈看看日历后说：“别美了，你看错了，这张日历是6月份的．”你知道冬冬的生日是星期几吗？
四、课堂小结
这节课的学习内容是什么？还有什么问题？
五、布置作业
1．一袋面粉是25千克，多少袋面粉是1吨？
2．把调查到的数量填在下表里
一封平信不得超过
乘火车每位成年人可免费带行李
解放牌卡车载重
克
千克
吨
板书设计 ：
探究活动
活动内容
估测5个熟人的身高和体重．
活动目标
培养学生应用所学的长度单位、质量单位的知识进行估测的能力．
活动形式
4人一个小组，合作进行．
活动步骤
1．分好小组，找好估测的目标．
2．对目标进行估测，并在下表进行记录．
3．对目标进行实际测量，同时进行记录．
4．小组内进行交流，看看哪些同学估测的结果与实际最接近．
5．在全班范围开展估测交流会，互相交流估测的方法．
记录表
时间成本作文250字
想着不去折腾那些新软件，可耐不住好奇，还是又摆弄了一番。
不知不觉，又过了大半小时。
结果却是发现自己完全是被人家牵着鼻子走，一步一个诱饵，一步一个陷阱。
就这样，花费了大半小时，又沾染了郁闷的心情。
人还是要学会规划，学会掌握自己的时间成本。
孰轻孰重，先后秩序，有没有很好地规划，很自然地关联到自己的时间成本。
想想为什么自己总是加班的一分子？想想为什么总是拖延？
自己到底做了多少的'无用功？
如果把时间成本现像化，真的是让人很惭愧自己的把握度。
总心好好珍惜时间，那还是从学会计算时间成本开始吧。
质量成本管理的论文
【摘要】在经济飞速发展的今天，所有企业都在致力于深降成本来提高效益。尤其近两年受原材料价格持续上升、人工成本也不断上涨等因素的影响，使得寻找降低成本新突破口的问题已迫在眉睫了。
【关键词】质量成本 无形成本对象 软失误
对于一个企业而言，虽然卓越的研究开发可使新产品导入市场，营销的多样化可使产品在短期内增加销售量，通过降低那些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用(如：物品采购价格、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等等)来降低企业成本，同时也能提高企业的效益。但是没有卓越的“质量”保证，就不能长久立足于市场。而这种“质量”汇集了包括生产、技术、管理、信息沟通、服务等各个方面的工作质量。例如：指令下达错误、信息沟通不畅、工作交接不当、服务质量不好等等而导致工作中存在的各种问题。尤其在制造行业，都存在着由于不符合性能标准而发生的操作，例如：加工现场的加工废品和返工等。质量成本管理正是为了解决这些被我们轻视的质量问题而造成的各种损失。只有让损失降低到最低限度，挖掘企业内部降低成本潜能，才能获取新的增长空间。所以必须实施质量成本管理。
那么，什么是质量成本呢?质量成本就是与产品(或服务)合格或不合格相关联的成本。其由三个方面组成：一是预防不符合要求而开展的调查工作；二是鉴定产品(或服务)是否符合要求；三是产品(或服务)因不符合要求而引发的成本。
在经济飞速发展的今天，所有企业都在致力于深降成本来提高效益。尤其近两年受原材料价格持续上升、人工成本也不断上涨等因素的影响，使得寻找降低成本新突破口的问题已迫在眉睫了。
一、质量成本管理的重要性
1.对质量管理体系的重要性。质量成本管理是企业质量管理的定量管理，同时也是企业质量管理体系顺利和有效地运行的保证。质量成本管理目的之一是使投入于质量管理的资金发挥最大的效益。当如果质量成本投入过大或得不到控制，质量管理体系就不能取得良好的成本效益效果。
2.对企业总成本控制的重要性。质量成本是企业总成本中的重要组成部分，也是企业持续性经营中不断发生的动态成本。通常而言，质量成本与企业总成本的关系是：当质量预防成本投入后，由于次品率和赔偿金额的减少抵消了质量成本的增加，企业总成本相应的减到最少；而随着质量预防成本的不断投入，由于次品率和赔偿金额的减少不能抵消了质量成本的增加，企业总成本体现了相应的增加。因此，企业也不可能无休止地追加质量预防成本而导致企业总成本的增加。质量成本管理的好坏直接反映出企业总成本控制的好坏以及相应的利润大小。
有资料显示，在，全球发生了日本的三菱汽车和东芝笔记本电脑的两大质量问题诉讼案。其中，三菱汽车公司在全球大规模召回280多万辆轿车，造成3300万美元的直接费用损失。东芝公司则在财政年度(204月至3月)由于质量问题的影响，第三季度净亏损849亿日元(6.38亿美元)，而同期公司税后净利润高达111亿日元。由此可见，质量内部和外部损失不仅给企业造成直接的经济损失，而且也造成直接的非正常效率损失。
二、质量成本的本质
1.质量成本是企业的无形成本对象。在企业整个经营过程中，资源的投入不仅产生了有形的经营成果――产品，而且也培育了无形的经营成果――质量水平、效率水平、人力资源水平、市场网络和增值作业水平等。这些有形和无形的经营成果，就是所谓的有形和无形成本对象。
2.质量成本属于企业的管理不善成本。质量成本是由于存在的或潜在的质量问题而投入改善的资源消耗。因此，它属于企业的管理不善成本。所有处理质量问题的过程都是非增值作业。这些非增值作业是不可能消灭的，而只能不断地减少和提高其效率水平。
三、质量成本控制
企业质量成本管理是一个综合系统。质量管理是过程，目的是成本控制。对于企业运营过程中出现的.问题，如果企业内部仅采用增加内部相关设备或增加人力或只重点改善容易看得见的现象等方法是不能解决长期问题的，并且由此增加的成本有可能损害企业潜在的利润。而忽视了软失误(如产生和处理质量问题人员的工资、管理不良仓品的所有支出等)，损失将会更大。具体如下：
1.如果缺陷产品是由顾客发现的，那么成本就最高(给客户赔偿并进行售后服务维修等，并且客户的宣传效应会比任何其他形式的广告更为有效)。
2.如果企业内部自己发现缺陷并改善，那么成本损失的影响就会相对减少，但损失往往无法挽回，还是通过公司内部补救。
3.如果企业自身建立预防措施并对问题持续改进，那么缺陷所造成的经营成本就能够最小化。
客观地讲，所有对利润产生影响的因素都应划在质量成本中。为了防止随时在激烈的质量和价格竞争中被淘汰，必须积极地改进企业的质量和成本环境，全方位的以新视角审视现有的工作质量并加以改善和管理。在企业中实施质量成本管理工作、建立质量成本体系，将对企业降低成本、减少损失、提高企业管理水平，规范企业管理制度起到非常重要的作用。虽然质量成本是一种不易被“看见”的成本，但是质量成本通常可由客户对企业的投诉或赔偿、报废返工处理、售后维修或其他有形的成本数值化和量化，通过分析汇总出来的数值就可以直观地反映出软失误造成损失到底有多少。所以我们让每一个制造软失误的人能够引起注意，制定对策和改善措施，还是能够对软失误的质量成本进行分析和控制的。
例如，某一国内著名企业集团，自其成立30余年来，尽管集团在全国取得了各种各样的企业管理大奖，但集团内仍存在着影响进一步发展壮大的管理障碍，例如集团下属各企业的采购部门一直没有较好地改善原有的工作失误，要么采购件订货滞后；要么采购件入厂时发现采购错误；要么对于物资入厂的日期变更不进行跟踪和反馈……
可以说，这么多年，为了应对采购失误，该集团内部采取了要求生产制造部门定期主动向采购人员提交物资入厂需求申请，而采购计划管理人员也淡化了生产计划的重要性，而是依赖于生产制造部门的物资入场需求申请，这样就导致物资供应总是很被动，生产等待物资。但采购人员并不认为他们的这些失误对公司造成多大损失。对于这种状态，从开始，集团内部开始全方面引入质量成本管理理念，对于采购出现的失误，由生产现场的待工工时和客户反馈的意见以及由于采购问题而造成的对客户的赔偿等相关费用进行量化，就把看似影响不大的采购失误用数字来体现。并进行考核，让每一位员工心服口服。面对这些数字，采购人员开始认识到了自身工作管理方法的重要性，并进行了工作方法和管理技能的改善，提高了集团下属各企业的快速反应能力。
现在，已经有一些企业已引入了质量成本管理理念，建立了质量成本管理体系。企业内部的质量改善已经不单单是生产现场、施工工程的质量强化，更实际地深入到了包括管理、技术和服务在内的各个岗位的工作质量改善，开始系统性地数字化地体现出了损失。相信通过企业自身的不懈努力，质量成本管理将逐渐扎根在企业内部的每一个角落，让它成为一个企业降低成本的新突破口，成为企业持续生存的稳定根基。
质量单位和时间单位教案
教学目标
1．使学生进一步掌握常用的质量、时间单位及单位间的进率，加深对质量单位实际大小的认识，和对非十进单位的时间单位进率的印象，使所学知识系统化．
2．培养学生培养学生的估测能力，应用所学知识解决实际问题的能力．
教学重点
进一步掌握常用的质量、时间单位及单位间的进率
教学难点
加深对1千克表象的认识，熟记时间单位间的进率．
教学步骤
一、铺垫孕伏
1．上一节课我们都复习和整理了哪些计量单位？（长度、面积）
2．的长度和面积单位都有哪些？它们之间的进率分别是多少？
1千米＝1000米 1米＝10分米 1分米＝10厘米 1厘米＝10毫米
1平方千米＝100公顷 1公顷＝10000平方米
1平方米＝100平方分米 1平方分米＝100平方厘米
3．导入 ：上一节课我们已经学习了一些计量单位，同学们想不想知道更多的计量单位呢？今天我们就继续研究质量单位和时间单位．
三、巩固练习
在里填上适当的单位．
（1）每节课间休息10．
（2）一袋食盐的`重量是1000．
（3）一头大象重4．
（4）一袋饺子粉的重量是5．
猜谜语（每个谜面打一个字）：
二十四小时．
七十二小时．
十五天．
一张年历纸不小心被墨水弄污了，只看见这个月的6号是星期日，你能知道这个月的25号是星期几吗？
冬冬的生日时5月9日．他翻看日历后高兴的说：妈妈，今年我的生日正好是星期天，可以痛痛快快的庆祝一下了．妈妈看看日历后说：别美了，你看错了，这张日历是6月份的．你知道冬冬的生日是星期几吗？
四、课堂小结
这节课的学习内容是什么？还有什么问题？
五、布置作业
1．一袋面粉是25千克，多少袋面粉是1吨？
2．把调查到的数量填在下表里
一封平信不得超过
乘火车每位成年人可免费带行李
解放牌卡车载重
克
千克
吨
板书设计：
探究活动
活动内容
估测5个熟人的身高和体重．
活动目标
培养学生应用所学的长度单位、质量单位的知识进行估测的能力．
活动形式
4人一个小组，合作进行．
活动步骤
1．分好小组，找好估测的目标．
2．对目标进行估测，并在下表进行记录．
3．对目标进行实际测量，同时进行记录．
4．小组内进行交流，看看哪些同学估测的结果与实际最接近．
5．在全班范围开展估测交流会，互相交流估测的方法．
考研经济、时间成本面面观
考研成绩刚揭晓，考研大军已集结。又是一年考研季，不知又有多少人在勒紧腰带，啃着馒头，埋头苦读，备战研考……面对近年来考研高成本现象，2014届考研学子依旧采用高成本战略吗?在此专家结合往年同学案例，详细分析了大家考研成本，为2014届考生支招，告别高成本考研时代。
一、考研成本面面观
面对待业人数激增、就业门槛提高等严峻的就业压力，考研大军人数逐年攀升，迫使广大学子不惜付出高额成本选择考研，通过进一步深造，找到理想的工作。有关教育方面的专家表示，提高考研成功率是推高考研成本的直接原因。
经济成本：数千元至万余元
据了解，大多数人考研的经济成本在千元以上，少数花费更是过万，甚至多达数万元。“我打算报考中南财经政法大学的硕士研究生。”长江大学马克思主义学院大三学生李波，为自己的考研花费算了一笔账：买资料200多元，报名费是200元，复习最后阶段报冲刺班300元，生活费20元/天，按6个月计算共3600元。此外，住宿费和面试辗转车费，约花费4000多元。更有甚者，为了考研顺利，花费的各种“关系费”，数额高达数万元。
心理成本：外在压力与内在心理
学子们选择高成本考研，不仅是因为外在的就业压力迫使，还因为他们想挤进上层社会的心理推动。在中国，要改变一个人地位，所受的教育程度是一个重要的决定因素。莘莘学子觉得，为了将来能更有出息，现在多花点钱来提高自己的文化程度没什么不可以，并坚信现在金钱和时间的付出必能换来将来美好的前程。 于是，他们不惜高额花费，纷纷踏上考研这一条路。
时间成本：三年后还是“职场新兵”
不少已经考上硕士研究生的“过来人”坦言，在考研或读研过程中，时常有一些隐忧：3年毕业后，能否顺利就职?研究生毕业之后，自己还要经历一个‘学徒期’。这3年中，可能还会丧失很多好工作的机会。专家建议，不管是男生还是女生，对于考研，都要真正思考考研是为了什么，计算好时间成本，根据自身条件“量体裁衣”。
二、应对高消费 考研省钱高招
有高消费的就一定有千方百计省钱的。许多考生为了缓解考研中的经济负担,总结出很多省钱攻略。
分头报班联合租房
至于食宿的费用，这是不可避免的，不过在校考研的同学有宿舍可以住宿，不用考虑太多，若没必要，不用搬出去自己找地方住，那样的复习效果有时候还不如在学校自习室复习效率来的高，还可以省下一笔费用。当然也有些同学为了有个好的学习环境，选择在大学附近租房子。每年6、7、8月份几乎是一年中房租最高的时候。一般从5月份起，租房的房源就开始多起来，价格也开始调高，毕业生刚 离开学校多半是选择合租，所以，即便是房租调高一些，平摊之后也还好。在吃的上面，同学们千万别太节省，倒不是说让你吃什么好的，但一定要注意营养均衡，考研复习强度之大可想而知，有一个良好的身体做本钱，会帮你节省更多的时间，因此同学们一定要保证身体健康。
另外一项最重要也最大的花销莫过于考研辅导班了。其实报不报辅导班和你的理想以及你自身的实际情况有关。如果准备考研时间比较充裕，而且学习成绩很好，各门功课的底子扎实，那么可以不用参加辅导班，不报辅导班不但能够节省一笔不小的开支;若没有把握，最好还是报辅导班的'好。可
辅导书选旧不选新
复习资料是整个考研复习过程中必备的工具之一，重复利用书籍能很大程度上节省自己的考研支出费用，上一届的学长学姐中一定不乏和自己一样志愿的同学，一些可以重复利用的书籍，完全找他们借他们用过的。一些借不到的书籍，在图书馆里也许能寻到踪迹，每所图书馆里都有考研的复习资料，同学们只要细心的找就能找到自己所需要的，这些资料都是可以免费借阅的。剩下的，若是借不到，那么就只能自己买了，但买资料也有诀窍，可以将同学们需要的资料汇总到一起，由同一个代表出面，到书店买书，一般来说，大批量的买书，书店也会给出一定的优惠价的，当然各地有所不同，同学们可以考察一番再做决定。
三、专家观点：理性看待考研，切勿盲目跟风
考研成本到底该如何看待?张老师认为，考研固然重要，更需理性分析考研成本，不能盲目跟风，要找到适合自己的方式。提醒考生拿准主意前，要权衡经济和时间成本，找准自己的定位及今后的方向。
同时张老师表示，考研的心态和方法也很重要。考研成功重在通过自我调节排解压力，保持良好心态，制定科学的学习方法，提高学习效率。平和与持之以恒的心态是每名考研学子走向成功的必备要素。无论是初入考研之门，还是已踏上考研征程，考研的同学都会间歇性地纠结于当下的生活。唯有心态平和的人才能取得最终的胜利。只有持之以恒的心态才能支撑自己一直学习下去。
在我上一次创业之前，对于时间成本，我的理解还只限于赶超竞争对手和被后来者追赶的方面，而经历这一次创业失败后，我更体验到了时间成本中可怕的内部成本，
我们是的10月份开始的，底初最终停下来了，刚过了一年的时间。中我们和饭统网的CEO臧力大哥聚了一次专门聊我们的网站的发展方向，他说了一句当时就让我受震撼的话，他说创业企业能不能撑下来关键在于半年到一年的这段时间，这段时间会有很多彷徨，大家不像一开始时那样激情万丈，经营中遇到的很多难以克服的困难会让大家产生退却的想法，团队成员对业务也都开始有自己的看法，这时会面临决策失控和团队离散的风险，因为最初的财务预算偏于乐观，资金上面可能也会面临断链的危险……现在回头来看，的确是过来人的经验，这些问题，在我们将满一年的时候，都出现了。
其实07年中的时候，半年过去了，我们，包括我自己，开始有些犹疑了，股东们在更多和朋友们的聊天中，也开始获得越来越多的质疑的声音，当时连我都开始有点动摇了，但股东投了钱，一起创业的朋友付出了巨大的精力、热情并拿低工资承担着收入损失，对大家负责，这一点让我没有了退却的选择。但是，从此开始，我便已背负着这种压力，随着时间的延长，在业绩没有突破的情况下，这种压力不断沉淀和加重，考验着创始人的毅力。
到07年9月底的时候，是我们项目开始前的一个计划时点，我们最早提出过的共同的想法是，干到07年9月，成就继续，不成就收手，包括我的一些个人家庭计划也是这么计划的。9月底到了，一个重要的合作伙伴终于先坚持不下来了，他和我们一起，很努力地，也是尽全力地，干了一年，履行了我们最初的约定，但一是看不到前景，二是家庭压力很大，他买了房，向亲戚借了款，还要还月供，他老婆几年没上班了但又没有找到好的自由职业，每年就偶尔做一些短期业务有点不多的收入，他自己在我们的创业公司里拿的低工资只能说是生活费，拿来供房供家庭基本生活是完全不够的，在这双重因素下，他在完成了自己的约定义务后，提出退出了。对此决定，我完全表示理解，也算是在意料之中。
从10月开始，我们进入了背水一战的时候，还有没有机会，能不能最后起死回生，就看这最后一博了。我们的资金面临断链，严格控制成本的情况下，只能撑三四个月了。这时候，探索盈利模式的需要越来越急切了，
虽然我们很早就开始探索，七月份就收到过广告收入，九月份开始网上订餐业务获得提成，中间还尝试过线下活动赢利，但十月份开始，我们将自己的脑子、体力，全都放到如何赚钱这个问题上了，以前更多想如何摸索一个可以模式化，可以复制的盈利模式，现在心态更急了，先想办法能赚上钱，维持生存，或者至少减缓死亡，再考虑是否能持续和扩大。这个时候，投资伙伴、创业伙伴，都聚焦在这个问题上，大家的方案和想法更多了，每个人都有自己的经验和判断，但没有人能确定在我们的业务体系里哪种方案是可靠的，不同的想法开始交锋，大家一次次的探讨、争论、调查和尝试，我们共同经历了一段痛苦的日子，这段日子里，我的脑筋前所未有的高速运转，感觉每个夜晚躺在床上一阵狂想之后脑筋都有可能来个大转弯，甚至感觉那段时间整个人的思维模式都在发生着剧变。三个月过去了，我们做过很多的探索和努力，我们的希望一次次被燃起又一次次破灭，在激情的幻想和现实的压力之下，我们的信心一次次的迭宕变化着，我能感觉到，我们大家在那一段时间里，都已经对我们所从事的业务开始失去判断力，我们看到每一条道路可能的光明时甚至表现出巨大的热情和向往时，都在心里深深怀疑着。
07年的12月底，通过对快餐行业的深入调查，我和合作开展网上订餐的快餐公司有了一个合作意向，我们想以一种新的模式切入快餐这一块，按我们的估算，这个业务可以在低投入的情况下让我们先活下来，大家都赞成后面最最后一搏来试试这条路。但是，其实大家都已经很累了，我更是心力憔悴，我想歇一下，刚8个月的女儿，我和她在一起的时间只有十多天，我也想回去陪陪家人，休整一下，回来再继续战斗。以前不问柴米油盐不问妻儿辛苦（其实我知道会苦，但主动地去回避这些问题，不想让自己太分神），在家的一个多月里，我亲身地体验到她们生活的不易，只因为我自己创业，没有一点收入，家里也没有留下一点积蓄，她们的辛苦超过了我能猜想到的地步，我更加深感愧疚了，这一个多月里我更多的思考，从创业的热情中抽出来，冷静地思考。
一面是创业路上对未来毫无把握和对自己所选择的项目的怀疑，同时要面对沉重的家庭经济压力和家庭责任的压力，另一面是对创业伙伴和投资者的责任感，对过去巨大付出的不舍以及对未来的一丝期望，在经历了一番思想斗争之后，我终于还是选择了放弃，大家都接受和理解了这个决定，也开始期待大家的下一次合作，我知道，大家都很痛。
在这段痛苦的经历里，时间成本在内部的体现，更多的是投资人的信心，创业团队的信心，以及创业团队包括创始人承担现实生活压力和心理压力的极限考验。当时间累积的成本不可被相关当事人承受时，创业就可能宣告失败。
本文出自：huzy.blog.techweb.com.cn/archives//20089218.shtml
成本--时间最优化分析
阐述了直接费用、间接费用与生产周期的关系,从而研究成本与时间之间的最优化问题.
作 者：王棣华 作者单位：东北财经大学财务与会计研究中心 刊 名：铁道物资科学管理 英文刊名：RAILWAY MATERIALS MANAGEMENT 年，卷(期)： 22(4) 分类号：F2 关键词：成本 时间 生产周期大连三洋制冷有限公司（以下简称三洋制冷）是一家中日合资企业，从1992年成立以来，以差异化战略为经营战略，取得了良好的业绩，迅速成长为行业的领先者，
三洋制冷的质量成本管理
。然而，在行业进入成熟期后，企业的增长势头受到抑制，，为进一步提高企业的管理水平，开始引进日本丰田的精益生产方式，特别是对现场中的库存、制造过多（早）、等待、搬运、加工等七种浪费的存在有了比较清醒地认识，并且在实际工作中努力加以消除。但是随着活动的深入，我们发现，现场中的浪费许多是由相关的管理工作引起的，而且难以度量，这些浪费会造成多大损失？这些问题不得到有效地解决，将阻碍活动的深入持久地进行。而随着中国加入WTO，国际竞争一体化的一个显著特点是国内竞争国际化，跨国集团蜂拥而入使竞争呈现出白热化，在产品过剩、价格大幅下降的价格战局面下，降成本已成为每个企业的重点工作。三洋制冷在设计工艺、采购、制造、营销等各个环节上采取了通常的降成本措施之后，降成本工作陷入瓶颈，如何选择新的突破口？
三洋制冷早在就在中央空调行业率先通过了ISO9001质量管理体系认证，在质量管理上取得了非常良好的成绩。但是，我们经常发现，一些质量损失仍然难以度量，比较难以从财务核算的角度上对质量体系的有效性进行测量，而在企业的日常管理活动中存在着许多无效的管理，它们按照通常的管理方法，所造成的损失是难以测量的，因此常常作为正常的管理成本而不被发现，使企业的经营管理难以得到持续改进。为此，需要一种新的工具来发现这些质量成本和浪费，在经过反复比较后，三洋制冷选择了质量成本法来解决这一问题。
质量成本法将质量成本分为预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本，这是一种最常用的质量成本管理法。
预防成本是指为了防止劣质产品或服务而开展的所有活动的成本。例如进行新产品评审、质量教育和培训、质量改进班组会议、质量策划、供方能力调查和质量部门员工的工资等，可以由成本发生部门把成本汇总后提交给公司的财务部门，由财务部按照质量成本的管理要求重新进行科目分配。
鉴定成本是指为了确保产品或服务符合质量标准和性能要求而开展的测量、评估或审核成本。例如入厂检验、过程检验和最终检验成本；测量和检测仪器设备的核准成本，等等，可以由财务部门在进行核算时直接进行处理。
内部损失成本是指向顾客交付产品之前，或者向顾客提供服务之前所发生的成本。如废品、返工、重新检查检验、原材料评审以及产品降级而引发的成本。需要在公司内部进行成本数据的收集。
外部损失成本是指向顾客交付或者装运产品之后，以及向顾客提供服务期间或之后所引发的成本。如顾客投诉处理、退货、保修以及产品召回等成本。需要在公司外部进行成本数据的收集。
上述成本的总和，构成了总质量成本。
三洋制冷为了搞好质量成本工作，成立了以副总经理为组长的推进机构，各部门主管和推进人作为组员，成为工作推动的主力军。在对全体员工进行培训后，在财务部和品质部的推动下，以内部和外部损失成本为突破口，进行了许多的工作改善，推动质量成本工作的有序进行，取得了比较突出的成绩，
以生产现场中发生的质量问题为例：根据公司ISO9001质量管理体系的要求，当出现质量问题时，由员工填写《工序质量反馈单》，经部长确认后，由品质人员给出处理意见。当员工按处理意见完成后，还需要填写《纠正预防措施表》，由品质人员确认。当确认为报废时，还需要填写《废品报告单》通知财务部和库房后，才能重新下料。在整个过程中，所造成的工时等损失，并没有单独核算，而是计入正常工时中。因此，按照这种方法，虽然质量体系得到维持运行，但是质量成本损失无法计算，更谈不上有的放矢地进行改善了。
在实施质量成本方法后，品质部把上述表格合并为《工序质量反馈处理单》一张表格，并重新规划了流程：
首先由制造人员填写“质量问题”以上的栏目，经部长确认后，交由品保人员填写“产生原因及解决措施”栏目，并进行质量责任判定，提出处理意见，交给责任部门及责任人签字，根据不同的处理意见，进行相应的流程处理：
1、处理意见为索赔时，生产人员直接持本单据财务联、仓库联到仓库重新换货，无需再开领料单。工时处理分两种情况：一、如果没有进行生产，换料后生产按照正常生产填写工时。二、如果已进行生产，换料后按照返工的工时处理流程进行。送回仓库的物品按《索赔物品管理规定》执行处理。
2、处理意见为返工、报废、改为它用时，由品质人员下达派工单号码，制造部根据派共单号码重新开具出库单，把派工单号码作为新的产品编号，到财务部签字后，到库房领料，并在重新生产或者返工作业完成后，由操作者填写处理记录，检查者填写检查结果，经品保确认后，到库房领料，并在重新生产或者返工作业完成后，由操做者填写处理记录，检查者填写检查结果，经品保确认后，由生产人员将本单据与生产工时记录单、停工工时记录单一同交给品保。品保人员将本单据财务联及相关工时记录单等直接转给财务，同时根据本单据作好日常台帐登陆，定期以O/A方式发送财务部。
在实施一段时间比较成熟后，把业务流程程序化，把相关内容纳入到ISO9001体系中，对文件进行了相应的修订。独立的质量成本对于企业来说毫无意义。质量成本只有显示出特定领域方面的财务投入情况，并且要明确成本改进的机会，才有其存在的价值。因此，财务部在对一段时间内发生的质量成本进行了汇总统计后，由品质部组织相关部门共同进行分析，对损失金额较大的项目优先解决，拟定对策并推动实施，并进行检查和考核。如此经过多次循环，使问题逐步得到有效解决，也使降成本工作的困局得到突破。
通过上述改善，不仅使丰田精益生产方式的能够更加深入地进行下去，而且使ISO9001质量管理体系更加完善，更重要的是，是企业的降成本工作得到贯彻实施，使企业在具有原来的差异化战略优势的同时，在成本上接近了主要竞争对手，为企业在竞争天平上投下了一颗重重的砝码，使企业获得了竞争优势。
作者 徐新跃：大连理工大学MBA，目前担任大连三洋制冷有限公司生产统括本部副本部长兼生产管理部部长，负责公司生产经营相关联工作的统筹管理，具有比较丰富的实战经验和扎实的理论基础。
邮箱：xy.xu@dl-sanyo.cn；xxy1965@xinhuanet.com
质量管理体系的实质，是对影响质量的各种要素进行分析确认并加以系统的控制，在监控各种要素当中不能不考虑成本的问题，质量成本管理与质量管理体系，详细内容请看下文浅论施工企业推进质量成本管理体系。
可通过构建质量管理体系对质量成本严加管控，与此同时，质量管理成效也能够通过质量成本评估结果体现出来。基于此，施工单位要建立健全质量成本科目策划、指标计划、成本分析评价等方面质量成本管理体系，通过质量管理体系严格控制质量成本，同时依据财务审计综合评定并逐步完善质量成本管理体系;以故障、事故为主线综合分析质量成本，使所有参建人员对质量成本控制有客观的认知，从而支持质量成本管理体系的构建，提高成本管理成效。
关注质量成本项目的策划及运用正确的统计方法。质量成本涵盖了施工方为提高工程质量实际支出的费用、所承担的损失以及实际支出的“隐含成本”，这是成本管理的主要内容。对于管理者而言，要逐一识别每一项“隐含成本”似乎是不可能的事，而实际工作中也不必全面分析质量成本数据，只需具体分析亟待改进的项目和改进效果明显的项目，抓住管理的重点。对于隐含质量成本的统计方式和统计范围，需兼顾当前施工单位的质量管理水平，综合分析质量管理信息，通过系统的管理模式，综合评定产品形成的全过程，科学规划质量成本统计范围，确定合宜的统计办法，针对质量成本、施工计划、安全管理、物流管理等方面进行改进，全面提高质量成本管理成效。
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