以下是小编为大家收集的企业参加药交会的突破口在哪里？(共含7篇），希望能够帮助到大家。同时，但愿您也能像本文投稿人“栓羊羽也”一样，积极向本站投稿分享好文章。
医药保健品招商企业参加各种名目繁多的药交会后，都有一个共同的呼声：药交会招商越来越难了，每当展会结束当天，看着满地的厚厚的各种单页和手册，只要看到自己企业的资料无辜地躺在地上，心里的那股酸啊，只有现场才能感受到。有的企业现场雇佣学生帮着发送宣传资料，来来往往的代理经销商们根本无暇顾及，即使接到资料也是转身扔掉。如果遇到一些不负责任的学生，趁你不注意找个垃圾桶直接投进去，那损失的可不仅仅是一点印刷费。
所有办展的展馆提供商的工作人员都由衷感慨：从来没有见过这么乱的展会。参展的企业也感慨：下次不参加了，没什么效果啊！
医药保健品参加招商展会究竟还有没有用？
怎样才能在展会上取得突破？
怎么才能使自己的宣传资料不至于无辜的浪费？
如何充分利用展会的现场和滞后效应？
笔者在研究分析了当前展会市场的现状，希望能给业内同仁一些参考。
目前我国医药保健品招商展会已经形成品牌的有每年四次的国药励展国药会和每年两次的内蒙会。其中国药会以处方药和非处方药招商为主，内蒙会是保健品占重头戏的综合性展会。这两大会基本上已经获得行业的认可，参展企业数量和参会人数是其它展会不可企及的。其它名目繁多的药交会、会前会、专业会不胜枚举，但都还没有形成足够的全国性影响力。无论哪种展会，都是业内人士的一次盛大聚会。无论对于想推出产品的参展商，还是想找到产品的代理商，这个平台都是值得重视和参与的。若干年前，参加一次就能够现场签出让人兴奋的合同，收到上千张名片，
现在的招商展会对于很多企业来说，现场签单已经成了一种奢望，能够把带来的资料有效发放已经谢天谢地了。但如果企业布展有特点、宣传资料策划设计有吸引力、现场工作人员目光够犀利，展会的滞后效应还是很可观的。从另一个角度讲，如果不参加招商展会，绝大部分企业自身是没有能力单独组织一次招商推介会的，如果没有足够的同业人脉资源，仅仅靠招商广告的作用也是有限的。虽然笔者曾经策划过超过1：5的招商广告效应，但毕竟对于企业来说并不具备专业的策划能力。参加招商展会对于相当一部分企业来说，虽然有些无奈，但也是希望所在。主动出击总比坐等毙命要有前途。何况，招商展会并没有糟糕到只是亮相的功能，如果能有好的策划，企业获得的回报还是能够笑口常开的。
那么究竟怎样才能在招商展会上获得突破呢？
笔者认为要想在展会上获得突破要做好四个方面：
1：展位包装要醒目。
这一点说着容易做着难。参展企业在这方面一般走两个途径，一个是特装，另一个是展位花里胡哨贴满资料。但这两种方式其实都没有达到醒目的效果。特装本来应该是一种很好的企业形象展示的方式，但招商会上特装一般都集中在一个展馆，大家都搭建的高大气派的开放式展位，从美学的原理来讲：都是重点就等于没有重点了。大家相互抵消其实效果都打了折扣。再加上现场熙熙攘攘，有几个人走路是抬着头的。你搞得高大气派又有什么用？只不过是自己照几张照片回去放到企业介绍而已。如果谁能反其道而行之。在特装区搭建一平台，背景高度在2.5米以内，加强展位的动态光声效果，相信一定可以取得意想不到的收获。对于大多数标展来说，展位布置更需要工夫，但是绝大多数企业忽视了这点，仅仅是把自己所有的产品形象都贴挂了出来而已，大家都这么忙，谁有时间看你展板上的信息？笔者曾经以简洁的画面创意布标展，结果现场中央电视台的摄影机专门驻足留下特写镜头。其它展位也派来许多探子拿相机喀喀拍照。展位就是形象，这一点马虎不得。
去年，国美电器整合永乐、大中，全国家电连锁形成国美苏宁两强争霸的局面，对于家电一线品牌来说，在常规渠道上都处于相同的位置，那么，渠道资源相同，终端销售的提升在哪里？
终端制胜，取决于以下因素：:终端位置是最佳的（拦截力）、终端形象是最好的（视觉吸引力）、产品力是最强的（产品静销力）、促销手段是最合理的（成交推动力）、促销员是最优秀的（推介力），终端就能制胜。
那么这几项里就目前的市场现状来看哪个最关键？突破口在哪里？
一、终端位置：
家电连锁卖场频繁地翻场装修已司空见惯。每逢装修，都是销售经理最头疼的时候。装修就要选位，要与竞争对手明抢暗夺最好的终端位置。大多数人认为，只要有了好的位置，就会有好的销量，于是不惜一切抢位，抢入口处第一的位置。
从上图来看，位于第一个位置的A品牌真的就好吗? 第一个拦截到顾客，能首先给顾客 ，接受该厂家的设计理念。但现在的顾客大多都信奉货比三家不吃亏，在目前激烈的终端竞争情况下,顾客也不知道哪种理念是对的、适合自己的。于是顾客就要多了解多比较，他就会向前走。
于第二个位置的B品牌就有了机会，B品牌的促销员开始再次对顾客 ，
这个时候品牌A就成了靶子，而品牌A目前是无法回击的。成交就有可能在第二个厅实现。所以第一个位置就未必好。同样，如果品牌B的促销员综合能力不够强，顾客要么回到A，要么接着还会去品牌C。第三个就不好吗？未必！顾客已经比较了两家，第三家如果有个能力强的促销员，重新给顾客 ，成交的机率还依然很高！
位置只要稍微靠前，不是在犄角旮旯里，顾客流动顺畅，一二三四的优劣并不是十分明显。关键还是促销员。
二、终端形象:
终端形象的建设目的是为了给顾客创造良好的购物环境。经过市场的洗礼，终端展示形象的标准已经泯然相同。以笔者所在的厨电行业来说，门口灯箱设计无非就是品牌LOGO的不同、颜色的不同；展台无非都是颜色的区别，木板流行的时候都是木板，铝合金柱一家采用了，其他品牌马上都是铝合金柱，同样的抽拉板、同样的消毒柜展台……从展台设计上来讲，所有品牌的竞争力都是相同的。
于是诸多厂家也都出台了大同小异的《终端6S管理规定》：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。那么这些内容执行的主体是谁？还是促销员！笔者走访促销终端的时候，横量一个促销员工作状态的最佳标准就是看终端形象的维护状况。凡是认真、负责、上进的促销员，他（她）所在的终端永远都是一尘不染、光亮如新、井井有条，而且销量也绝对令人放心。如果看到杂乱无章的终端，不用问，这个终端的销量绝对不会令人满意，这个促销员是绝对有问题的促销员。所以终端形象的维护，关键还是靠促销员！
齐桓公列马厩查看，问管马厩的官吏说：“马厩里什么事情最难干？”管马厩的官吏还没来得及回答，管仲抢着回答说：“我也曾当过养马人，最困难的事就是并排立木材构筑马栅栏。如果先用弯曲的木材，曲木有得和曲目相配，曲目已并排立好了，直的木材就用不上了；如果先用直的木材，直木又要与直木相配，直木已并排着树起来了，曲目也就没办法挤进去了。”
商业智慧点评
这个故事被流传到今天并不是谈论马斯工作的难度，而是管仲借题发挥，来谈论治国之策。
企业管理中很多时候都会遇到做“马栈”的处境。如在人力资源的招聘中，表面来看，所招的人会有多样性，不同性格的人都有可能成为员工，这个时候HR会定一个招聘标准，但这个标准如何定其实就存在曲和直的微妙关系在里面，新的“木头”就需要按照企业这根“木头”来定调。
一个公司的企业文化的形成是建“马栈”的过程，一个曲一个直，无论那放作为第一，后面的都会发生改变。企业文化建设过程中用曲、用直，无所谓好坏难易，全在同曲配还是同直配，一旦标准顶下，便产生了一种关系，维持这种关系才是最难的，这就是为什么很多企业在经历了多年发展后，还难以形成真正的企业文化，其道理就在于此。
从另一点来看，第一根“木头”是定调和立规矩。如在谈判中，第一次见面给对方留下怎样的形象，对方对后续谈判便会采取怎样的态度，如果立错了第一根“木头”，无论后面怎样弥补，这弥补过程其实都不得不围绕着第一根木头来筑马栅栏。
最后的最后，明确你要做多大的马栅栏，请清点一下你有多少根木头，你将会得出能浪费多少木头的结论，这将帮助你有效确定第一根木头，也能把握做“马栈”的过程。
近年原材料和上游零部件价格不断上升，加之劳动力成本提高等，造成了生产成本上升的问题，而且，消费者品牌意识增强、经销渠道费用水平逐年上涨，在诸多因素的共同作用下，众多照明企业都提出了转型的口号。
之前，我和一些照明企业的老板或老总们也聊起过，的照明企业有些萎靡不振，突围已成为大家的共识；之后接受一些媒体采访时，也常常提到照明企业如何转型的问题。因此，在照明企业发展到现在转型的十字路口，我觉得有必要探讨几个问题。
企业的赢利模式是什么？
其实，这个问题的核心可以分解成三个问题：企业要赚谁的钱、拿什么去赚钱、怎么去赚钱。也许很多照明企业会认为，产品定价高一点，费用压缩一点，成本降低一点，日常节约一点，企业自然就赢利了。
事情如果是这么简单的话，照明企业还须谈什么转型呢？以某家居照明企业为例，内销完成1多个亿元的销售额，在家居照明领域来说，应该算是中型企业了。但深入分解一下这个企业的销售结构后，你会发现现实是如此的残酷：该司20全国新建店估计在300家左右，每家店面的产品挂样，加上由于大量搞渠道促销造成渠道库存的大量积压，全年下来，实际销售额还不足6000万元，平均到每家店面的年销量可能还不足10万元。
抛开这些店面能否很好地实现赢利的问题，从厂家的角度来看，企业是否能够依靠这些终端店面来获得企业的持续赢利呢？这些店面能支撑起这个企业未来5亿元的销售额吗？如果要做到10亿，又需要开多少家店呢？
个人的观点是，任何一个照明企业在起步阶段都是必须依靠这种赢利模式，这是一个必经过程，但发展到一定阶段后，尤其是很多企业靠这种模式完成原始资本积累后，单纯依靠这种赢利模式，可能可以维持企业的现状销售，但要取得更大业绩的话，得重新思考赢利模式的问题。
企业的营销模式是什么？
这点与前面的“赢利模式是什么？”有点相似，但我还是想单独列出来，也许是常年在营销系统的缘故吧。不可否认，接近90%以上的照明企业，走的都是生产型道路；只有少量的照明企业，开始走品牌经营道路。而就在这为数不多的走品牌道路的企业中，其基本的运作模式也主要就是专卖店模式、五金渠道模式和工程模式。
目前，家居照明行业一窝蜂采用专卖店模式，或者说是进入五金渠道，但事实上，很多企业因为没有相应的产品配套，进入这些渠道后又显得力不从心。
回顾一下照明业一线品牌的营销模式：三雄极光擅长工程营销，华艺也是工程高手，佛山照明是流通类产品大行其道，欧普与地产业结盟，雷士是工程与设计师渠道双管齐下……但是，很多企业的亮点呢？以渠道模式见长吗？以产品模式的创新见长吗？还是以多元化的营销活动见长呢？
以笔者任职的企业来说，由于企业还徘徊在二线品牌上，其运作模式只能采取一些踏踏实实的营销服务来作为亮点支撑，
笔者为此在企业内部一直在强调要加强对渠道的服务，实施渠道重心下沉，真正为经销商用心服务，帮助加盟商开店、开好店、赚到钱。我们只有“开一家，成一家”、“保姆式服务模式”的营销策略，才能在传统的营销领域里得到广大加盟商的追捧。
企业的核心竞争力在哪里？
目前，照明行业很多品牌的销售态势还是比较良好的，但要保持渠道的长期激情和品牌忠诚，企业有哪些是值得自豪的竞争优势呢？如果说雷士的核心竞争力是技术和渠道，欧普的核心竞争力是品牌和研发，那么很多品牌的核心竞争力又是什么呢？
核心竞争力是产品吗？目前，很多企业占据公司主流销售额的产品基本上是OEM的，企业基本上没有什么掌控权，而且还受制于这些OEM厂商的波动，目前原材料价格上涨导致行业众多品牌除了涨价别无他途就是明证。
核心竞争力是渠道吗？目前很多企业在所有物流级的代理商中的经营格局中占有主要地位（就是说品牌产品占有他们代理公司销售额40%以上）的有哪些客户呢？企业不是这些代理商销售结构的主要组成部分的话，他们又怎么会是企业的核心竞争力呢？
企业的核心竞争力是营销策略吗？是品牌吗？是研发与技术吗？深究下去，我们会发现，很多做得比较优秀的品牌其实际上，只是比现在那些挣扎在红海岸边的企业略有比较优势而已，众多照明品牌该如何脱颖而出呢？
个人的观点是：回归到营销的本质――产品，打造产品领先策略，那么，该打造哪些产品？如何打造产品的核心竞争优势，并进一步演变成企业的核心竞争力呢？这点笔者在下一篇文章中来详细述说。
也许，很多企业认为考虑这些问题为时过早，杞人忧天，但如果我们不想在激烈的红海勇猛搏击中“杀敌一千，自损八百”，我想我们应该早点去寻找属于自己的“独孤九剑”，否则，明天的奶酪会在哪里？
关于作者：
肖南方：肖南方，曾长期从业于家电行业，多次成功策划过企业大型营销活动。后游弋于媒体江湖，写过一些引起轰动的文章，著有《珠三角大悬念》一书。历时10年沉淀悟出些许传播心经，因长期游离在企业与媒体边缘，成为“比企业更熟悉媒体，比媒体更熟悉企业”的两栖人。现致力于品牌传播研究，尤其是企业低成本传播之道，提倡直效传播，认为“小成本、大传播，方显智慧”，手机：13924951879 Email：emailat@163.com查看肖南方详细介绍 浏览肖南方所有文章 进入肖南方的博客
去边缘市场，那里你才有优势
让我们先把答案放一下，从一个现象开始入手分析。
我们发现，在每一个新颠覆性创新的新技术、新产品出来的时候，似乎总伴随一个不太起眼的词汇---边缘。正如凯文·凯利所说，“颠覆式创新往往来自于边缘”。它们有一些共同点：质量很差，差到你可以完全忽视，对巨头来说，他们更像是“小玩意儿”，完全不起眼。
但是，这些不起眼的小玩意儿却屡次在历史重大关口的时候出现。
你要记住的是：颠覆性的竞争都来自于边缘，而不是中心。具体表现为低利润、不可靠、市场很小、风险又高。
主流的巨头会把最好的资源先吃掉，而不屑于去关注边缘市场。所以，迫于无奈，一些初创的公司因为钱少不得不去边缘市场，去占有边缘客户。但这时候，会出现一个动态的力量，驱使边缘区域越来越大。
对此，凯文·凯利是这样建议初创企业的：如果你想去和巨头竞争，不要迎头而上，而是找到一个新的角度，去边缘市场，因为那里你才有优势。
他讲了一个例子。当出现第一个蒸汽机的时候，大家都嘲笑这些蒸汽船，觉得它没有效率、经常出故障、成本又很高，像个小玩具一样滑稽。但是，它有一个优势是帆船不具备的，可以逆流而上。
事实上，在过去五十年，那些伟大的破坏性产品，几乎都是起源于边缘市场，刚出来的时候，都很烂……
当初乔布斯创办苹果的时候，想拉惠普的沃兹入伙。
乔布斯说，“出来和我一起创业吧!”
沃兹回答道，“我在惠普工作期间和你一起研发出这个东西，这时候出来好像不道德。等我先拿Apple原型给老板看看。”
惠普的老板看了东西之后，当然是丝毫不感兴趣，他说，“小玩意儿，就像业余无线电那样，只有技术迷才会感兴趣。”
现在我们可以再问自己一遍，伟大产品背后的力量是什么?边缘。
那么，为什么创新总是发轫于边缘?这是偶然现象，还是底层规律?
存在是一，“不圆满”造就“圆满”
在此，我想引入王东岳的递弱代偿原理来进一步分析。
王东岳最重要的理论四个字，递弱代偿，即整个宇宙的存在度和生存度一直在递弱。而因为你的生存度递弱，所以不得不由更高的能力来代偿。
通常我们认为，由于科技和文明的发展，人类取得了今天的一切成就。所以，我们将自身能力的提高作为“因”，而王东岳却认为，这个“因”其实是结果。实际情况是，因为你的生存度下降了，所以不得不引入更高的能力，才能活下来。于是，“因”变成了“果”，“递弱”变成了第一“因”。
那么，“递弱”如何“代偿”呢?
想象一下，整个宇宙在最开始的时候是完整的还是分散的?最开始的时候，宇宙是完整的“一”。古希腊哲学家巴门尼德认为：存在是一。随着生存度下降，生命不得不“自己代偿自己”。代偿的形式，就是“分化”。
如果你进一步思考，生产力水平是如何进步的?通过分工。随着社会分工的不断细化，生产力水平越来越高。所以，王东岳说，“递弱代偿就是一个分化代偿的过程。分化代偿只能建立在不圆满的基础上，只有不圆满才需要代偿。”
现在回到商业情景里。我们原以为：主流市场有很多资源，必定前途远大。恰恰相反，正因为你什么都有了，就停滞不前了。但是，如果你处于边缘区域，必须分化才能够生存，这时候就会有一个力量推动你往前走。
分化代偿在商业中就体现为边缘创新。
但不仅仅在商业，边缘分化是一个大尺度的简一律。生物进化，科学革命，经济创新，都是“边缘分化”。
人类是怎么演化出来的?
我们通常可能认为，第一个单细胞生物出现在35亿年前，经过一步一步演化走到了今天。但恰恰相反，人类的演化是非连续性的。
最早的人类是鱼，其中有一些鱼爬上岸，成为爬行动物。从鱼到爬行动物中间，其实是非连续性的，它是从一个边缘分化出来的。然后，爬行动物演化成哺乳动物，哺乳动物演化成灵长类动物，灵长类动物演化成直立人，直立人最终蜕变成智人。
从智人到今天，匆匆20万年，这在整个35亿年的生命历史中，不过是“侧枝盲端”。
而侧枝分化速度越来越快;越后进化的侧枝生存周期越短。从大历史角度来看，单细胞生物35亿年，多细胞动植物5.7亿年，恐龙1.6亿年，哺乳类动物7000万年，直立人距今300万年，我们智人只有区区20万年。
所以，非连续性，成为常态。
科学是怎么进步的?
再说到科学，是不是从原有的科学之上连续性改良而来?
传统观点认为：科学进步标志是“前仆后继地逐渐逼近真理”，后出现的科学一定比之前的科学更好，更接近真理。
然而，美国物理学家、科学哲学家、科学史家托马斯 ·库恩认为，“科学革命的进化过程不朝向任何目标。而且前后代科学家之间不但不是继承，而是革命。”
什么是革命?革命并非是一种朝向预定目标的进步，恰恰相反，它通过背离那些遭到重大困难的先前的世界框架而进步。
换句话说，原来的科学世界观被固化在原地后，新的科学只有从里面分杈出来、才能进步。如果沿着原来固定的世界观往前走，最后只能走到盲端。
只有分化，才能产生新科学。西方如今的主流世界观全部都是对既有主流世界观的分化产生。
第一个主流世界观——亚里士多德，通过的教会、学校固化下来，占据西方主流世界观多年时间。第二代是牛顿，牛顿推翻了亚里士多德世界观。然后，达尔文推翻了牛顿世界观。
越往后时间段越短，斜率越陡。所以，当你在一个大尺度里看小事物的演变时，你才能明白其中缘由。就像王东岳所说，”人类文明一切进步，都源于逻辑变革“。
经济是怎么发展的?
创新不是在同一条曲线里累积性增长、渐进性改良，而是从一条曲线变革为另一条新曲线。大家都知道这是熊彼特的名言，他认为：不管把多少马车连续相加，也绝不能得到一辆汽车。
所以，你不能在主流经济结构里渐进性进步，而是需要分化出一条曲线才能进步，这就是非连续性创新。第二曲线会带来十倍好，而第一曲线只能取得10%存量性进步。
从大尺度看，整个宇宙就是一种边缘分化;从经济学角度，就是颠覆性创新。颠覆性创新之所以可能，是因为整个宇宙有一个现象——主流产生盲端，只有侧枝分化才能有新的发展。而你，恰好出现在了侧枝的里边，你之所以赢，是因为顺应了这个新的趋势。
那么，我们为什么要创新?为了增长，为了生存。
随着生存度日趋下降，不创新就不得活。
从宇宙来看，因为弱化，所以分化。变异就是分化，变异才能延续存在。创新就是分化，分化才能延续生存。
《规模》这本书的结论和王东岳《物演通论》的结论异曲同工。王东岳认为，愈原始愈简单的物态或物种，它的质量分布愈广，存在时间愈长，亦即衍存稳定性愈高;愈高级愈复杂的物态或物种，它的质量分布和存续时间均呈递减趋势，其异变速率也愈来愈快。
而张江教授在讲《规模》时提到，一条曲线上的指数式增长必将由于临近奇点而崩塌，通过创新重启增长曲线，实现曲线转换，创新与曲线转换的发生必将越来越快。
第一曲线奇点临近，即将崩溃。此时，我们必须分化出第二曲线。第二曲线逼近奇点，怎么办?分化出第三条，第四条，第五条，分化速度越来越快……
在工业化时代，每个人都学习管理能力。如果你不学习，就会在与别人竞争中一败涂地。但如今，如果你不学习创新能力，你就不得活。就像《规模》所提到的，人们不仅是在跑步机上跑步，而且还会不停地跳到更快速的跑步机上奔跑!
所以，所谓新的创新，新的科技，新的文明，是由于我们生存度的下降，不得不的一个行为。
人类的终点是什么?
那么，面对人类今天的这个局面，终点在哪里?
按照《规模》这本书的观点，你会逐渐逼近奇点，然而直奔奇点而去。
所有伟大的思想家都是悲观的，这是不是意味着我们日常生活就悲观了呢?NO!正是因为有了死亡这件事情，才使我们更加珍惜生命，更加珍惜我们今天的生活和商业。
众所周知，自以来在我们的周围就经常听闻有LED照明企业倒闭、老板跑路的新闻，而这些倒闭和跑路的一个很重要的原因就是资金链断裂，同时，我们还听说有不少LED照明企业在排队上市，难道只有上市才能解决资金问题？为什么不向市场要资金而跑去上市圈钱呢？LED照明企业的出路在哪里？
思路决定出路
也许主要是受国家所给予的政策支持有关，很多LED照明企业一开始就看中了国家补贴，所以不断地有LED照明企业成立，仅仅几年之内就达到甚至超过了上万家，然而，蛋糕越大，想吃蛋糕的人也就越多，所以随着经济危机的进一步恶化，民用LED照明普及率的发展滞后，同时又因为恶性竞争的加剧，使得不少LED照明企业无论在资金链方面还是市场销售方面都遇到了炸弹式的攻击，一个个隐藏的危机都暴露出来了，所以倒闭潮也就来了。
所谓思路决定出路，也许正是由于当初出发动机的不纯，没有真正形成自己品牌的USP，不善于市场营销规划，不少LED照明企业都遭遇到了前所未有的滑铁卢，也在很大程度上影响了整个LED照明产业的声誉。
因此，笔者认为，目前对于LED照明企业来说，更重要的工作就是赶快悬崖勒马，转变经营思路，从意识和态度上重新认识LED照明，别再把国家所给予的政策作为捞钱的手段，同时也别把LED照明这个鸡毛当作令箭一样拿在手中不放，否则就真的会让企业更快地进入到一个不良的发展状态中，不死就已经是不幸中的万幸了！
从发展的角度来说，LED照明企业的发展前景其实是挺大的，无论在技术层面还是在经济层面我们都可以预见得到，不过，很关键的就是LED照明企业要想找到这个出路，就必须运用品牌的思路来去重新操作企业，只有这样，企业才能走得稳，走得远。
要做就第一个做
曾有业内人士分析认为，LED照明要想有更大的市场就是将价格降到最低，不过目前来说，还是比较困难，似乎谁也不愿意做那个像格兰仕的价格屠夫。
从某种角度上来说，什么东西都总会有一个价格。就好像滚筒洗衣机，它从使用的材质到安装成成品，就算你是再高明的会计高手，你也很难相信它的价格能底于999元，所以当格兰仕站出来说格兰仕牌的滚筒洗衣机就卖999元，一下子就引发了行业内人士的口诛阀沫，最后格兰仕不得不站出来澄清说这是下乡补贴后的价格，实际价格还是要1200元的，
可见，洗衣机的价格不可能跌到白菜的价格，汽车的价格不可能跌到筷子的价格，什么东西都有其实际价格，所以，当有人说汽车卖到白菜价格的时候，这话的水分估计也就犹如黄河般黄了！
所以，对于LED照明企业来说，运用到民用是否价格就一定不能降低了呢？那么，国家所给予的政策到底是怎么用的呢？这点估计LED照明企业主比我们更清楚！不过，我相信那为业内分析人士肯定知道LED照明的价格还是可以降低的，只是大家都不愿意这么做，怕做了就“对不起大家”。其实，根据笔者日前在市场所了解到情况来看，目前3W的LED球泡灯的批发价格在11元左右，跟某些大品牌的节能灯批发价格差不多，甚至有些节能灯的批发价格还要高，可见，LED照明运用到民用中的价格还是能够降低的，为什么就不敢做第一个呢？格兰仕是家电行业出了名的价格屠夫，但是它把微波炉的价格拉到全球最低之后，好像也没有死掉，反而成了微波炉全球卖得最好的品牌！
运用好渠道的力量
也许有LED照明企业认为你的价格还不是最低的，所以就会用更低的价格与你竞争，这个时候好像你又失去了与别人竞争的优势，其实，不必担心，这个时候你要善于运用好渠道的力量。
对于渠道的力量，其实从今年的“雷士**”中我们可以看到，渠道为王仍不过时。所以，当我们初步建立起价格屠夫的形象之后，我们就得同时开始举起渠道争夺的大旗了。当然，对于渠道的争夺我们不能盲目，毕竟我们之前可能更多的是注重于工程渠道，这个时候我们的产品是进入到民用了，渠道拓展的方向得向批发渠道转型。不过，我们得首先稳住工程渠道，这是我们发展的根基。同时，运用工程渠道的优势，同时借助品牌的力量开始寻找批发渠道商。但是，批发渠道商的相关政策可以学习和参考同行节能照明企业的渠道政策，而不能再使用工程渠道的政策，“入乡随俗”。
当然，我们的产品研发也不能再停留在只有射灯、吸顶灯、探照灯等工程用灯照明上，还得开发出儿童灯、台灯、低瓦数的球泡灯，等等。其实，在这些民用灯具方面，对于LED照明企业来说很简单，毕竟LED是光源，只要把民用方面的灯具光源改为LED照明不就解决了吗？
所以，对于我们来说，更重要的是在开发民用市场方面，得依照批发渠道的市场销售来定夺产品，而不是想当然，那样我们的渠道力量才能巩固、稳定，能更快地适应市场，批发渠道商才能更依赖于我们，发展的后劲也就更充足了。
时至岁末年初，年度销售目标完成的希望再一次被“营销这把利剑”无情地斩落于马下，众多的地区经理和一线销售人员被辞退，或者无奈的选择了离职而另嫁它门，销售队伍一年一波地换，注定销售人员成为企业里最不稳定的那批人，面对可望而不可及的年度销售目标，想说爱你不容易！
一年伊始，又到企业制定新年度销售目标之际，营销之剑挥向何方？如何让年初的希望变为年底可及的现实？需要企业溯本清源，找到年度销售目标无法完成的“病因”和“病根”。 问题的外衣，将问题暴露在阳光之下，让“身患重疾”的年度销售目标，在发展中得到有效的医治。本文从影响年度销售目标达成的因素和解决方案分别加以阐述，供广大同仁参考。
一、“老板拍脑袋”，目标制定不合理
很多企业销售目标决策规律是老板拍脑袋、高层拍胸膛、经理拍屁股（走人）。这种“三拍决策” 在产品同质化,市场透明化的今天，年度销售目标完成的梦想很难如愿。时值年底，会常听到一些企业老板喊出诸如明年销售目标要确保增长30％、力争增长50％的口号，这只是一种口号，而不是目标，只是企业老板鞭打快牛意识作用下的一厢情愿而已。
企业老板拍脑门定目标，目标决策成了老板的一言之堂，仅凭积淀的经验和知觉本能的判断来制定企业的年度销售目标，目标的制定缺乏科学的市场调研、分析、预测的研究。销售目标的失真，从而直接或间接地影响到公司的资金周转、生产计划、材料采购等计划的制定，以及绩效考核体系的运行，致使企业年度销售目标的达成渐行渐远。
二、营销计划无法落实，喊得凶、抓得松
营销计划是企业的战术计划，营销战略对企业而言是“做正确的事”，而营销计划则是“正确地做事”。很多企业在实际经营过程中，因业务流程不合理，营销计划落实执行缺乏支持系统（制度保障、绩效考核、过程管理等），销售人员则不能把销售方针、政策、方案等付诸实施，致使营销计划无法得到有效执行，企业年度销售目标的实现也随之失去保障，
企业一旦忽视计划落实的重要性，不抓落实，只是“喊得凶、抓得松”，不能把销售目标转化成为工作目标，即使是制定了科学合理的年度销售目标、缜密的计划，完善的措施、正确的政策、严格的制度，都只能成为一纸空文。企业年度销售目标的完成也即将成为水中月、镜中花，终难现实。
三、“杀鸡取卵做市场”造成“市场自杀”
无论是销售人员还是代理商，为了实现公司的销量目标，往往会采用“杀鸡取卵”的方式做市场，导致市场出现“销量增长后遗症”，虽然销量上去了，但市场基础并不稳固，对市场的管理和控制力并没有得到强化，销量会很容易地滑落下来。表面上看业绩增长迅速，但许多违规降价、赔本促销、串货等推广手段造成了“市场的自杀”，导致产品生命周期缩短，企业年度销售目标的实现也即将随着“市场自杀”的行为而过早的夭折。
四、薪酬设计不合理
薪酬是激发营销人员达成目标的原动力，合理的薪酬制度让人工作振奋，而不合理的薪酬制度则使人工作消极。设计公平、公正、公开、适合本企业的薪酬体系，则是企业能否实现销售目标的核心与关键。
薪酬体系事关营销人员“人心向背”，众多企业年度销售目标之所以“祸起萧墙”，连连失手，其实都是难以服众的薪酬制度“惹的货”。因此，销售目标的顺利达成，离不开合理、富有竞争性的薪酬考核体系。
有些企业对销售代表的考核过于直接，那就是完成任务。一个月完不成任务，你就拿不到基本工资，连续两个月不完成任务，就要亮黄牌警告，第三个月再完不成任务，就要直接走人。导致销售人员不愿花精力去培养市场，造成销售工作出现压货，拿钱，走人的恶性循环。销售服务断档，销售政策不连续，朝令夕改，出尔反尔，企业信誉下降，致使企业年度销售目标难以实现。
★ 《力在哪里》教案
★ 时间在哪里作文
★ 春天在哪里作文
★ 幸福在哪里作文
★ 春天在哪里教案
★ 现实表现在哪里开
