下面是小编帮大家整理的留住关键人才的秘诀(共含9篇），欢迎阅读，希望大家能够喜欢。同时，但愿您也能像本文投稿人“YsunshineH”一样，积极向本站投稿分享好文章。
平时感慨“三军易得，一将难求”;当骨干员工辞职时，却又说“离了谁，地球都一样转”――似乎每个管理者都有过类似的“精分”表现。当然，没有哪个员工会真的因此认为撞上了个“精分”的领导。因为说这两句话时语境截然相反：前者往往是发自内心的肺腑之言，后者则是为了安抚自己和别人，其实就是自欺欺人。
地球当然不会因为少了一个人而停转，但组织的运转却是依靠人的推动。一个螺丝钉被人拔走都可能导致机器运行故障， 而员工甚至还无法像零件那样被等价并且立刻得到替换。根据调查，招聘同等能力的员工顶替跳槽者往往要增加20%左右的直接人力成本;更重要的是，很多重要位置的员工需要一定的招聘时间和磨合周期，绝非如模具化零件那样，可以随时下单，即装即用。因此，一般认为，招聘新员工会使得成本增加50%左右。如果说现代商业竞争的关键是人才的竞争，那么留住人才就是比招聘人才更关键的人才战略环节。那么，如何才能有效留住人才?
人才维稳：中间过程比两端更重要
单纯的物质手段只能起到基本的防御作用
毫无疑问，用高昂的薪水、优厚的期权，对于挽留人才有着重要作用，但绝非也绝不能成为关键手段。追求高薪的员工迟早会投奔另一个开出更高价码的企业，如果你开出更高价码，不仅会增加财务成本，而且还会导致其他员工的攀比与效仿，而这在某种意义上，也是一种“价格竞争”。
越来越多的人力资源总监们已经发现，单纯的物质手段更多只能起到基本的防御作用。许多以聘有丰富人才而闻名的公司，如赛仕电脑软件(SAS)、西南航空公司，都没有发起“喊价”的人才战争，而是凭借独特且卓越的人才战略来吸引人才。
检查是否有效地培训和配置了主管人员
盖洛普公司针对英国劳工所做的调查中发现：80%的人对自己的工作缺乏认同与承诺，其中四分之一的人更处于与组织日渐疏远的状态。造成员工疏离组织的一个关键原因是工作环境中的人际关系。研究显示，影响员工绩效和士气的最显著因素是不健康的工作环境。而解决之道的最佳切入点就是管理者的自我反省。企业与其埋头苦寻减轻员工负荷和压力的技术型方案，不如首先检查是否有效地培训和配置了主管人员。
传统的人才管理流程有着诸多弊端
有些企业对“获取”人才的流程前端投入过多的关注。例如一家北美公司为了招募一位10万美元年薪的专业人员花费不菲，人才到职后每年投入的培训成本，却不及聘用成本的1/50。这种现象可以理解，毕竟，找猎头公司或在网站刊登招聘信息，要远比“培训”员工容易许多。但事实上，这样的捷径反而会耗费更多成本。正如前面所述，更换一个员工的成本约为前任成本的1.5倍。而且，仅着重于应聘外部人才的企业，常常让内部候选人感到不受倚重而丧失对企业的承诺。
常用的挽留手段其实也往往存在问题
很多企业都对看似稳定的5%―10%人员流动率感到满意，但这个量的角度的稳定，极有可能隐藏了关键人才正在流失的事实。而且，人员流动率的数字完全无法说明员工为何离职。就业形势不好时，企业很容易留住一群没有组织承诺的员工。可见，如果仅仅关注人才管理的两个端点(应聘与留才)，不注重中间培训与配置的过程，企业就忽略了关键人才最重视的环节。
建立三环连接的“中间过程”
现在回到“一将难求”的这个话题上。企业对关键人才的争夺不断升温，所以任何企业在人才战略都必须首先重视这类人才的管理方式。
辨认出谁是驱动企业成长的关键人才
首先，必须辨认出谁是驱动企业成长的关键人才;然后，将这些人才作为人力资源管理的焦点，而必须扬弃以往仅注重粗糙指标及结果的“聘用与留才”;最后，通过为关键人才培养能力、部署能使其全身心投入的工作，使他们与企业其他相关人员沟通连结。
对于那些缺乏关键技能和知识的员工来说，正式的培训的确重要;但对于那些面临复杂且具时效性问题的员工，即使全年无休的课堂训练或线上学习也是鞭长莫及。与传统“灌输式”培训相比，更重要的是让员工学会“如何学习”。例如，销售执行人员不可能再成为某个产品和服务方面的资深专家，但他必须知道从哪里可以获得所需信息、或该向谁询问。
用行动学习培养关键人才
培养关键人才的最佳方式是让他们在共同解决问题的过程中相互学习(“行动学习”)。美国创意领导中心进行的一项著名研究发现：当高管们被问及一些促成他们管理技能与风格的关键事件时，只有3%的人认为是来自于正式专业训练，有12%的人认为来自过去商业失败的教训，还有12%的人认为来自项目挑战，也有相当高比例的人认为来自与同事和主管的互动。
人们在面对极具挑战性的任务中学到的东西最多。他们实际面对并解决真实的问题，而非仅仅思考一个假设性的问题，获得更有效的学习。人们也经常从所信任的人身上学到东西，如老板、部属、同僚、或是不论组织内部或外部的生涯导师。
正确部署人才
人才配置，就是将合适的人放到关键职位或项目上，并确保他们的技能、志趣、能力与战略目标一致。有时这意味着对职位设计的重新评估;有时或许意味着以虚拟办公室或弹性工时等方式来重新定义工作环境与条件。对某些人来说，弹性的工作安排是让他们对工作更加投入的关键;而有些人对工作内容大致满意，却仅因30%的不满意就开始寻求其他机会。企业无法让所有人都满意，有些时候，离职率就是该付出的代价。尽管如此，关键人才的自愿离职或流失对企业战略可能造成很大的危害。
人才的正确部署还意味着帮助那些被放错位置的员工。错配并不一定是因为员工能力的缺乏。比如在大银行里，一个擅长复杂运算的“数字天才”真正的兴趣却在战略层面。这样的员工会被定型在既有职位中，如果不选择离开，几乎无法突破困境。此外，一些员工在达成某个目标之后希望尝试新的挑战，但大多数企业仍然倾向于让员工留任原位。因为仅基于潜能而非基于过去的资历就聘用或调动他们，这样风险较高。但是，邀请这些员工来共同探讨重新配置职位的可能性，并不见得会比他们逐渐与组织疏离或被竞争对手挖角有更高的风险和成本。
与离职员工保持联系
赛仕电脑与微软每年都会用调动机会来帮助员工找到最佳立足点。那些协助优秀人才适当重新配置的企业，通常会赢得员工的忠诚。如果短时间内无法实现完美的安排，即便优秀人才选择离职，企业仍然有可能在未来赢回员工的心。一个成功的人才管理方案应包含与离职员工保持联系的策略。适当留给离职员工回旋余地的雇主，仍有可能让已离职的员工带着全新视野回来继续做出贡献。
管理者协助关键员工建立丰富多样的人际网络
没有任何人和任何工作能在隔离状态下完成。为了有效增进绩效，管理者必须协助关键员工建立丰富多样的人际网络。有研究者认为，工作里70%的知识是借由非正式网络学习到的。一个对施乐公司的著名研究发现：大部分负责维修影印机的服务工程师是在早上一起喝咖啡时，从同事身上学到最多的工作知识，而不是从那些经过多年编制而成的维修手册上学得。
麻省理工学院的一个研究更确认了社会网络的重要性。该研究发现：工程师及研究人员求助他人获得信息的倾向，比尝试从档案及资料库中获取信息的倾向高出五倍。社会网络丰富的人能较快地解决问题并获得较好的结果。然而，让关键员工与适合的人或知识连结，必须采取有效的手段。增强员工互动的品质与知识交流的方法很多，如鼓励有共同任务或兴趣的员工自行组成“实践社区”等。
人才管理的“培养”、“部署”、“连结” 是相互连接且良性循环的。例如，当一个人才被部署在更具挑战性的任务上，与一些可相互学习的同事连结在一起时，必定能培养出更好的技能。而当具备成功所需的知识、技能、社会网络与人际关系时，人才便获得了有效的部署。最后，当人们被部署在能引发志趣的工作上时，有效的连结自然发生。这就是人才打造与使用的良性循环。
如何实现人才战略的良性循环
当对关键人才的竞争加剧时，企业最好能有效掌握关键人才区域的供给与需求状况，了解影响关键人才区域的因素，如关键员工离职率与年龄等相关信息，然后确定实现战略所需的技能。许多企业都已开始构建一个可以盘点现有技能的技能数据库。设计良好的技能数据库能够用来模拟分析当前可提供的技能以及执行新战略时所需技能之间的缺口，并协助高管制定整个企业的人才管理战略。
管理关键人才时，还必须提防一种“富人”与“穷人” 差别待遇的文化。重视关键人才并不意味着忽视其他员工，或许他们对关键职位人才的成功有着支配作用。例如，估计没有几个人会想到，迪斯尼通过调查后发现，清扫工竟然是其关键人员，因为这些清扫工每年与数百万顾客进行直接沟通。
当然，大多数管理者也许没有想到：用好组织内的潜在和现实人才，比事先招聘人才和人才要辞职才忙不迭地想办法挽留重要得多!
最近在给一家建筑工程企业做人力资源项目，在于他们人力资源部经理闲聊的时候，他说他有一个朋友是一家日用品公司的销售经理，前几年，他们公司业务一直发展很好，销售量逐年上升，每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，他的这位朋友曾给他们总经理提过几次意见，而总经理说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。在去年公司销售旺季时，他的这位朋友和大部分销售人员集体辞职，致使公司销售工作一时近乎瘫痪。 因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。于是老总开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批老部下。
其实人才流失不单是上述公司，也是许多企业普遍头痛的问题。而上述公司留不住人才，在激励、内部沟通等机制上存在许多问题，但造成这些问题的关键在于对人才的不重视，缺乏正确的人力资源观。
企业要想真正留住人才，必须树立现代的人力资源观，尽快从传统的人事管理转变到人力资源管理。需要指出的是，在知识经济时代，不仅要把人力作为一种资源，而且应当作为一种创造力越来越大的资本进行经营与管理，
除了观念改变，我个人认为管理者还应在这几方面多注意：
1、将员工的个人进步融入企业的长远规划之中，让企业的发展为员工提供更大的空间和舞台，让员工的进步推动企业的更大发展，让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里“有奔头” 、有价值，愿意在企业长期干下去。
2、在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系、晋升制度，如果企业效益增加了，员工的收入不能相应提高，吸引人、留住人将是一句空话。
3、加强企业内部沟通机制
通过在公司内定期举办讨论、交流会等措施，让员工与管理者全面、坦诚地进行双向沟通。同时，公司设立意见箱，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行的好意见予以重奖。这样，使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而是一种全新的伙伴式关系，共同营造出一种民主、进取、合作的健康氛围。
4、改善激励机制
留不住人才的一个很重要因素还在于对人才缺乏有效的激励。谈到激励，许多企业自然就会想到用钱，用高薪留住人才。的确，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励，成就感、认同感才是留住人才的重要因素，但这一点却往往被许多企业所忽视。心理学家赫兹伯格的双因素理论就认为，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，它不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。
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5.跟踪计划。最好的办法有树也会失败，关键人物仍会离开公司，但挽留人才的努力无须到此结束。我们的企业有多少是友好地对待离职员工的呢?有多少企业掌握了员工的去向呢?公司不必将他们当作仇人，你们完全能实现双赢。
斯普林特公司(Sprint)和恩霍伊泽-布什公司(Anheuser-Busch)在雇员跳槽6个月以后打电话给他们，请他们回答“你离开公司的真正原因是什么”等问题。另外一些公司则以亲切关心为借口(“嗨，新工作怎么样?”)，尽力争取跳了槽的人回到公司。好马也并非不吃回头草，也许新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此，所以应该叫他们回来，告诉他们你多么想念他们。第一次雇用时也许不会出现承诺和达到挽留的目标，但在第二次，你就可能发现金矿，你们就能实现双赢。
当然不能把重点仅仅放在某个值得挽留的关键人才，要留住关键人才，公司需要公正合理的制度，公司需要委派更能干的让他们服气的人去做他们的老板。因为任何留住人才的战略都必须由各位经理和主管来执行，而不仅仅是依靠人力资源部门。
如何留住企业的关键人才
的人才市场比之金融危机之后的明显活跃，而根据人力资源服务公司Kelly Services最新发布的《Kelly Services 20中国关键人才能力报告》显示：在华企业仍然受到关键人才缺失的挑战。
提到关键人才，以往的普遍定义是企业的中高级管理人才及核心技术人才，但根据Kelly的调查：企业对关键人才的观点正趋于理性，更多的企业将人才对企业长期及短期影响的重要程度，流动性及稀缺性作为判断标准。高潜力人才及高流动性人才(如销售经理)及最佳绩效员工都被纳入到关键人才之中。
国内企业针对关键人才的缺失，受访企业的普遍手段并没有太多改变。来自调研企业的反馈显示，排在前三位的为：1、提供竞争力的薪酬福利80%;2、职业生涯规划：内部晋升63%、培训58%;3、外部招聘31%。而Kelly的市场调查报告显示，提升雇员敬业度的前三大因素为：薪酬福利、有意义的工作、工作与生活平衡。
促使其离开企业的前三大因素是：职业发展、领导力、薪酬与福利。雇员对企业吸引和保留的方法排序里，薪酬福利分别排在第一和第三位。具体来说，
第一文库网绝大多数企业在保留中高级管理人才及核心技术人才上，仍倾向于提高固定薪酬的同时，侧重保留奖金、中长期激励及弹性福利计划。Kelly Services北京区总经理傅立科指出：企业应该在整体薪酬范畴中做针对性的'调整，如：提高激励比重，推出宽带薪酬架构及弹性福利方案。内部晋升对保留关键人才的确富有成效，但需要薪资福利、培训及调整职责等整体支持。很多员工被提升后，由于支持不够(尤其是培训指导方面)，会使其能力与职位要求存在较大差距，从而影响该员工及团队的满意度和绩效。加大培训力度也是过半数企业保留和增加关键人才的选择。
除了针对关键人才紧缺能力之外，对于中高级管理人员企业更侧重其领导力的部分。部分受访企业认为：目前关键人才流动率大，新加入的人才能力与职位要求差距大。企业不得不通过加大培训力度以提高雇员能力。很多受访企业认为目前的培训注重形式而忽略效果，尤其是缺乏系统性及针对性，企业的投入与产出不成比例。
傅立科建议，“企业在职业生涯规划设计上要更加清晰，在提供挑战性的工作实践机会的同时，加强直线领导对他们的指导。”值得注意的是，轮岗仍是培养关键人才的重要手段。
很多老板常常抱怨：“现在不但人才难找，更糟糕的是找到了人又留不住，白白浪费了很多人力财力，”如今吸引及保留关键性人才几乎成为我们所有企业所面临的共同问题。通常情况下，当企业不知道怎样留住需要的人才时，情急之下还是求助于“老三样”—加工资，提奖金，给许诺……
然而往往事与愿违，一方面大多数员工并不买账，照跳不误，而另一方面，企业付出了大量现金成本，却留不住人；或暂时留住人，但却是“人在曹营心在汉＂当有其它企业开出更高的条件时，还是会留不住人。这种以单纯增加薪酬来保留员工的做法，也间接造成整体社会人工成本的提高，增加了企业人力资本支出。对企业而言，这意味着人力成本越来越高，而取得的效果越来越小。
该如何改变这种状况？建立现代企业福利计划为我们提供了一条新的思考路径，
我们正在迎接一个福利时代的到来。为什么这样讲呢？ 首先，众多企业内部开始迸发出对建立福利计划的强烈需要。根据在上海地区对近50家来自不同行业的HR经理，就公司利用福利计划来吸引与保留员工的实际效果进行的调查显示，约有95%的公司对福利计划在吸引和保留员工方面所起的积极作用表示肯定，而更有40％左右的公司特别指出，福利计划是一种相当有效的方式。其次，员工对现代企业福利的认识日趋深入。 调查显示，员工考虑离职时，已突破了原来只考虑薪酬的状况，而是将公司是否有吸引力的福利计划列入到考虑范畴。由此可见，福利计划在吸引优秀人才方面正发挥越来越重要的作用。
底以来， 在大规模削减预算的浪潮下，几乎没有企业能够独善其身，但是，在我们即将步入新的一年之际，许多公司已经开始考虑如何在企业增长和扩张意愿有所复苏的市场环境下推动企业发展。
尽管如此，的预算很有可能还会继续维持在较低的水平。因此，如何从可支配的有限资源中获取最大的投资回报，是企业面临的一大挑战。
使投资回报最大化
虽然企业有很多降低人力成本的方法，但为了创造竞争优势，企业需要将成本投入在那些能够产生最大效益的领域和项目上。为此，企业必须首先对业务和员工类别进行细分，然后再决定投入的优先次序，以便最有效地利用资金。细分的困难在于建立一个客观的、能够支持业务目标并与业务本身的现实状况、利润增长潜力、外部环境以及员工期望相结合的决策依据。下面我们列举了决策流程中可以考虑的各种不同因素。
资金投入――企业应当基于业务单元及其市场战略对资金投入进行优先排序。如果企业有一项业务的利润率相对较低，而另一项业务正在盈利并具有发展潜力，那么后者获得的投入应该更大。
地域――企业还需要考虑地域对运营成本的影响以及是否能够从当地获得足够的人才来推动公司业绩。将公司搬到一个成本较低而且可以供应更多劳动力的地区是否能创造更高的成本效益？例如，与大连相比，上海的企业面临更激烈的人才竞争，员工的加薪要求也更加强烈。
品牌价值――最后，企业还需要考虑自身的品牌价值，在员工薪酬的安排方面对品牌价值加以充分利用。对于一位拥有五年工作经验的市场营销经理来说，知名企业所付的薪酬可能比一家新成立的企业所付的要少。
优化开支的具体做法
企业也需要考虑不同市场内的利润潜力：
正在推出新产品、新服务或者正在进入一个新市场的企业，需招募具有专业技能的人才来推动业务。这样可能会导致对成本的控制较弱，薪酬结构不完全合理。
企业已经在市场站稳脚跟之后，就需要努力拓展更多客户，在推动企业快速发展的同时加强内部管控和处理薪酬结构不合理的问题。岗位职责的快速增加可能带来能力和薪酬管理方面的问题，
在企业的产品或服务得到充分发展并且市场渐趋成熟之时，许多企业的增速将放缓。在这一阶段，企业应当将重心更多地放在人才管理上，以确保拥有合适的人才来帮助企业取得成功。
当市场成熟之后，增加市场份额就成为企业进一步增长的唯一途径，通常是通过产品和服务的商品化和降低成本等方式来实现。这可能会促使企业增加总成本用于员工奖励，并促使企业调整激励计划。
产品需求或商品化的变化常会导致企业利润率下降，因此，最大限度地提高效率和降低成本，以保持盈利就显得十分关键。处于这种状况中的公司需要加强总成本管理，并重视短期激励。
看待这一问题的另一种方法是将企业员工进行如下分类：
价值驱动者――这些员工创造和实现企业价值。例如制药公司中的销售或研发团队，这是供应链上创造最大价值的一环。
价值辅助者――这些员工的存在使价值驱动者得以高效地运作。例如，在擅长市场营销的企业，生产团队虽然不直接创造价值，但是缺少了生产团队，价值驱动者们将难以创造和实现价值。企业的大部分员工通常都属于此类。
曾经的价值贡献者――这些员工曾经是价值驱动者或价值辅助者，但可能由于最近的组织变革而不再是了。这个群体对企业绩效的直接影响可能较小，但是从企业凝聚力和企业文化的角度来看，其中也不乏有价值的成员。
将员工分成可管理的几个类别之后，企业就可有针对性地制定不同的报酬方案，支持业绩增长战略，为企业带来利润。
包含薪酬、福利、工作和生活平衡、绩效和认同，以及职业发展等五个主要元素的整体薪酬方案有助于企业吸引、激励和保留关键人才。如果企业能够针对每个员工群体的具体需求来提供选择，员工将能够更加灵活地选择适合其个人需要的薪酬福利组合。这反过来又会提高员工对薪酬福利计划的价值认知，提高员工敬业度，并鼓励员工为企业承担更多责任，作出更大贡献。
有一项明细开支通常掩藏在预算表人力资源类别之下，紧跟在相应的员工和房屋占用成本之后――它就是“员工培训”。这个很少涉及巨额开销，但很容易受预算削减影响的项目，在延续一整年的预算审议过程中，经常遭遇被彻底消除的厄运!这个从短期来看节省资金的举措，是否会留下长期的隐患?
中国公司的管理层经常试图把这种行为合理化，他们声称由于不可避免的人员流动因素，培训纯粹是浪费金钱之举。能否转换一下思维，这样考虑问题：“虽然员工最终可能会离开，通过培训的方式把他们留下来，难道不是一种更好的应对之策吗?”
员工培训亟需成为每家中国公司长期发展战略的一部分，这样做不仅符合组织的需要，还能满足员工的渴求。在中国媒体上有许许多多的文章一直在谈论企业缺乏领导人才这一问题，还有更多的文章在探讨公司在招募、留住能为管理层设定的增长目标作出贡献的人才方面遇到的巨大挑战。
中国经济的惊人增长似乎依然在延续，但也有明确的信号表明，具备资质和奉献精神的员工的缺失问题日益严重，涉及各行各业的方方面面，有可能令中国经济的增长引擎减速。
薪酬待遇过去是吸引和留住中国年轻才俊的首要因素，但最新的讯息显示，公司声誉和品牌形象正在变得更加重要。与潜在员工关注重点的新变化一同浮现的情况是，作为自我发展和提升员工忠诚度的一种手段，培训的重要性正在日益增强。无论是刚入职的新人，还是资深员工，他们都渴望学习，获得能够给予其清晰的晋升路径的技能。
我在出版行业摸爬滚打了40余年，有机会在世界各地(包括在亚洲的)管理不同业务的员工，我的亲身经历可以证明以上所言非虚。期望新聘人员和资深员工在没有接受或接受很少培训的情况下就可以表现出专业人士的水准，是不切实际的梦想。在我看来，这种做法蕴含着巨大的风险，同样重要的是，企业由此失去了一个实现其最大潜力的机会。
原因很简单。中国的媒体世界(就像其他企业)已变得更加复杂，竞争也更加激烈，需要具备更好资质，训练有素的员工代表他们的媒介。
所有媒体(特别是数字新媒体)的爆炸式增长，使得招募和留住经验丰富的专业人员变得更加重要。除少数例外，大多数中国媒体喜欢招募仅具备某一特定媒体领域知识或经验的员工。而今天的媒体环境要求从业者更充分地了解整个商业模式。
培训不再是仅为大型报刊和广播机构所拥有的一种奢侈品!如同各种规模的企业一样，员工培训是大小媒体机构都必须做的事情!
在过去的9年，我非常幸运地与中国媒体进行过40多个为期2-3天的培训讲习班。在过去几年中，一些媒体再次向我发出邀请。虽然我从未研究过它们的招募情况和员工留存率，但我亲眼目睹了这些媒体的员工对管理层的感激之情，这些相对较小的投资不仅改善了员工的职场前景，同时还有助于其所在企业茁壮成长!
资深管理顾问拉姆?查兰(Ram Charan)表示，公司的高管们应该赶紧行动起来，防止关键员工在经济好转后跳槽，
尽管当前的就业市场依然低迷，有些公司已经开始加大对员工的挽留力度。谷歌(Google Inc.)在1月份为所有员工加薪10%。但是查兰认为，大多数公司做得都还不够，随着经济转好它们都面临着某种程度的人才流失风险。
查兰表示，众多美国大公司的首席执行长们并没有真正地把他们哪怕只有15%的时间用于人力资源开发，这远远低于必要的水平。
满头白发的查兰曾经是一名大学教师，过去四十年来，他为数百位首席执行长提供了咨询――包括通用电气公司(General Electric Co.)、福特汽车公司(Ford Motor Co.)和麦格劳?希尔公司(McGraw-Hill Cos)的首席执行长。查兰说，他今年要飞行大约60万英里，全年无休。
查兰已经独着或与人合着了17本管理学方面的书籍――大多数是关于企业战略和领导才能的，其中四本还成了畅销书。他最新的著作《人才管理大师》(The Talent Masters)敦促公司高管要专注于人才的开发。最近，他接受了《华尔街日报》(The Wall Street Journal)记者的采访。
以下是访谈摘录：
《华尔街日报》：今年会有更多的人才跳槽吗？
查兰：一些关键职位的员工会跳槽。如果你从事的是消费类电子产品行业，那么产品开发就是关键职位。专业人士和团队领导者会流向能够让他们发挥潜力的地方。
《华尔街日报》：为什么现在没有更多的首席执行长担心员工的去留问题？
查兰：在《财富》全球500强企业(Fortune 500)的首席执行长中，把人作为关键因素的观念很明确。但是在实际操作当中，真正把工作做到位的企业不超过总数的25%。
同时，你还应该着眼未来五年。所以，如果你所在公司的收入将有30%来自新兴市场，而现在这项收入所占的比例仅为10%，那么你就要考虑，公司员工对于新兴市场的经验怎么样呢？
《华尔街日报》：大公司在多大比例上会对关键员工进行你所提倡的严格的季度评估？
查兰：不足10%。首席执行长们密切关注利润的增长。但是，我希望他们对员工能够像对数字一样进行季度评估。
《华尔街日报》：公司还应该采取什么其他办法来防止员工跳槽呢？
查兰：对给公司带来利润以及有其他优异表现的员工给予奖励，
《华尔街日报》：如果公司领导者对于人才管理不当的话，还会有其他的风险吗？
查兰：最大的风险在于高层管理人员并不真正清楚他们是依靠公司各层级的哪些人来获得成功。像苹果公司(Apple)的首席执行长史蒂夫?约伯斯(Steve Jobs)就已经发现怎样使更多的员工一起协作，尽管公司存在“部门间的隔阂”。这对企业在市场竞争中能否胜出至关重要。
《华尔街日报》：你在新书中讲到，（几年以前）固特异公司(Goodyear Tire & Rubber)首席执行长鲍勃?奇根(Bob Keegan)在他上任的头两年内撤换了公司24位高管中的23位。今年有多少首席执行长需要大幅调整公司的高管团队？
查兰：这取决于公司的具体情况。不应该从外部空降不了解公司的发展方向、关键职位和重大决策的首席执行长。
看看哪些人愿意寻求变化，哪些人已经变得固步自封。然后，积极地推出变革措施。
以福特汽车公司为例。公司的业绩曾经一度下滑。他们起用了艾伦?穆拉利(Alan Mulally)。除了从外界招聘来一位负责销售的副总裁之外，穆拉利基本还是沿用了公司原有的高管团队。他调整了一些人的职务或者重新界定了他们的管理许可权。他的这些做法取得了不错的效果。
《华尔街日报》：，美国的哪些行业应该大幅度地调整它们的高管团队？
查兰：一个是PC行业，特别是移动装置生产商。另一个是仿制药行业。这些行业需要评估它们在这场新的游戏中是否拥有合适的领导者。如果没有的话，它们就需要做出改变。
《华尔街日报》：这一点在与新兴市场的公司竞争中很重要是吧？
查兰：是的，因为新兴市场的一些公司动作很快，价格便宜而且咄咄逼人。
所以，（美国公司）需要严格地对50至60个最关键的职位及其预期绩效加以分类。这些职位不一定是（公司员工中级别）最高的，可以是中下层的产品开发部门。如果（高管都）选用不当的话，其他人也不会合适。
《华尔街日报》：有没有一家大公司最近在员工管理方面出现了失误？
查兰：诺基亚公司(Nokia)。过去三年来，诺基亚几次改变公司的组织结构，并由此产生了人才管理问题。它们挑战苹果公司iPhone的行动就没有及时到位。
为此，你必须让公司各个部门的员工一起合作。诺基亚现在已经换了一位新的首席执行长。
诺基亚公司外部发展环境的变化速度要求其使用合适的人才。如果你错过一年，那么就会对公司造成严重的影响。
人才导师
拉姆?查兰认为大公司在人才管理方面存在的错误：
领导者不对培养人才负责。
绩效评估不公平或没有以发展需求为核心。
不能深入发掘以充分了解最好的员工并让他们从事有挑战性的工作。
高管严重缺乏对人才进行管理的时间和精力。
让性格孤僻的人担任领导职务。
给予好的酬劳，这个报酬不只是钱
让每个层级的员工知道，他们的努力会得到公平的酬劳，而且你要信守你的承诺。但是别以为这些就是支票和红利。找到薪酬对他们意味着什么，其他什么事情会影响他们的满意度。如果他们想进步，找到一种给他们机会的方法。如果他们想有更灵活的时间表，来保持工作和生活的平衡，找到一种互惠双方的解决方案。记住，如果他们对他们的共享没感觉到价值，或者没有激励让他们去为你的公司提供他们的努力和想法，他们会继续前进。有很多创意的方法来给他们报酬，这些也值得你的时间和注意力去找到最有力的方法。
鼓励他们冒险
为你最好的员工制造机会，对现状提问，挑战传统思维，不要害怕斥责去提供新的，疯狂的想法。用鼓励和一些宽容，有能力的员工自然会寻找更好，和更有创意的做事方法。你的目标是鼓励一种“为什么不?”的文化，然后给他们支持去追寻他们的想法。当他们偶尔犯错误，甚至不时失败时，别犹豫把重要任务分配给你的表现好的员工。
认识到他们无尽的能量，给他们施展的空间
优秀的员工是聪明的，勤勉的，也是充满好奇心的。通常，这意味着他们讨厌例行惯例，渴望新的，有趣的东西去做。他们应付新挑战。利用他们无尽的能量，并且在你的强项上使用他们。给你那些有才华的员工不断提供有趣的任务，这些任务会对你的客户和你的运营产生影响。给他们最复杂的问题，挑战他们去找到解决方案。提供几个指导方针和截止日期，但是别告诉他们做什么，或者如何做。
给他们时间休闲
不只是孩子们需要时间玩，你的员工也是如此。这可能和推动生产力方面会产生分歧，但是计划玩的时间对你的组织是健康的。当给他们机会远离每天的例行公事时，你的最佳员工可以提出聪明的新点子。鼓励你的最佳员工和你组织里的其他人才建立联系，相信好事情会从自发的玩耍，修修补补和实验中产生。
用榜样来领导
记住，作为领导，员工对你的一切都关注。你对待每天的挑战，更长期的战略问题，以及在其中每件事的方法都会被你的组织所关注。优秀员工和一个能提供建议、职业指导、关系和激励模式的导师一起工作，会感觉受益。设立一个好的，一致的榜样，你的优秀员工会不断超越你的最高期望。不知道你是如何对待你的优秀员工的?他们在你的公司感觉到价值，满足感和成就感了吗?如果没有的话，你要留意他们的动向了。
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