下面是小编为大家整理的十二五规划系列篇之多层次财务战略（共含8篇），仅供参考，喜欢可以收藏与分享哟!同时，但愿您也能像本文投稿人“狒狒是小吃货”一样，积极向本站投稿分享好文章。
成本核算与审计体系
1、母公司的成本核算本书认为应采取还原的方法，具体核算步骤如下：
(1)平行汇总各子公司成本报表第;
(2)调整内销产品成本;
(3)二次汇总报表;
(4)内销产品成本分配计入外销产品成本;
(5)抵消重复费用，完成成本核算。
2、企业集团的审计原则与一般企业有相同之处，也有其独特之处：
(1)独立客观性原则;
(2)适应企业集团多级法人制的原则
(3)与企业集团财务管理模式相匹配的原则。
3、审计要有重点、分层次。由于集团成员在企业集团中所处的地位各不相同,对各个基层法人企业的内部审计范围也就应该有所差别,而不应一视同仁,应该按照各基层法人企业在企业集团中所处的地位进行有重点、有层次的内部审计工作。审计的范围主要是：
(1)核心企业;
(2)紧密层企业;
(3)半紧密层企业;
(4)松散层企业。
4、审计范围决定了其审计的内容，在以上审计范围的规定下，企业集团的审计内容主要有：
(1)财务收支审计;
(2)内部控制审计;
(3)经济责任审计;
(4)工程项目审计;
(5)经济合同审计;
(6)经济效益审计;
(7)环境内部审计;
(8)风险管理审计;
(9)舞弊审计。
5、为了充分发挥内部审计的作用，企业集团在设置内部审计组织机构时应坚持四条原则：
(1)独立性原则;
(2)权威性原则;
(3)系统性原则
6、企业集团由多个不同形式的法人企业组成,并与集团存在不同程度的密切关系，
因此,企业集团内部审计机构的设置应分为以下三个层次。
第一层次,集团总部设置内部审计总协调机构;
第二层次：在各基层法人企业股东大会下设立监事会;
第三层次：在各基层法人企业董事会下设立审计委员会;
第四层次：在各基层法人企业总经理下设立审计部;
7、企业集团内部审计机构人员配备应注意以下三方面的结构:
(1)人员的业务水平结构;
(2)人员的专业技术结构;
(3)人员的年龄结构;
8、母子公司审计风险的管控的重要性日趋显现，做好这一工作应该：
(1)做好审计计划阶段的风险评估;
(2)做好审计实施阶段的风险管控;
(3)做好审计报告阶段的风险管控。
内部控制与风险管理
1、财务内部控制和风险管理是企业集团进行财务管控的重要内容。许多失败的案例告诉我们财务风险的发生往往可以导致一个企业集团的猝死，财务风险管理已成为企业集团风险管理的核心。
2、企业建立财务内控制度体系既要以《会计法》、《公司法》、《会计基础工作规范》等法律法规作为依据，又要结合企业的具体情况，便于企业有效增强内部管理，防范经营风险，保护单位财产，保护国家、集体和职工三者利益，增强企业效益。具体来讲，企业财务内控制度体系的建立要符合以下原则：
(1)合法性原则;
(2)整体性原则;
(3)针对性原则;
(4)一贯性原则;
(5)适应性原则;
(6)经济性原则;
(7)适用性原则;
(8)发展性原则。
多层次的财务管控体系
1、基于投资组合与产业组合的财务管控体系是一个多层次的复杂的体系，它包括：
(1)财务人员管控系统
提高企业集团母子公司管控效率的有效途径是通过对子公司财务人员的管控,加强财务监控,母公司对子公司财务人员的管控通常可采取四种方式:
委派制
指导制
监督制
集中制
(2)财务制度管控系统
以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团公司开展财务活动的行为准则,建立统一财务会计制度,也是企业集团公司实行科学财务管控的前提条件，
(3)财务目标管控系统
为实现企业集团公司整体的财务目标,必须建立自上而下的财务目标管控系统,包括:
财务目标评价系统
资金管控系统
收益管控系统
(4)财务信息管控系统
企业集团母子公司间财务信息是否畅通,关系到整个财务管控系统的运行效率。有效的财务信息管控系统应包括下列内容:
利用财务网络电算化,强化财务信息报告制度
加强内部审计制度
每个系统还可以往下分解。
2、建立多层次的财务管控体系是有规律的，它需要遵循以下两个原则：
(1)成本效益原则
(2)分级管理原则
3、华彩的研究发现，伴随着组织结构集权化和经营专业化的趋势
财务管理出现了相应的集中，从而可以最大程度地平衡与利用资源(资金与财务信息)，集中式的财务管控体系已成为比较理想的财务管控体系，建立集中式的财务管控体系有以下要点：
(1)在多级公司架构下，应通过流程改进和IT手段，实现财务管控集中化;
(2)集团化财务管控的关键部分就是将战略、业务计划和预算管控结合起来，这也是战略执行和贯彻的最主要手段;
(3)在集团性企业管控中，完善的财务分析和报告体系是实施管控的有效手段，而且是支持集团高层领导进行决策的重要信息依据;
(4)财务管控费用的高低，是衡量一个公司管控水平和运行机制的重要指标，
跨层次财务管理职能管控
1、财务管控模式可分为三种类型：
集权制
分权制
统分结合制
这三种类型的财务模式究竟哪一种更好，不能对此简单的做出结论，企业所处的环境不同，它所采用的财务模式就会不同。
2、在具体条件下，企业集团选择财务管控模式的依据有：
(1)信息成本和委托代理成本的均衡点;
(2)关于股权结构及其董事会定位;
(2)集团与各成员单位的关联程度;
(3)集团的发展阶段;
(4)集团的发展战略。
3、选择了适合的财务管控模式之后，一个紧迫的任务就是使它平稳的运行。保证财务管控顺利运行应从以下五个方面入手：
(1)良好的运行环境
(2)培养高素质的财会人才
(3)建立科学规范的财务业绩评价指标体系
(4)必须建立一套有效的激励约束机制
(5)树立新观念，培育企业文化
1、母子公司的财务战略与单体公司财务战略有共同之处的同时，还有其突出特点，在此我们把它概括为五大特点：
(1)母子公司财务战略的制订者是集团公司;
(2)母子公司财务战略的目标是谋求整个集团财务核心能力的提高，增强集团的核心竞争力，
(3)财务战略是集团整体战略的一个职能战略，母子公司财务战略的制定必须服从于集团整体战略，同时必须考虑环境因素的影响;
(4)母子公司财务战略的内容囊括了财务活动和财务关系两个方面;
(5)母子公司财务战略涵盖了动态和静态两方面的内容。
2、在制定母子公司财务管控战略是要遵循以下原则：
原则一：产权制度安排为基本依据
原则二：因应不同发展阶段，以集团发展战略为导向
原则三：匹配集团总部人员素质
原则四：基于组织与流程的层级管理
3、企业的发展阶段可以粗略地划分为三个阶段：成长期——发展期——成熟期，多层次财务战略思想认为，针对企业不同的发展阶段应该采用不同的财务战略。
(1)成长期财务战略：
全方位落实财务战略意图;
确定财务战略实施计划(包括近期与未来的财务发展规划 );
财务管理以生产与研究开发为依据
(2)发展期财务战略
合理测定集团发展速度;
主动谋求市场机会,充分利用各种金融工具,积极融资;
充分规划投资项目;
积极推进商业信用管理,为企业落实财务战略服务;
当集团步入健康发展时期时,为扩大集团规模,可采用各种灵活的方式来扩大自身规模，
(3)成熟期财务战略
激进筹资战略;
积极利用市场资源,置换企业资本;
拓宽投资视野,着眼于未来的投资方向的定位;
扎实的成本管理战略;
高股利分配战略
4、母子公司财务战略是个体系，包括组织财务体系的战略和处理财务关系的战略两个方面。组织财务体系的战略又分为：筹资战略、投资战略、运营战略和收益分配战略;处理财务关系的战略又分为：处理股东与债权人财务关系的战略、处理股东与经营者财务关系的战略和处理母公司与子公司财务关系的战略。
5、母子公司财务管控战略的实施需要有力的保障体系，建立财务战略实施的保障体系应该从以下方面入手：
强化竞争观念，确立战略意识
制定财务政策，规范理财行为
实施预算控制，提高资源配置效率
再造组织分工，增强竞争能力
优化信息系统，加大监控力度
改革用人机制，塑造企业家精神
6、企业集团是由众多法人企业构成的具有层次结构的企业联合组织，这决定了企业集团财务组织结构具有如下四个方面的特点：
理财主体的多元性
财务管理权责的差异性
财务组织结构的多层次性
财务组织机构之间联系的多样性
7、我们认为企业集团财务组织设计中需要把握好以下原则：
集权、分权适度原则
权责利均衡原则
机构的设置要与集权、分权的程度相适应
8、母子公司财务管控的组织体系比较复杂，可以分为四个层次：母公司董事会，集团财务总部，财务结算中心或财务公司，子公司财务部或事业部财务机构。它们的职能分别为：
财务战略是为适应公司总体的经营战略而筹集必要的资本、并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略，是公司整体战略的重要组成部分，财务战略对全局性的经营战略具有支持性，理财必须为经营服务，财务战略必须以推动经营战略的实现以及市场竞争优势的确立与不断强化为行为的基本准则，通过财务资源规模、期限、成本与结构的合理安排，以及现金/资金运转效率的不断提高，财务风险与危机预警系统的建立，为经营战略目标的实现提供优良的财务环境保障基础;集团经营战略必须根据战略环境的变化和经营风险的变动而不断的进行调整，与此相关财务战略也要随之进行调整。
有什么样的战略就需要什么样的组织与之相适应，多层次的财务战略当然需要多层次的财务管控组织，以保证多层次财务战略从设想走向现实的基础。本章在论述多层次财务战略的同时，将提出我们的多层次财务管控组织构建的设想。
多层次的财务战略集团公司财务战略的五大特点
集团公司的财务战略与单体公司财务战略有共同之处的同时，还有其突出特点，在此我们把它概括为五大特点：
1、集团公司财务战略的制订者是集团公司。集团公司作为一个企业联合体，必须有一个能起主导作用的核心企业，负责企业的战略规划。在控股式集团公司下，负责战略规划的是集团控股母公司;在混合式企业集团下，负责战略规划的是集团公司总部。
2、集团公司财务战略的目标是谋求整个集团财务核心能力的提高，增强集团的核心竞争力。核心竞争力是企业持续发展的动力，能使企业不断地增值。有效制订、实施财务战略主要目的是引导集团资源的有效配置，形成财务上的向心力，进而成为集团的独特竞争力。
3、财务战略是整体战略的一个职能战略，集团公司财务战略的制订必须服从于集团整体战略，同时必须考虑环境因素的影响。集团公司尤其是跨国性集团公司的内部和外部环境较一般企业更为复杂，因此其在制订财务战略时必然面临更多需要考虑的环境因素。
4、集团公司财务战略的内容囊括了财务活动和财务关系两个方面。一方面，组织财务活动战略包括了资金的筹集、投放、耗费、分配战略;另一方面，处理财务关系战略包括了财务竞争战略、财务合作战略、财务联盟战略等。
5、集团公司财务战略涵盖了动态和静态两方面的内容。财务战略的静态内容表现为集团的愿景、使命、目标和策略等。但财务战略的实施是一个动态的过程，需要根据环境的变化做出相应的调整。
多层次财务战略制定的四大原则
基于 集团公司财务战略的特点，我们认为制定多层次的财务战略应遵循四大原则：
原则一：产权制度安排为基本依据
集团集团公司是产权纽带关系，集团母公司对子公司的管理权的选择纯粹来自产权本身。首先必须明确财务管控的决策权在母公司，管还是不管?多管还是少管?种种一切都取决母公司，子公司只能提供建议并贯彻执行，这在全资子公司尤为明显，
原则二：因应不同发展阶段，以集团发展战略为导向
原则三：匹配集团总部人员素质
随着企业规模的扩张，一位出类拔萃的老板的重要性在下降，一个配合默契，互相制衡，且由各种知识结构人士组成的领导班了的重要性正在上升。所以，必须要匹配较高素质的财务人员以实施集团公司的财务管控。
原则四：基于组织与流程的层级管理
一个典型的集团公司与财务工作相关的部门与人员包括股东大会、董事会、经理人员、财务经理、财务部门、各分子公司和事业部的财务部门，各自在财务活动中扮演不同的角色。同时，在集团公司财务管控流程的设计中还要注意决策权、执行权与监督权三权分立，强化决策执行的刚性和可考核性，强化监督的独立性和公正性，形成有效的相互制衡。
著名管理学家弗莱德?菲德勒曾经说过：“在管理过程中，要保证管理工作的高效率，在环境条件、管理对象和管理目标三者发生变化时，施加影响和作用的种类和程度也应有所变化，即管理手段和方式也应该发生变化。”集团公司财务管控体系也同样不是一成不变的，需要定期或不定期加以反思总结，借鉴学习企业内外部的先进管理经验，不断完善和发展。
不同的企业集团，自身的条件、所处的环境不同，需要制定不同的企业财务战略;同一个企业，所处的发展阶段不同，也需要制定不同的企业财务战略，这就是多层次财务战略的核心思想。
以企业发展阶段为基础的多层次财务战略
集团公司财务战略按照发展阶段不同可分为集团成长期财务战略、发展期财务战略、成熟期财务战略;按所在行业领域的寿命周期，可分为行业幼稚期财务战略、行业成长期财务战略、行业成熟期财务战略、行业衰退期财务战略;按照财务战略的具体内容，还可分为投资战略、融资战略、分配战略等。按对经营战略的支持、执行关系大致可分为扩张型财务战略、紧缩型财务战略、稳定发展型财务战略、混合型财务战略。不同类型的财务战略，适应的条件和基础不同，其内容也不同，下面以不同发展阶段的财务战略为例简述财务战略的内容要点：
1、成长期财务战略
(1)全方位落实财务战略意图
(2)确定财务战略实施计划(包括近期与未来的财务发展规划 )
在公司发展规划基础上,确定近期与未来三年的资本支出项目计划
针对资本支出规划,确定集团成员企业的融资规划 (融资时间,融资方式选择,融资金额的大小)
谨慎对待股利发放
(3)财务管理以生产与研究开发为依据
母子公司财务管控的组织体系的构建是一个系统工程，要以集团的战略目标、组织结构和财务管控模式为依据，在构建过程中应明确母子公司财务组织的特点、构建财务组织的目标，确定财务管控框架，设定财务部门职能。
多层次财务组织的四大特点
企业集团是由众多法人企业构成的具有层次结构的企业联合组织，这决定了企业集团财务组织结构具有如下四个方面的特点：
1、理财主体的多元性。企业集团是由众多成员分业通过一定方式组成的，其中每个成员企业皆因是独立法人而成为理财主体，这些不同的理财主体都有自己的财务管理组织;
2、财务管理权责的差异性。尽管企业集团内部存在众多的理财主体及相应的财务管理组织，但它们所享有的财务管理权限与承担的责任却是不同的，其中集团公司及其财务总部享有居于支配地位的财务管理权限，同时也承担着与其职权相对应的责任;
3、财务组织结构的多层次性。在企业集团内部存在着两种性质不同的财务组织层次结构：一是由集团公司财务总部与基层单位如分公司、事业部等的财务部门构成的层次结构，从业务上它们是上下级关系，存在着领导与被领导的关系，二是集团公司财务总部与控股子公司的财务部门构成的层次结构，从业务上它们不是上下级关系，但存在控制与被控制的关系。后者是企业集团财务组织结构所特有的;
4、财务组织机构之间联系的多样性。在集团内部，由于核心企业的财务部门与一般成员企业的财务部门不属于上下级关系，它们之间的联系也不是建立在行政命令基础上的，而是通过建立规章制度、人事参与及利用各种财务调控手段等形式。
以发挥整体优势为目标构建集团财务组织
组织设计的目的在于通过合理配置组织要素，使组织运行得更有效率，这是任何组织设计的共同要求。对于企业集团而言，企业集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业构成的企业群体，如何协调集团内各成员企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地发挥它的整体优势，这就是企业集团财务组织设计的目标。
在企业集团财务组织设计中为体现这一目标，需要把握好以下原则：
1、集权、分权适度原则，
集团公司财务总部集权过多，会影响子公司的理财积极性，但分权过度，也容易出现失控现象。通常的选择是首先保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务决策权，在此基础上实行适度的分权;
2、权责利均衡原则。分权能否达到目的，与权责利关系处理密切相关。给予子公司、分公司的权限大但承担的责任小，就容易产生滥用权力的现象;反之，给予的权限小但承担的责任大，则不利于调动子公司、分公司的积极性，因此权责应是对称的、均衡的。同样道理，责任与利益之间的关系也应是对称的、均衡的;
3、机构的设置要与集权、分权的程度相适应。集团内各成员企业及其下属单位的财务管理机构设置哪些职能部门，应与享有的财务管理职权和承担的责任相适应，这也是财务部门履行好职责的重要保证。
多层次的财务组织结构体系的构建
1、多层次财务组织结构体系的构成
集团财务组织结构是一个庞大复杂的体系，笼统地说有以下几个层级构成：母公司董事会、集团财务总部、财务结算中心或财务公司、子公司财务部或事业部财务机构。如图所示。
2、多层次财务组织的内部分工
按管理专业化和提高工作效率的要求，集团内部要合理分工，使各层级、各部门和每位员工都能清楚地了解自己在实现集团总目标过程中应承担的职责和拥有的权力。需要注意的是，当两项功能由一个部门来完成时，错误和舞弊的机会就会大大增加，例如采购和付款就是不相容功能，如果由一个部门来完成难保不发生上手其手损公肥私的情况出现，所以一般要由不同的部门来履行。应此要求对职务功能必须进行风险分析，不相容的职务必须相分离，相关机构和人员应相互制约，科学划分职责权限，形成相互制衡机制。即所谓的“不相容功能作业分离原则”。一般而言，不相容功能主要包括：
3、财务组织管理体系构建的三大举措
(1)财务机构及岗位设置：不同管理层级设置相应的承担财务职能的部门，由专门或兼职的工作人员履行财务职责;
(2)书面的职位说明书和权限划分界面表，清楚界定各级财务部门发挥的作用所在;
(3)制度和流程固化业务活动流转的接口，各司其职，各谋其政。
(十一)
我们认为一个好的战略，必须同时解决以下这六个层次的问题，
第一;克服危机。
第二;抓住机遇，就企业而言的话，任何时候都有个抓住机遇的问题。比如在中国做产业，首先要把体量做大，我叫做用宽度换高度，如果没有一个多元产业养着你，高度都上不去。
第三;制造及强化竞争优势。战略可以使得你没有优势制造优势，有优势但优势不突出可以强化优势。
第四;对产品和服务进行结构性创新
第五;对公司的发展路径进行创新
第六;乃至对行业进行创新。
(十二)
从根本上来看，任何一个公司的战略由这四个层次构成。
第一层面是基本战略，研究我们是什么，我们将成为什么，还有我们通常所谓的愿景，使命以及价值观，以及对发展，对未来，对企业的根本性看法，就是我们通常所谓的经营哲学，
第二层面是发展战略，比较庸俗的发展战略就是现在做什么，未来做什么，远期做什么，就是所谓的产业三层级。
但真正来讲的话，发展战略还是有些比较复杂的内容。就是如何发现和找到一个可持续发展的产业空间，方向以及指导性的方式。
第三层面是经营战略，经营战略研究内部怎么管理，外部如何竞争。内部管理的战略如如人力资源，财务，信息战略等等。，外部竞争的战略就是研究如何竞争，在哪里竞争，何时竞争的战略。当然还是比较概括和原则性的。
第四层面，内部管理战略和外部竞争战略再进一步细化，把比较概括和原则性的经营战略细化在多个具体的职能条线上成为职能战略。内部的管理战略细化为人力资源、财务、企业文化、投资、法务、信息、资金、研发制造等等。外部的竞争战略细化为营销、服务、品牌、供应链、联盟、客户管理等等。
(十三)
任何一个战略里面，你们除了去看它纸面上表达出来的以外，你们去看它的灵魂里面，它在战略的深处里面，任何战略其实都有这四个灵魂性的东西，它未必会写出来，但是你们看得出来。
二，集团战略;
(一)
很多企业喜欢把战略做成子公司战略的加总，那么我必须问，你整个集团想干什么?
如果集团为各个子公司保驾护航，子公司乱要预算和支持，各自都要把自己所在的产业做强做大，然后你在子公司之间分配资源，这时你给或不给都是错的，诸葛亮说得好，不审势则宽严皆失，不审时度势，宽也好，严也好，都是失败的，都是错误的，
整个集团没有定出一个战略方向，子公司要上马一个产品，要做一个投资，要这么多的预算，你把他肯定掉，或否定掉，或打个七折给他都是错的，你没导向凭什么这么决策呢，这种做法是单体公司战略的思考逻辑。
我们通常说的集团战略，集团战略是一个由多个分子公司构成的联合体，集团需要有个总体战略，各个子公司要各有其基于总体战略的分支性，角色性，任务型，执行型战略。
李嘉诚说得好，集团是剧本，各个子公司是剧本里的角色，子公司无权自己做战略，子公司必须根据我集团的战略来做战略。
很多集团在集团战略上事实上没有主张，很柔弱，最后就是靠博弈，这种做法很不可取。
集团战略是整个集团运作的共同纲领，好的集团战略，一定要让所有子集团感觉到，集团这次做的战略都是为了我的利益，都是为我说话，从好的方面来讲，要照顾到所有的利益，把大家利益的最大公约数说出来，求同存异。
往坏的方面说，一个集团战略，一定是赋予各个子公司命运，我经常强调一句话，子公司没有行业特征，只有赋予特征，什么叫赋予特征呢，集团公司让你做什么，如果你是另外一个集团的子公司，你可以做另外的事，但是因为你是我的子公司，我让你做的事情里面，有吻合本行业规律的，但同时也有让你给我母公司提供贡献的，否则那我哪来的赋予特征，
(二)
一个企业建立集团战略，就是因为一个企业里面的利润是分层次的。
最低境界是产品利润。很多企业挣产品利润而已，而真正一个公司，不能老是通过做产品来挣钱，产品的钱有多少呢，固定成本，变动成本一算，批量一算，毛利结构卡在那里，变动不了，到最后你能多赚钱呢，这是死的。
境界再高一点是公司利润。我举个小例子你们就知道了，比如做电缆的企业，电缆可以赚钱，但是炒铜能挣很多钱，做不锈钢的企业，不锈钢未必挣钱，但是炒镍、炒铬能挣很多钱，这就叫公司利润，公司利润是在经营资产，你们看五星级大酒店不赚钱，资产每年在升值。
现在有多少公司是有销售没市场，什么叫有销售没市场，就是他每年有很大的销售额，但是所谓没有市场，他没有营销网络，他的销售没有必然性，明年能不能达到这么多销售不知道，这种公司的存在是没有意义的，他发展没有必然性。而营销网络就是一个很好的资产。
最高境界是集团利润，我们认为一个集团往往要去挣取一种东西叫集团利润，集团利润由产业组合、协同效应、资金循环、内用市场、宏观调控等等构成。
集团利润靠集团内部精心设计的产业，公司，产品结构形成。集团内部越计划，外部越市场，内部计划经济越强大，外部利润越强劲。
“凡事预则立，不预则废”，集团财务管控也是一样，全面预算管理始于20世纪20年代的美国，美国通用电器，杜邦公司、通用汽车公司率先采用这一方法，并取得惊人的绩效。该方法随即成为大型工商企业的标准作业程序。迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来，这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被中国企业所重视和接受，特别是大中型工商企业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部管控的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。
第一节 预算管控聚焦
预算管控，是指通过经营计划和经营预算的方式来达成集团公司管控的目的。预算管控与战略管控相衔接，可将集团下属企业经营管理的各个环节纳入总部管控的强大怀抱。
一、预算管控是集团企业有效管理的保证
1.预算管控的内涵
与单体企业相比，集团企业更应该建立一套完整的预算管控体制。预算管控是一种公司整体规划和动态管控的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排，它能实现：
2.预算管控的功能和作用
预算管理可以帮助管理者更加有效地分配资源、实施控制和考评，全面预算管理对于贯彻企业战略、培养企业远见和管理者能力、提供绩效考评客观标准以及促进内部沟通协调，都起到重要的作用。
企业战略计划可以帮助企业集中优势资源于最关键的战略目标，而预算可以把宏观而抽象的目标明确、细化和延伸，其所涵盖的信息较战略、计划更为广泛、具体和可操作。
计划是良好管理的关键，预算管理可以帮助管理者学会事先对变化的情况作出预测和准备。同时，预算的过程本身就是使计划变为一种明确责任的过程，它促使管理者制定未来的计划，明确企业的经营方向，预见问题并制定对策。预算作为管理者计划和控制经营的工具，可以帮助提升管理能力，并将计划置于经营管理思想的中心位置。
与过去的业绩相比，预算的目标和业绩是判断实际结果的更好更客观的基础，预算提供了衡量实际业绩的基准点。用历史结果来判断现在业绩的主要缺点是过去可能隐含着效率低下，而预算所确定的标准可以管控公司资源的利用并激励员工。预算管控对实际结果与预算标准定期比较、反馈，当出现较大的差异时说明该预算项目已经失去控制，应采取行动查找原因，积极补救。
企业以预算的形式向员工传达了企业的计划，所有部门、员工因此清楚地知道自身的工作目标和计划如何达到这些目标。好的预算活动使企业从上至下、以及从下至上得到交流，企业各部门、各个项目的预算必须相互配合才能发挥作用，局部利益服从总体利益，所以预算管理中协调工作是非常重要的。
二、预算管控的五大观念
预算管控应当建立五大观念：整体的观念;全面的观念;计划的观念;责任的观念和弹性的观念。
正确的观念有助于理解在预算管控实践过程中的经验借鉴：
三、预算管控与战略
预算管控是一个整合的计划流程框架，它源自于战略性活动和经营性活动两大部分组成的全局性、集成性管理流程。在从战略性活动向经营性活动的转化过程中，战略计划逐步转化为经营计划和经营预算，战略管控也向预算管控迁移。
这种程序性的转化意味着，战略计划中的第一年目标要被具体化为当年的经营预算计划，管控开始落地。
整个程序并非是单方面的，其中存在大量的回馈通路：
四、经营计划与经营预算
预算管控包括两大块内容：经营计划;经营预算，
在战略计划的指导下先做出经营计划，在经营计划明朗后做出相应的预算计划。
经营计划是沟通战略计划和预算计划的桥梁。
经营预算是经营计划的财务转化和必要的资源分配过程，可将目标分解到最底层，借以保证经营计划的执行。
五、预算管控的流程框架
预算管控需要遵循严格的程序：从预算编制、预算执行、预算调控到预算管理，是一个从起点到落点，再到起点的循环。
全面预算管控体系的构建
一、三大预算构造全面预算体系
全面预算管控是一套自成体系、相对完善的管理模式，一般分为：经营预算、资本预算和财务预算，如下图。经营预算也叫业务预算，是按照销售(营业)收入、成本、利润、费用等《利润表》项目做出的数字化预测分析;资本预算，是围绕企业在预算期内对外投资、基建工程、固定资产购置等投资行为作出的数字化预测分析;财务预算，是在经营预算和资本预算的基础上，对企业预算期内的资产负债、利润实现和资金流量情况作出数字化预计，尤其是资金流量预算，关系到企业的资金流量、流向和存量情况，直接影响企业经营的持续性和风险，尤为重要。
二、计划和控制——预算管理的核心
计划和控制是预算管理的核心职能。
预算的计划职能，就是按照“企业战略-业务规划-经营计划-全面预算”这一流程将总体目标层层分解，并据此进行恰当的资源配置的过程;
预算的控制职能，是指预算管理的日常执行、责任管控及报告等活动。预算管理要求及时监控预算责任中心的业务活动，定期对比实际结果和计划目标的差异，并调查原因，将差异信息反馈给责任中心并促其采取纠偏措施。
三、全面预算管控的组织架构
为有效推进全面预算管理工作，应建立相应的预算管理组织体系，既要适应企业的业务特点和管理模式，同时必须保持足够的独立性。机构设置包括：预算决策与领导机构、预算常设管理机构、预算执行机构。
1、预算决策与管理机构
集团设立“预算管理委员会”为预算决策与管理机构，由母公司董事长、总裁、财务总监和各子公司总经理组成，统一负责集团全面预算的决策。具体职责包括：
按集团战略目标、中长期规划，确定子公司年度经营目标;
审核、修订集团全面预算管理办法;
审核、批准集团总部各部门和子公司的预算编制及预算执行情况报告;
确定预算绩效考评系统和激励政策，兑现集团总部各部门、子公司的奖惩措施;
根据一定时期(如半年)的执行情况或内外部重大情势变化的需要，对预算作出适当的调整、修订。
2、预算常设管理机构
设立“预算常务工作组”为预算常设管理机构，由财务总监领导，由集团总部及各子公司财务经理组成，负责集团及各公司全面预算的编制、指导、审查、平衡和内部协调工作，职责包括：
拟订全面预算管理办法、预算编制说明等文件，编设预算表格体系;
编制集团及各子公司财务预算;协助集团总部各部门、各子公司编制业务预算;
汇总、审查、平衡集团总部各部门、各子公司的初步预算，协调处理预算矛盾和分歧;
负责预算管理的资金监控，分析预算差异原因，定期报告预算执行情况;
如遇涉及预算调整的重大情势变化时，负责向“预算管理委员会”及时报告并提出调整预案;
负责提供预算绩效数据，并形成集团总部各部门、各子公司初步预算业绩考评报告;
负责集团总部各部门、各子公司预算管理的指导、监督和服务工作。
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