下面就是小编整理的营销主管谈（九）－－产品上市后，回转率不高如何处理？（共含10篇），希望大家喜欢。同时，但愿您也能像本文投稿人“我骗江湖”一样，积极向本站投稿分享好文章。
引子：张经理所在区域最近上了一个新产品，铺了几次货后，产品回转率却一直不高，最后领导来市场视察，见得产品要死不活的样子，对张经理很不满意，可张经理也没有好的办法，
两人来到一个餐饮店，老板说，你们企业的产品肯定卖不好，一则价格比对手要高，老百姓本来就没钱，要想让消费者多掏几毛来消费你们的产品，肯定没人干，再则知名度就是不如竞争对手高，肯定比不赢竞品！最后该老板还差点将张经理与领导一起赶了出来：我们餐饮店不欢迎你们这些装模作样、不叫好不叫座的新产品！气得领导吹胡子瞪牙，差点要把张经理生吃了！
新产品虽然投入很大，企业对其期望非常高，但产品上市后，却不能立马让消费者接受，这是很多企业产品上市时都可能存在的问题。可是也没有任何一个企业希望自己的新生儿都发育不良或者中途就夭折。我们都知道新产品上市后不得要看铺货率，铺完货后的二次回转率非常重要，这才体现产品上市的真正的渠道经销商和消费者的接受度。可是，无论如何努力，产品回转率就是不高，我们应该怎么办？
其实，产品回转率不高可能并不代表消费者不认、最终绝对不会接受，可能是消费者连产品接触都还没接触到！在排除企业生了一个“劣质胎儿”，在产品本身不存在问题的情况下，我们应该从自身出发，来发现问题，找到回转率不高的根源，从而从根来诊治起。
一、如果一定要让消费者接受到、感受到产品或产品形象，就要进行有效的传播。
传播的方法除有市场部门的广告媒体进行报道、传播外，业务部门自己的工作中，有很多项工作内容也具传播和吸引消费者的功能。如在消费者的消费场所进行生动化服务、让经销商和终端老板进行积极推荐、甚至是再一轮的铺货和定点爆破式的终端店开拓维护，都能有效让消费者接触和了解到产品。
“生动化”一直被一些国际大型外资企业在乐此不疲地使用，但真正运用到国内企业却还只是近几年的事情。为什么？国内企业原来只重视电视等媒体进行传播，希望一个广告就能让产品“天下知”，却根本性地忽视了在终端售点让有序整齐、干净醒目、大范围的产品系列和终端展示品自己进行传播和说服。舒蕾洗发水的终端拦截就是一个杰出的例子：让消费者进入卖场之前、之中、之后都时时刻刻感受到舒蕾的存在，从而从国际大品牌中生吞活剥地抢走了市场份额，创造了国内洗发品牌战胜国际品牌的奇迹，
让经销商和终端店老板来进行传播，这是一种借船出海的营销高招。可口可乐公司在进行冰露水上市时，就是在满足了经销商利益的同时，促成了经销商和终端店老板主动向消费者推销该产品，甚至是将一些纯净水著名品牌藏起来不卖，或者不予冰冻，将竞争也降至最低。
当然，在一次铺货过程之后没有效果，那就进行生动化之类的铺设也不错，经营康师傅系列产品的顶新公司曾经就是在新品回转率不高的情况下，稍停下来，不铺货，但在每个终端店严格铺贴生动化用品如海报、招贴画、横幅等，让消费者看到这些与产品有关的东西后，再来找产品。这也不失为可尝试的一种方法。
在啤酒行业，如果产品回转率不高，很多企业采取了非常“严酷”的封锁办法：自己产品回转率不高，那就先把对手在同一消费场所清除掉（所谓的“锁店”，让竞争对手的产品退场），这样，老板不卖都不行了！为什么这样做呢？没招了，引导不了消费者，那就从竞争对手那里下手，让消费者别无选择，不信带不来产品回转率！
二、可能是新品价格体系有问题，各层级没有合理的利润空间，要进行合理的调整。
在很多时候，如果终端店或经销商的利润值设计得不合理，他们就不会愿意卖或主动推销。在产品差异性不大的情况下，经销商及终端老板只看利润及流通速度了。如果新产品跟对手的产品相比，利润比不上，由于是新产品，流通速度肯定也很难比上，这个时候企业就必须及时发现，并及时用一些促销政策来作相应调整。
几个纯净水企业都在同一年内推出了各自的新产品。在北京曾有一个著名的公园，在旅游旺季时，有非常大的纯净水消费量，并且里面有近六七十个可销售的场所（连流动售货车的产品销售量都非常大），所以，这里每个旺季的纯净水销量是非常之可观的。每个企业都在这里进行了产品铺货，可是，在前期，却只有一个产品的回转率高，别的产品铺完货后，就再也没有第二次进化了。
为什么？因为这个企业是最著名的一个纯净水品牌，给了经销商、终端都设计了非常合理并且有点丰厚的利润空间，而其卖价却还能最高！
这并不是让企业来攀比投入和费用，而是我们要关注合理的价格体系。可以说，很多企业的价格体系还存在很多问题，如铺货政策被经销商截留，终端店就会没有积极性；终端店的投入大了，经销商获利过少，就也会回过头来与企业反目。在这个时候，业务员就要做好市场信息反映的工作，尽量让企业领导能够认识到这种问题是业务员解决不了的，为图新品的茁壮成长，就要进行尽快调整。
-05-31 来源：中国营销传播网 作者: 谭长春
引子：张经理所在区域最近上了一个新产品，铺了几次货后，产品回转率却一直不高，最后领导来市场视察，见得产品要死不活的样子，对张经理很不满意，可张经理也没有好的办法，
两人来到一个餐饮店，老板说，你们企业的产品肯定卖不好，一则价格比对手要高，老百姓本来就没钱，要想让消费者多掏几毛来消费你们的产品，肯定没人干，再则知名度就是不如竞争对手高，肯定比不赢竞品！最后该老板还差点将张经理与领导一起赶了出来：我们餐饮店不欢迎你们这些装模作样、不叫好不叫座的新产品！气得领导吹胡子瞪牙，差点要把张经理生吃了！
新产品虽然投入很大，企业对其期望非常高，但产品上市后，却不能立马让消费者接受，这是很多企业产品上市时都可能存在的问题。可是也没有任何一个企业希望自己的新生儿都发育不良或者中途就夭折。我们都知道新产品上市后不得要看铺货率，铺完货后的二次回转率非常重要，这才体现产品上市的真正的渠道经销商和消费者的接受度。可是，无论如何努力，产品回转率就是不高，我们应该怎么办？
其实，产品回转率不高可能并不代表消费者不认、最终绝对不会接受，可能是消费者连产品接触都还没接触到！在排除企业生了一个“劣质胎儿”，在产品本身不存在问题的情况下，我们应该从自身出发，来发现问题，找到回转率不高的根源，从而从根来诊治起。
一、如果一定要让消费者接受到、感受到产品或产品形象，就要进行有效的传播。
传播的方法除有市场部门的广告媒体进行报道、传播外，业务部门自己的工作中，有很多项工作内容也具传播和吸引消费者的功能。如在消费者的消费场所进行生动化服务、让经销商和终端老板进行积极推荐、甚至是再一轮的铺货和定点爆破式的终端店开拓维护，都能有效让消费者接触和了解到产品。
“生动化”一直被一些国际大型外资企业在乐此不疲地使用，但真正运用到国内企业却还只是近几年的事情。为什么？国内企业原来只重视电视等媒体进行传播，希望一个广告就能让产品“天下知”，却根本性地忽视了在终端售点让有序整齐、干净醒目、大范围的产品系列和终端展示品自己进行传播和说服。舒蕾洗发水的终端拦截就是一个杰出的例子：让消费者进入卖场之前、之中、之后都时时刻刻感受到舒蕾的存在，从而从国际大品牌中生吞活剥地抢走了市场份额，创造了国内洗发品牌战胜国际品牌的奇迹。
让经销商和终端店老板来进行传播，这是一种借船出海的营销高招。可口可乐公司在进行冰露水上市时，就是在满足了经销商利益的同时，促成了经销商和终端店老板主动向消费者推销该产品，甚至是将一些纯净水著名品牌藏起来不卖，或者不予冰冻，将竞争也降至最低。
当然，在一次铺货过程之后没有效果，那就进行生动化之类的铺设也不错，经营康师傅系列产品的顶新公司曾经就是在新品回转率不高的情况下，稍停下来，不铺货，但在每个终端店严格铺贴生动化用品如海报、招贴画、横幅等，让消费者看到这些与产品有关的东西后，再来找产品。这也不失为可尝试的一种方法。
在啤酒行业，如果产品回转率不高，很多企业采取了非常“严酷”的封锁办法：自己产品回转率不高，那就先把对手在同一消费场所清除掉（所谓的“锁店”，让竞争对手的产品退场），这样，老板不卖都不行了！为什么这样做呢？没招了，引导不了消费者，那就从竞争对手那里下手，让消费者别无选择，不信带不来产品回转率！
二、可能是新品价格体系有问题，各层级没有合理的利润空间，要进行合理的调整。
在很多时候，如果终端店或经销商的利润值设计得不合理，他们就不会愿意卖或主动推销。在产品差异性不大的情况下，经销商及终端老板只看利润及流通速度了。如果新产品跟对手的产品相比，利润比不上，由于是新产品，流通速度肯定也很难比上，这个时候企业就必须及时发现，并及时用一些促销政策来作相应调整。
几个纯净水企业都在同一年内推出了各自的新产品。在北京曾有一个著名的公园，在旅游旺季时，有非常大的纯净水消费量，并且里面有近六七十个可销售的场所（连流动售货车的产品销售量都非常大），所以，这里每个旺季的纯净水销量是非常之可观的。每个企业都在这里进行了产品铺货，可是，在前期，却只有一个产品的回转率高，别的产品铺完货后，就再也没有第二次进化了。
为什么？因为这个企业是最著名的一个纯净水品牌，给了经销商、终端都设计了非常合理并且有点丰厚的利润空间，而其卖价却还能最高！
这并不是让企业来攀比投入和费用，而是我们要关注合理的价格体系，
可以说，很多企业的价格体系还存在很多问题，如铺货政策被经销商截留，终端店就会没有积极性；终端店的投入大了，经销商获利过少，就也会回过头来与企业反目。在这个时候，业务员就要做好市场信息反映的工作，尽量让企业领导能够认识到这种问题是业务员解决不了的，为图新品的茁壮成长，就要进行尽快调整。
三、经销商和终端店如果不主动推，这时，企业还要加强铺货工作
在很多企业的概念里，铺货就是产品第一次从生产线下来后，或者将货铺给经销商，让经销商每家必须认购一百箱或一货车就完事，或者是在原来跑业务的过程中抽点时间，到一些终端店作一下推销，以后就看经销商的了或者让终端店自然销售。这是产品铺货的最大误区！
铺货不但是铺到经销商的仓库里，更是铺到消费者的眼前或心中。所以，很多时候，产品铺货如果没有铺到消费者那，就可能是无效铺货或叫铺货没到位，要继续加强。让经销商也将货一件一件地铺到终端店，让终端将货摆出来给消费者了解，让企业的业务队伍在第一轮铺货后再进行跟踪、补货等等，都是新产品第一次铺货后，重点要做的工作，切忌不能不管，让新产品在市场上自生自灭！
当然，这个时候，也要做好经销商的沟通工作，让他们了解新产品能给他们带来的利益，以及新品做不好对他们的影响，尽量让他们从内心处来加强产品的推广。
四、如果竞争对手进行打压，就事先要有迎应竞争对手破坏的准备
竞争对手对企业的新产品上市是不可能坐视不管的，他们此时应该是如坐针毡，希望将企业的新产品一举打压，让该产品永不翻身为快。企业的一线员工不怕别的，就怕竞争。其实，新产品的上市也是同样道理。
如果竞争对手进行反扑，想出一些对策来打压新产品，要在战略上重视它，在战术上灵活应对，不能仓促迎战。这就要作好分析，不要在没有研究的情况下，只轻信其市场造势，不顾其实际动机及实际行动，来轻易地反扑。一定了解竞争对手的打压能力和打压效果、打压可能持续的时间。（因为，一个政策出台，不可能马上就收）。通常我们在开始制定政策时，就想好竞争对手可能采取哪些措施就制定一些办法更好一些。如竞争对手也可利用更高的投入，更大的销售政策来打压，扩大促销范围，加大促销力度，但有时是雷声大，雨点小，并且是后发，可能根本就不会有优势。所以，认清其应对的能力，是很重要的。如果对手真的促销力度大而猛，那就要想尽一切办法来破坏，将其扼杀。
竞争对手还可通过宣传造势，对新产品进行负面宣传，如产品质量不好，档次低，偷工减料，原材料低劣，没有卖点，等等，不但通过业务员口头宣传，还暗中通过媒体进行传播，甚至故意制造一些所谓的内幕新闻、寻机将产品的形象丑化。在这一方面，企业除加强正面宣传外，还要在终端反打压，让事实说话，让产品说话，让大家进行消费后的口碑传播，从而在消费者面前设一堵墙，在购买产品时不受负面影响。这样，也能扩大产品的回转率。
五、采用一些主题活动来挽救
很多时候回转率不高，是消费者对新产品的认知还没达到一个临界点。这个时候，就最好有一个有主题的品牌活动来挽救。
主题活动，就是说让企业找到一个推广点，在消费者方面、渠道经销商方面、广告媒介方面、促销品方面都围绕着这一个点来推广、宣传、推销，使产品一下子被炒热，造成来势汹涌，气势宏伟的新产品、大推广的壮观景象，让消费者被这种推广紧紧包围住，从而尝试购买或彻底接受该产品。
一些外资大型企业，经常采用主题活动来推广新产品，如路演配合超市堆头促销、终端店生动化促销、经销商旅游奖励等，如利用大型体育活动进行赞助，统一主题，印制统一海报，在多渠道、多场进行促销和宣传等等。
这些活动执行到位，产生的效果将是不中比拟的，能让消费者有长久的印象。这样，产品回转率不高的问题也就轻而易举地解决了！
新产品回转率不高，需要业务部门与市场部门高度的配合。就像一个孩子的父母，都得对产品的茁壮成长负责任。所以，多沟通，多配合，准备充分，后期也不懈怠，是解决新产品回转率不高的重要原则。
产品上市是很多企业获取利润、进行产品结构调整以及迎应竞争的重要方式，而我们发现很多企业产品上市有点打快拳，匆匆忙忙，无计划，没有建立一个较完善的产品上市机制，更谈不上上市前进行细致周密的调查，从而导致了产品还没上市就埋下了失败的伏笔。
除开市场部门外请市场调查公司进行调查之外，其实，业务部门也要做大量的走访调查。便于产品快捷有效的上市。
引子：某啤酒企业在东北某区域上市一个新产品。
上市目的：在保整体预算的基础上，增加销量，从而增加公司的边际效益。
上市区域：城区周边市场
上市原因：城区周边区域市场消费水平低，对低价位产品比较认可。而公司在原低价位产品提价后，这个档次的产品在市场上处于空缺状态。
上市品牌：XX八度
上市价格：Y元
上市包装：普通包装
上市规格：普通规格
上市铺货策略：五十箱一张奖卡，奖卡所包含的奖励分别为五箱、两箱、一箱、无等几个档次。
。。。。。。
以上就是该企业对该产品的一个上市全案中的一部分。虽然很多是依据原来的上市策略，也就是还算“有章可循”。但总体看来，这还是一种毫无准备、毫无目的、基本无根据的一种上市活动。
而所有的活动，没有机制，没有调查！企业上市该产品的理由完全是想当然的一种理由：“消费水平低，对低价位产品认可。”而根本没想到应有的消费者调查、渠道分析、竞争情况分析等等。
这明显是业务部脱离市场部门牵头与指导，并共同制定上市方案，缺乏对市场起码认识的一种上市方案。
上市新产品，特别是很多业务系统作主导（或者业务部有更大的新品上市建议权，不像外企一样的强大的市场部门来操作）的企业，首先一定要做好新品上市调查，
那么，上市新产品应该做哪些调查呢？
首先，产品是卖给消费者的，所以，对消费者的调查是毫无疑问得要有的。这种消费者调查力求全面并具客观性。很多时候业务一线员工觉得自己远比市场部门人员对消费者了解得多（因为一直在市场上跑，是市场一线最真实的信息）。其实，往往失之于片面。
如果要让业务员来调查消费者信息，则最好是采取此种方式：由市场人员设计调查问卷（或内容），在经过市场部的专门培训后，在正常的业务拜访过程中（尽量不影响工作），针对自己区域的所有售点或样本点，进行详细的入店访问调查。这样，经过所有业务员了解出来的所有售点处的消费者信息，汇总起来，才是最真实和最全面的。
业务一线员工经常不相信市场部门的一些调查结果，有时甚至完全相反。所以，有的大型企业已经开始让一线业务人员充当了市场调查员的角色。其实控制得好，完全有可能比市场部门或专业调查公司的调查结果还准确，因为市场部门或专业调查公司的样本点决定了调查结果，而业务人员是100%的调查，样本量最大，如果调查过程科学，完全有可能会比那些资料要准确。
对消费者进行调查主要有几个方面，首先要对消费者进行细分。消费者细分的指标有我们通常所说的人文因素、地理因素、心理特征和消费行为四大方面因素。我们可以列出其中的一部分针对该市场的消费者的一些关键因素如经济条件、家庭结构、经济发展水平、寻求利益、购买频率、个性、偏好等等来进行调查，最终得出消费者想要什么。消费者想要什么―我们才能给他们提供什么，这是一条新产品上市调查的一条铁律！
以上案例，该企业就很明显地犯了一个错误，那就是，把消费者想当然地认为将沿用以前产品的消费方式，肯定能接受新的产品。并且还觉得经济水平是唯一决定因素。其实，这个时候，产品已经变了（从原来的十度变成了八度），品牌变了（从原来的主品牌变成了副品牌），并且这些改变并未以消费者的认知为前提。
市场调查很多时候是为了市场细分，而市场细分的目的是为了销售业务开发的需要，而选择一个有开发价值的细分市场，它们的基础是消费者需求多元化，是具有不同的质的要求的。
2月的某一天，在经过长达三个月的时间和某民营企业一项目负责人Y总的洽谈、沟通，就该企业的发展、产品的前景以及个人自身的发展空间等形成了共识，我毅然辞去了我本来发展比较好的Z公司，进入了公司从事该项目负责人的助理兼营销经理，
刚进入公司的时候，企业的设备刚安装完成，线路等设施还没有完全完工，各种设计到生产的原、辅材料都还没有采购，包装的设计也没有完成，以及其他的很重要的原材料或者委托其他厂家代加工的产品连厂家都没有联系好，企业的营销完全处于空白状态，没有任何方向，因为企业的高级管理层以前都没有直接从事这一行的经验，但企业已经决定了必须要参加今年的春季糖酒交易会。时间问题，现在就是摆在我和Y总面前最大的问题，2月16日到3月16日一个月的时间里，在我们的工作计划里，有几十项需要完成的工作。
对于我来说：最主要的工作就是糖酒会的各项筹备，营销方案以及协助Y总完成包装设计等其他的一系列工作。在经过反复的修改，包装和糖酒会相关的画册、DM、卡片、海报等设计工作总算完成，接下来就是在较短的时间里，确定展场的位置和户外广告的位置，并设计这相关的资料，在3月中旬，在经过我和Y总以及负责设计的成都Q广告公司的共同努力下，这一系列的工作总算顺利完成，在同时，我们以最快的时间，也将设计样品邮寄到全国各地已联系好的印刷、制版厂家。
同时由Y总牵头负责的生产技术调整工作，因我们的产品在行内属于新型的产品，没有太多的企业可以借鉴，生产技术的调整就只能靠我们自己了，一天又一天，一个又一个的加班，一次又一次的品尝，产品的质量在不断的改善，但是离糖酒会的时间也越来越近了。
营销工作在这段时间里，同样是急促的，首先是销售方案的制定，后勤人员的招聘以及配合糖酒会的相关策划工作，都一件一件摆在眼前，销售制度的制定，营销团队的组建、产品的网络推广，市场促销方案的构思在我和助理的努力下都一件一件的完成了。
以上工作的完成，离糖酒会的时间也越来来越近了，在这个时候，产品的调试本来不是很满意，也许是大家对产品的技术性看的比较高，导致对我司产品的口感就出现了品尝的偏差，在不知道口感欠佳的情况下，就将产品拿到糖酒会上参展，
在经过大家的努力，不管有什么不满意的，产品最终是在糖酒会上参展了，在糖酒会上虽然因为产品的原因得到些异样的说法，虽然因成都Q广告公司的中途找麻烦，但是整体应该是好坏各半。以下是我在糖酒会后的一个简单总结：
203月18日――年3月25日为期8天的2005年春季糖酒交易会现已顺利结束，现对其中的成与败做如下总结：
一、产品前景：在与全国广大经销商的共同探讨和分析下，就现在方便面市场的前景和其价格体系做以下总结：
（1）现在市场上的方便面绝大多数是油炸型的，而大多数的经销商都十分清楚的认识到油炸食品属于垃圾食品，未来的发展趋势必定是非油炸的健康食品，而现在市场上的非油炸方便食品没有占到主要地位，并不是因为非油炸食品没有得到厂家的重视，而是大型企业的产品转向无疑是搬起石头砸自己的脚，最重要的是要想将油炸线改成非油炸线所投入的资金是一个庞大的数字，所以就需要的是新兴企业来带动消费观念；
（2） 现在的经销商在经销产品的时候也比较理智，他们对产品的利润和发展的潜力以及企业的管理能力和实力都在分析，就我们产品的定位，广大的经销商都是比较有信心的，现在市场上的快速消费品类产品无论是酒类还是饮料类以及食品它们的方向都已经瞄准了功能性这一条路，而唯独方便面这一行业还没有一家企业来做领路羊，谁来做谁就能占领市场主导地位，所以就其市场前景是无可限量的；
（3） 价格问题是我们在糖酒会期间和经销商以及其他厂家在一起探讨的最多的话题，但是得到的最多的答案是，A、低于康师傅、统一、华龙等品牌方便面借助品牌优势打出“健康”这一张牌；B、纯高档的路，给予厂家、经销、零售等各个环节更多的利润空间，让各个环节来主推这支产品，厂家也有足够的利润来造势拉动消费群体，前期不求高的销量，求的是通过一个小的稳定的市场来逐步拉动其他市场和消费群体，逐步达到消费者的广泛认可和市场网络的健全，同时让新兴的企业共同发展带动功能性方便面这一行业。
引子：一个大区销售总经理想请专家来给驻外业务员做培训，这些业务员都是服务经销商的，工作内容基本上就是经销商联络、区域管理和销售政策执行，很难做到终端服务和生动化这些细化的工作，但是其指定的第一堂课，就是要讲“产品陈列、生动化和服务”，为什么？
商品展示是产品经过各中间层级的流通后，促成产品销售给消费者的最后一次机会，产品的陈列、良好的终端表现将决定着产品的未来-是被消费者购买还是被其他企业的产品所埋没。这也就是大家通常所说的：临门一脚必须要踢好，否则，中场带球再好，组织再成功，最终还是枉费精力，没有产生实际的销售结果，企业不能得到效益。
现在是市场经济高度发达的时代，市场经济时代的主要特征之一便是“眼球经济”。如何让自己的产品更醒目，如何在消费者眼前更多地展示自己的产品及企业形象，如何让消费者在所有的同类产品中更多地看到企业的产品、了解企业的产品，如何使自己的产品能够在众多的商品中脱颖而出，是所有厂家、商家及零售商店主所关注的问题。这也是企业产品的“销售力”的问题。
什么是陈列？什么是产品生动化？
陈列就是将产品有序地展现在终端场所。而通过最佳陈列地点及一切可以利用的售点广告将我们的品牌和产品生动地展现在消费者面前，使之转化为具有附加价值及魅力的商品，从而更好的传递品牌信息，使消费者对产品产生亲近和好感，以达成现场购买的销售目的，这就是生动化。
很显然，产品陈列是“死”的，毫无规律地将产品摆放在终端场所，并不一定能吸引消费者的注意和产生购买冲动，只有生动化的陈列，让消费者觉得产品及企业更吸引他们，并且企业是尽量在顾及他们的需求及欲望，才让消费者更多地产生购买行为，
而生动化使企业的产品展示变“活”了，生动化可使我们的产品方便、可见、易得、优质、新鲜，而这些，都使消费者更为满意和方便地消费企业的产品。
为什么要做好产品陈列和生动化？
从本质上来说，渠道上的经销商无法来解决消费者的选择，企业的销售人员经常无法面对所有消费者，也没有根本办法来解决这一问题。所以，对业务员来讲，从销售（而不是市场）的角度看，生动化是唯一能影响消费者选择的工作。如果在消费者选择时，产品未能有效的陈列展示，或没有足够的库存，就失去了被选择的机会。
大量的研究表明，同等条件下，产品生动化可有效增加销量30%以上，可以说好的生动化陈列相当于公司全天候、无声的销售代表。也就是说，业务员做好陈列、展示良好的生动化，等于自己又请了一批业务助理来帮助提高销量，增加市场表现。
“生动化”，其实就等于产品自己会吆喝，自己会宣传，自己会向消费者使媚眼，自己会做推销，也就等于企业多请了一批促销小姐，多请了一批业务员！
产品陈列和生动化有哪些原则？
产品陈列有很多原则，但最重要的有以下原则：最大化原则、显而易见原则、垂直陈列原则、全品项原则、下重上轻原则等等。通过这些原则的实施，产品的生动化更加有利于建立。所以，产品的陈列标准决定了产品最终的生动化表现，也决定了企业的产品在终端、在消费者面前更具吸引力，也就更具竞争力。
所有这些原则，在新产品上市之时尤其显得重要。因为在产品上市之时，产品的其它方面的竞争力还很难体现，如果通过终端的生动化、广告媒体的宣传以及有创新的产品推广活动，这就构成了“海、陆、空”多层面的消费者告知和宣传，从而达成产品快速上市、成功销售的结果。这促成了很多企业产品上市时，一定会制定产品的生动化标准。这也就是该企业在做所有培训之前，必须先做“产品陈列、生动化培训”的重要原因！――因为他们上市新产品的机会太多，但并不是每次都取得了成功！
业务主管要管理好业务员，并没有不变的规则，也没有任何一本书敢说有完全的套路可循，只要“依样画葫芦-照做”就行了，管理好业务员不是一个固定的命题，而是随着环境、情况的变化以及管理与被管人的不同的针对性、适应性管理。
所以，从根本上来说，业务主管如果管好业务员，都得依靠业务主管在现实中去摸索针对性方法。也就是说，要管好业务员，经验得从现实中来。
好在万事皆有规律，虽然业务主管如何管好业务员的技巧和方法各异，但要做好人员管理，还是有一些基本原则可循的。
虽然我也是在营销上搏杀了十多年的“老业务主管”了，但我还是没有底气来明确告诉大家，如何去管好业务员。只是利用培训的机会，在一次销售经理培训课上，我将该问题写到了白板上，让大家结合自己的经验，进行分组讨论，将该问题进行头脑风暴式讨论，最终得出一些基本原则。
最后我将大家的讨论结果总结成了两部分，以下就是其中的一些基本内容。
第一、二组他们都是年龄稍大的一些老业务提升上来的业务主管，他们讨论出来的结果简单而全面：
1、主管先自己要熟悉业务，这样才能服人。让业务员尊敬主管，主管的工作可能就相对好做一些，底下的员工可能也就听话些；
2、主管虽然不能像业务员一样天天跑市场，但还是必须相当熟悉市场。主管熟悉了市场，就存在管人、管市场的平台，否则业务员会认为主管只是一个站的位置比他们高、但对市场无用之人！
3、主管要充分了解业务员，要洞悉员工的文化、素质、技能、性格与爱好等等，
主管必须放下架子，先与业务员交朋友，才能去管业务员。
4、对每个业务员做一个定位及发展计划。任何一个人都对未来有一个期望，而业务员的期望很多时候不但控制在自己手里，还需要业务主管的引导与支持。所以，能对业务员进行未来规划，并且帮助他们提高的业务主管是一个好主管。同时，每个业务员的性格、行为方式都不同，业务主管就要帮他们在主管这个团队甚至整个企业中找到一个合适他的位置，这样，让业务员能针对性地充分发挥自己的能力的主管是一个好主管。当业务员觉得主管是一个好主管时，他们自然就能听从主管的安排了。
5、主管作为某个营销组织的负责人，要建立起完善的监督管理机制，并且能与公司的业务目标相结合。也就是说，现在的管理机制已经不是“严卡重管”，而是协调与监督了。同时，也要注重关键指标的考核与激励办法，营销主管最忌“胡子眉毛一把抓”，没有重点，没有章法。
6、要建立有效的培训机制，让业务员尽快成长。现在的业务员群体庞大，但还是有很少是科班出身。所以，他们必须在工作中不断地接受培训，从而不断地适应环境的变化以及营销的发展。如果营销主管能在自己内部建立一个好的培训体制，业务员的综合素质提升了，也就会更加自觉，不但不需要主管太多的管理，而是自己能够激励自己了。
7、主管尽量身体力行，率先垂范。主管不但是一个管人的领导，更要身兼多种角色，如这在个时候应该就是一个“领头羊”角色。“‘管好不如带好”，这是管好人的精髓！
8、勤沟通，勤指导 鼓励先进，重视具体事件。鼓励先进，就是要会提纲挈领进行管理，会利用榜样来带领大家向前进。至于重视具体事件，则指的是要深入到实际中去。实践也是检验管理好坏的重要标准。
9、定期对业务员的管理范围走访，解决具体问题。不只用口、用笔来管理，而是用脚来度量管理切入的深度，或许更有意义，这也是许多专家推崇的“走动管理”。
要说一个人不会表扬和激励别人，大家可能都不会相信，“表扬和激励人谁不知道啊！多夸夸他能干就行了呗”；但是，要一个业务主管能通过表扬和激励下属而让他们能受到鼓舞，却并不是每个业务主管每次都能做到的，
什么人应该表扬和激励，在什么时候表扬和激励人最能有效，用什么方法来表扬和激励业务员，这些，都是业务主管日常遇到的一些如何表扬和激励的问题。表扬和激励业务员，不但是人与人之间沟通的有效法宝，也是业务主管进行管理的重要手段。
引子：在某一企业的内部会议中，气氛也比较热烈，大家情绪都很高―因为销量完成得很好，利润也涨上去了。主管领导一高兴，就给大家来一通表扬：大家辛苦啦！销量完成得不错！利润完成得不错！希望继续发扬！但是！你们要知道，成绩不只属于你们！还属于我们后方的一些同志们，他们也是功臣！说到这里，你们作为后勤人员也不要骄傲，也不要自满，这是你们应尽的职责！。。。。。。
以上这种情况虽然说得比较极端，但在企业里不乏类似的这种现象。我就见过一个领导，本来想好好地表扬一下下属的，最终结果，却总是被下属认为“假惺惺”，还不如不表扬他。因为每次表扬和激励都将他的一些弱点也无意中总是挖掘了出来，弄得他总是很不爽。多表扬和激励业务员等下属是重要的，但如何表扬和激励他们也是非常重要的，否则，真有可能造成“好心成了驴肝肺”。
那么，怎样才能将业务员表扬和激励好呢？
一、将业务员进行分类
作为一个主管，首先应该了解自己的下属，然后针对性地进行表扬和激励或鼓励。虽说多表扬和激励没错，但作为管理者，在日常管理工作中，还是要有的放矢进行表扬和激励会好一些。毕竟，有的人可能受批评或者稍微指点一下就行，多表扬和激励他们可能就滥用变成无用甚至反作用了，有的下属则是不表扬和激励就做不了事，表扬和激励一下就干劲冲天，几天不表扬和激励就垂头丧气。。。。。。而很多主管并不知道这里面还有这么多的内容。所以，如果主管能对下属的进行一下分类，就能将表扬和激励把握得好一些。
低能力低意愿 低能力高意愿
高能力低意愿 高能力高意愿
我们可以将业务员分成这四种类型（其实主管还可针对实际情况，按这种方式进行多种分类），
这样，就在每个业务员的每次行动前，了解他们处于何种状态中，就可进行有效的表扬和激励或激励了。
1、低能力低意愿型：这种类型的下属并不是我们做“波士顿”分析中的“鸡肋”，而是需要进行激励后进行提高的（当然如果企业的人力资源能力强，也可将其舍弃，但一般来讲，现实中在企业里这样做的较少），所以，进行轻度激励（高度激励就有可能在低能力状态下做事反而可能出问题），基本不予表扬和激励，让他们不犯错，不出问题，也表明企业还是在关注他们。
2、低能力高意愿型：这种类型的下属有很高的意愿，证明还是有很大的主观能动性，有自我激励机能，不需要主管作太多的激励。但由于其目前还处于低能力（可能是本身能力不够或者是能力还没得到培养），需要在做出一点成绩时就予以充分的肯定与表扬和激励，才能更加激发他们的意志，向高能力高意愿看齐。所以，进行一些培训辅导，用少量激励、有机会就适当表扬和激励，能让他们异军突起，成就自己，得到最大的发挥。
3、高能力低意愿型：可能由于某种原因，他们不太愿意发挥自己的长处和表现自己的能力。而这就需要主管用表扬来改变他们对外界的看法与不满，从而激发他们高昂的意愿。所以，要多表扬为主，表扬他，证明主管重视他，希望他发挥自己，主管会尽量照顾他，来让环境更有利于他的发展；而他们不会需要太多的激励，有鉴于他们的高能力，只要认同环境，认同主管，他们都一般会自我激励自己，他们是愿意“士为知己者死”的。
4、高能力高意愿型：这就是“波士顿”分析中的“明星”类型。这种类型的下属，是企业最理想的人选。但是，正因为他们是高能力高意愿，可能很容易在下属中间脱颖而出，这样，也容易给主管带来管理难题―他们更需要成长的空间，而企业能保证吗？所以，在对他们进行适当的表扬时，还要尽量多的激励，最重要的是，在表扬与激励之后，要尽量给他们提供空间，有机会进行晋升提拔。
各种类型的业务员的了解，这需要主管在日常沟通过程中，认真观察他们对一些事情的反应，能力虽然能在工作中逐渐显现出来，但每类事情的能力表现可能都会不一样，同样，意愿是每次事情都有可能改变的，如这类事情我喜欢做，那类事情我可能非常讨厌领导安排给我做。所以，主管在每件重要的事情之前，都应该了解一下，这一次，我的下属业务员又站到了哪个类型里面，这样，如何进行表扬与激励，主管就会比较有把握了！
县乡级快速消费品市场由于中国的市场二元性，也体现出了非常独特的市场营销方法，但是由于中国的市场营销理论全部从西方引进，完全是西方的城乡一体化市场的操作方式，所以，这一套东西对县乡级市场基本不适用。而我们由于一直在城市市场搏杀，并没有研究县乡级市场的现实基础，所以，如何运作县乡级快速消费品，在中国，还只能是刚刚起步。
但是，虽然研究才开始起步，很多企业已经走向县乡级市场销售多年，并且已经总结出一些基本思路和方法，有些已经产生了一些市场操作的绝招。所以，总结出这些经验，并且运用一些现有的营销理念，从而总结出一些有中国县乡级市场特色的操作模式，是可行的，也是必要的。
一、县乡镇市场特点：
县乡镇市场有与城市市场显著不同的特点，当然，我们可从很多方面来阐述，除开每个县乡的特点特别明显外，其实，也还有很多的共性。我们也可以从下图了解其中的一些共性。
项目 乡镇市场 城市市场
区域 分散、自然地势 集中、条块型
产品 单一、低价 齐全、中、高档
价格 低价格主导市场、 价格分层明显
流通 批量大，次数少 批量小，进货频繁
淡旺季 明显 越来越不明显
经销商 综合型、村长亲戚型 专业型
渠道层级 长、宽，交叉多 短、窄、交叉少
场所 非现场消费多 现场消费多
终端分布 分散 集中
其它 ，
。。 。。。
以上只是部分方面的对照，但还是可以看出，这里的消费者“消费特点是分散性、低水平消费、间歇性（有销售季节性）”，这里的市场特点是“售点分散、单点销量低的市场类型，我们要讨论的就是这种产品流通与管理的方式。
二、县乡镇市场运作主要思路：
县乡镇市场如果具有以上的共性的话，就说明其实针对其特点，销售还是有章可循的。或许，我们就在这里作一讨论，从现实出发，试图按以下思路来操作。
1、项目开发组织与车销
项目开发组织，这其实就是一个开发别动队，县乡镇市场由于其分散性、间歇性，我们有时很难成立一个专门的销售组织去服务这个市场，所以，先成立一个临时性项目开发组织，以这种方式切入，首先能有组织保证，其次能以合理的资源投入取得有效的成果。
这种项目开发组织，非常具灵活性，一则可抽部分时间，集合其它区域的业务人员来集中开发市场，进行地毯式集中扫荡；一则可亦步亦趋，逐步找到针对性的市场开拓办法。最好以两三个固定人员，七八个临时人员为宜，特别适合那些掌管着十几个人的销售队伍，而这十几个人又分布在三到五个区域的业务部门经理来实施。
至于车销，是很多著名外企在开发一个新市场的非常重要的方式，可口可乐公司就曾利用这种方式成功开拓了很多的郊区、郊县及边远地区市场。很多已经成规模或已相当规范的企业都在实施产品“预售制”，但预售制只是在比较规范成熟的市场上更加适用，而车销式的现售制其实是开拓市场，或不规范市场的最好选择之一。通过开发、销售、配送、服务一体，将产品最快地送到终端和消费者手中，正是解决距离远、售点散的县乡销售最大的问题。
如果在销售结构组织上采取灵活机动但又能集中力量进行活动的形式，在销售模式上采用开拓市场最适合用的车销模式，将使县乡镇市场的开发问题得到基本解决。
引子案例：
近期有一天与几位咨询客户的几位管理干部一起坐商务车到厂区办公，路上一起聊了起来：是关于一个事业部业绩下降，该事业部的领导如何向集团汇报改善的问题，该事业部领导的主要改善方向是：自认为业绩下滑是员工的执行力问题，所以，他加大了执行力考核的力度，如发现该事业部核心市场有一个空白点，就惩罚50元（啤酒业），大家在评论该措施肯定没效的同时，我不禁想起以前在雪花做全国总监级以上员工培训时的一个案例以及在日本学习一些成功企业的管理经验时，有感而发，特写此文。
雪花啤酒曾经在初对全国的区域总经理及区域营销系统总监以上的的高管进行了共八期每期八天的系统性培训。在该培训过程中，我作为此次培训的主力培训师培训一半即每期四天的内容，与各区域公司的老总进行了深度的交流。在一次培训课上，问到一个现实问题：业务人员如果在执行过程中不听众领导安排并且犯错了怎么办？有一个区域的销售总监站起来毫不犹豫地回答：罚！只要一罚，他们就老实了！我没想到他会这样的骄傲并且这样理直气壮的回答，培训是为了引导学员朝正确的方向思考与行动，这明显不是培训课程要的答案。然后我问：如果没有给你罚的权利，并且要取得同样甚至更好与持久的效果，你该怎样做？
如何有效惩罚犯错的员工，这就是今天的议题。
为什么员工会犯错？
案例：
十七大名酒之一且是川酒六朵金花的XX酒的销售副总经理前几年对我说：我们这种类型的改革已经开展了三次了，但最终都没有成功。原因在于，员工在执行过程中总是做不到位，即使有标准化手册，但因为环节太多太细，且与以前的粗放式操作模式差异太大，所以，员工执行过程就容易出差错，一出差错，就难以继续沿着正确的道路继续改进，这样，最终推进都不了了之，
你们来推进该改革，这是第四次了，我们希望不再有第五次了!......现在，这个企业经过我们系统性的改革推进，近年已经连续年年翻番，很多区域年度翻番都达十倍之多！
为什么员工会犯错？
这是一个很多领导都会有自己答案的问题：因为员工的经验不够！素质太差！
可是，这是一个员工一定会有不同答案的问题：员工会认为领导没有给其机会学习！没有培训机会！没有激励措施！竞争压力太大！领导只会安排不会管理！。。。。。。
为什么员工与领导在其会犯错的原因认知上，会有如此大的不同？！
员工为什么其知识水平不行？在对手甚至是行业领先者企业的相同岗位的员工，其知识水平就比本企业高吗？收入就会更高吗？态度为什么会更端正？技能为什么会更好？
为什么面对同样的问题，对手或者行业领先者企业的员工就不会犯错？！
优秀的企业会认为：
员工的犯错，是企业的系统、模式、培训、管理不力造成的，所以，他们愿意改善其系统、模式、培训、目标制定、考核、激励等等。即使经验不足，也会建立传帮带机制，让其快速成长。
一般的企业会认为：
员工太差，他们不执行其决策，看不到方向，找不到方法，领悟不到自己的意图，能力跟不上，态度恶劣或不端正！
纵观国内快速消费品企业，作为一线员工，很难说个人能力上，一个企业的员工能力就会比另一个企业的强。毕竟是基础工种，就是谈判沟通陈述、销售与服务等一些基本套路，在差不多的薪酬水平下，很难说有绝对的水平差别。所以，员工犯错，就是一个企业在员工的知识培训、技能打造、态度激励上不同，这些方面，反思的就应是企业自己或者管理者本身！
引子：业务主管经常要与重要经销商建立联系，并且在适当的时候要与重要经销商进行沟通，可是，经销商本来是应该由业务员来拜访的，业务主管与他们交流，需要注意些什么事情呢？业务主管如何通过控制20%的重点经销商来控制大部分的市场呢？
重要经销商本身的心态就与一般的经销商不一样，业务主管与之交往，有时都战战兢兢，不敢轻举妄动。所以，在与之交往之前，一定要作好充分的思想准备与物质准备。
这些思想准备工作包括：
一、经销商看准是个“头”来了，正好是个争取政策的好机会，可能事先准备好了“鸿门宴”让你来赴。你要作好思想准备，这次赴会可能不是去进行市场沟通的务实会，有可能要变成一个让经销商大吐苦水，你只准备应对的“务虚会”。你必须得有应对的对策。如准备少说多听，准备好可能的一些刁钻问题的回答。毫无疑问，经销商见到主管来了，肯定是不会放过你的！
二、在找到如何应对经销商的方法之后（当然，如果经销商没上面所说的可怕，轻松上路更好），就应该想到自己去拜访他的目的。是每年结束之前的第二年计划，还是每次促销活动后去看看市场和经销商的反映，还是有一特别问题如窜货砸价、产品质量问题要与经销商沟通，还是仅是一次业务员执行过程中的例行拜访？主管如何去重要经销商那，好像没事可干，经销商可要怀疑你所处这个企业的员工素质的！
三、事先作好准备，能在至少一方面与经销商进行市场问题的探讨与沟通，体现厂商互为市场出谋划策的主旨，
这应该是稍微前瞻性的一些问题，因为这极有利于主管回到办公室以后，对以后进行销售决策提供参考。如公司正准备进行市场改革，就可在经销商可能觉察不到的情况下，来探讨竞争对手或经销商经营的其它类别产品厂家的一些经验，从而能为我所用，也不至于过早泄密。
四、考虑一下自己权限内能有多大的政策审批权，便于到时做出合理而不负责任的承诺。
五、如是特别大的经销商，确实需要非常谨慎去拜访，可事先与自己的主管领导沟通一次，听取他对该经销商的看法与意见。如有可能，事先与自己的主管领导探讨一个可能的政策支持限度，便于与经销商进行可能的政策“拉锯战”
六、事先想好是与业务员一起去拜访，还是自己个人前往。一般来讲，让业务员协同拜访最好，尽量不要隔离业务员，自己单独与经销商交流。
。。。。。。
有了以上的思想准备后，就要进行物质准备了，所有的物质准备都是为拜访做更充分的支持。这些物质准备主要包括：
一、从公司的销售信息管理系统中找出其销售情况的一些关键内容。经销商很容易在与主管沟通时，说出一些并不是实际情况的内容，以套取更多的理解与支持。但如果事实不是这样的话，企业就要受损失了。所以，对其区域、品种、价格、二批及终端情况、窜货报备等进行了解，是绝对必需做的功课之一。
有的时候，还要与公司给他的目标以及其它的经销商作一对比，如能取得他所卖的其它产品的销售情况，就更好了，因为这可发现其对本企业产品的投入力度以及可能存在的问题。
