下面是小编整理的ERP项目经理需求调研的惨痛经历（共含2篇），欢迎您阅读分享借鉴，希望对您有所帮助。同时，但愿您也能像本文投稿人“花椒大王”一样，积极向本站投稿分享好文章。
ERP项目经理赵峰不知道是自己越来越理智了，还是屈服了，他再也不会让人签字确认什么需求分析文档——昨天的需求今天就变，即使签了字又能怎样？告状？罚款？一切都无济于事，满足生产管理才是首要任务，还是走一步、看一步、做一步更现实，实施到哪里调研到哪里，无论什么需求，只要系统能做就做，不能做就跟业务人员商谈是否接受一些变通的办法，实在不行只能说：做不到！
项目小组：不懂业务也能做需求调研
早在XHC公司ERP项目启动前，项目经理赵峰就已经开始了需求调研工作。以从事企业信息化建设工作多年的经验，他很清楚，不进行充分的需求调研，做什么系统最终都可能以失败告终。
为了进行周密的需求调研，赵峰做了大量的准备的工作。首先，他将自己的手下分成各块负责人，每人负责一两个车间、仓库或部门。不过说实话，虽然他有足够的人手，但大多数都是一些新手，除了编程几乎什么都不懂，要让他们在短时间内熟悉车间业务并不容易。
赵峰找到人力资源部，要求抽调一两个精通公司生产业务的人加入ERP项目组，但人力资源部认为如果是精通生产业务的人，肯定都工作在一些很重要的岗位，不可能抽出来，何况，也没人愿意，大家都知道ERP项目无论做多久都是暂时性的，实施结束后自己在公司的发展怎么办？不是学计算机的，呆在电脑部也不合适啊。赵峰也没有过于坚持，项目组的几个年青人都很能干，只要肯努力，相信会在短时期内熟悉业务的，他有信心。
调研开始之前，赵峰在一次有各部门负责人参加的ERP会议上强调：“我们会在调研后撰写需求分析文档，到时每个部门负责人都必须签字确认本部门的需求准备无误，如果没有签过字的需求文档，我们将不能启动ERP实施！”在赵峰加入公司前，公司内部也开发过一些小项目，有些失败的项目归根结蒂就是因为没有经过充分的需求调研，因此，总经理也很支持赵峰的这种想法。
ERP项目组的需求调研是从发放调研问卷开始的。赵峰开了一个小会专门讨论如何开始需求调研：
赵峰：“要求大家在开始需求调研前，为你所负责区域的每一个重要岗位准备一份调研问卷，让业务人员利用业余时间填写，这样他们可以有时间仔细思考，而我们也可以少走许多弯路。”
成员：“但我们对所负责区域的业务并不熟悉，调研问卷我们该怎么制作呢？”
赵峰：“大家先将车间、仓库中所用到的每一张与生产相关的单据都收集到，这是以后进行ERP实施的重要参考资料，在对这些单据进行研究后，就会对业务有个大概了解。当然，调研问卷并不需要太详细，只要问一些基本问题就行了，我们不能指望通过一张调研问卷就能了解所有的业务需求，只不过想通过它更快地找到切入点。”
成员：“什么是基本问题？”
赵峰：“对仓库，无非就是怎么入库、怎么出库、需要什么报表、与采购部怎么处理业务、与财务部怎么处理业务、与领料车间怎么处理业务等；对车间无非就是通过什么方式接到谁的指令后开始生产、怎么领料、产品给谁、生产过程中有什么单据流转等，
”
答卷收齐后，赵峰带领项目组成员进行了仔细的学习研究，虽然填写质量良莠不齐，但项目组还是从中了解了许多东西。在对业务有了初步了解后，项目组成员分头对各岗位的业务进行了仔细的调研，或者到车间现场，或者到业务人员办公室，或者召集到电脑部，虽然很辛苦，但大家都觉得受益非浅，对公司业务的了解陡然加深了许多。
经过一个多月的努力，ERP项目组终于完成了需求调研工作，撰写了大量的需求分析文档，开过多次讨论会，最后，各部门负责人审查无误后慎重地在需求分析文档上签了字。
业务部门：推翻需求调研不是我的错！
ERP项目启动后，ERP顾问根据启动前的需求文档配置出了系统模型，业务人员在学习ERP系统过程中发现，这根本不能适应他们的业务需要。当初的需求文档好像什么作用都没有，ERP进行到每一个车间、每一个部门都需要对他们的业务重新进行调研，而现在业务人员所提出的需求往往与开始提出的相距甚远，许多重要的业务需求当初根本提都没提过。
以前的需求文档的通病都是太过粗略，好多细节的东西都没有考虑到。虽然开始进行需求调研时赵峰就强调，“需求分析做得越细越好”，但现在看来那只能是一句口号。
随着ERP实施的进行，项目组对业务需求了解得越来越深，赵峰发现，任何一种看似简单的业务都可能隐含着复杂的内容。像原料仓库可能也会做一些销售工作等一些异常业务的处理、像车间多领料发现一些次品可能会换料等一些出错的处理，也许一周甚至一个月都发生不到一次，但这些业务的处理对ERP能否成功实施至关重要。
另外，对许多流程的描绘也太过简单：
有的忽略了流程中点与点之间的时间约束关系，如半成品完工后需要检验，但没有表达出检验结果需要在多长时间内给出；
有的忽略了流程中一些业务点的地点要求，如有些检验需要在车间现场进行，而有些检验可以在质检部办公室进行；
有的忽略了点与点之间的前后约束关系，有些流程点虽然看起来没有前后的约束关系，但事实上在实际生产中是有这方面考虑的，例如原材料仓库中可能需要根据一些检测数据分开堆放原料，但因为质检部与原料仓库是不同的人负责调研的，可能会忽略这方面的约束。对业务流程中的每一个点，什么时候做，在什么地方做，由谁做，由什么事件触发他做，都应该在ERP管理流程设计中认真考虑。
“当初又没见ERP系统，我们怎么知道那么多，你当我们是搞软件的？”面对业务人员对需求调研的无端职责，赵峰无可奈何，他真想将所有部门负责人签过字的需求文档捧到总经理面前评理，但除了让总经理训斥他们一顿外好像也不会起什么作用。不管怎么样，ERP还得往下进行哪。
笔者在这家服装企业上任后，企业一把手就要求我在半个月内开始实施ERP项目，那时，这家企业一方面是迫于投资方的压力。因为ERP项目在我的上任手中已经拖了近一年的时间，都没有什么进展。另一方面，也是企业自身发展的需要。企业当时在国内服装行业是数一数二的。随着企业的发展，他们急需要一款好的管理软件，来帮助他们提升自身的管理水平。所以种种原因，促使企业快快上ERP系统。
迫于这种压力，笔者不得不速战速决。在没有进行充分的前期需求调研的情况下，就草草的选择了一款ERP产品。但是，当项目实施的时候，才发现企业的很多合理需求在这款ERP产品中难以对号入座。最后不得不进行二次开发或者采取折中的处理方式。
失败一：时间不足难以进行详细的需求调研。
笔者从接受企业的任命，开始进行ERP项目的相关工作，到跟ERP合作伙伴签订合同只有短短的一个星期时间。在这一个星期时间中，笔者根本没有时间跟用户进行充分的沟通，而基本上是在做两件事情。一是对上任留下来的资料进行整理，看看是否有什么可以参考的内容。二就是跟ERP软件供应商进行洽谈，在听他们的“宏伟大论”，
所以，对于用户真正需求，笔者了解甚少。这就导致来在ERP项目选型的时候，无法以事论事。
经验教训：
现在想起来，那时的我是多么的无知。从那次事件过后，给了我两个深刻的教训。一是“折子不能相信”。笔者那时由于过度相信前期收集的书面资料，而忽视了去倾听员工的真正需求。这导致笔者的认识只停留在书面的层次上。这让我在选型的时候，没有抓住用户的真正需求。像边角料的管理、服装色号的控制等等，在选型的时候，都没有发现。二是即使时间最不足，前期的需求调研仍然不能够忽视。否则的话，种瓜得瓜，种豆得豆。前面时间虽然省了，但是后期项目推进就会到处碰壁。项目周期反而会延长。确实，后来由于很多需求在ERP系统中找不到现成的解决方案，为此，不得不进行很多二次开发，或者寻找其他的替代方法，则大大影响了项目的进度。
失败二：需求无法对号入座，导致了大量的二次开发。
前期需求调研不足，直接导致的后果就是需要对ERP系统进行大量的二次开发。由于笔者前期对企业用户的需求了解不够透彻，在选型的时候，基本上不是按用户的需求在对ERP软件进行选择。而是按自己的主观印象与以前的机械制造业的ERP项目经验在对ERP软件进行过滤。这导致了服装企业很多特有的需求，如对于服装大小号、色号的管理，如对于服装计件工资的需求，如对于流水线生产工艺的管理等等，都没有深刻的了解。若让笔者现在重新对ERP系统进行选型的话，笔者就会把这些需求一一列出来，然后让对方在软件中进行模拟。只有这些主要需求大致能够实现，笔者才会考虑采用这款ERP软件。可惜的是，那个时候由于考虑欠周，导致了在项目实施过程中，这些需求大多要通过二次开发实现。
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