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转：日本跨栏教案
保健体育课程学习指导计划 时间：8月29日（周五）第五节 地点：山形中学体育馆 学生：初中2年级（男14人，女15人） 教师：后藤匡道 1．单元名称：田径（跨栏） 2．单元目标： 对运动的关心、情感和态度 对运动的思考和判断 运动技能 运动的知识和理解 ☆ 能够关注跨栏的特性，感受跨栏的快乐也喜悦 ☆ 能够相互协作并且注意安全的进行练习关注自己以及他人的的课题，能够以问题的解决为中心，在练习方式方法方面下工夫。 能够掌握有节奏的迅速敏捷的跨栏技术。 理解跨栏跑的特性、学习方法以及技术结构。 理解练习的方法和问题解决的方法。 3．对单元的理解 （1）关于田径项目的跨栏跑 田径是以人类自然的基本动作为基础形成的运动项目，它一方面表现为个人之间最大能力的相互竞争，同时该运动可以通过跨越一定数量的障碍表现其学习结果，从而围绕提高个人的技能水平或记录水平进行努力的运动。 跨栏跑是以一定的节奏，快速敏捷的跨越一定间隔和一定高度的栏架为方式的近似于短跑的竞争。因此，它一方面在姿势方面与短跑接近，另一方面则要求以良好的平衡有节奏的跨越栏架。因此，该运动不仅可以提高短跑的能力，同时也需要形成有节奏的跨越栏架的能力。 跨栏跑在教学中应该围绕技能或记录的提高，关注自己以及他人的课题，寻求适宜的练习方式，通过与同伴相互协作和指导解决各自的课题。 （2）学生的情况 本班级的学生喜爱运动，不少学生经常利用午休时间到体育馆或田径场进行各种运动。同时，本校为了参加6月份的田径通讯赛和9月份的地区田径赛，安排了全校性的体育运动时间，全体学生都选择了项目，本班学生也同样正在积极准备。 当出现某一问题时，往往以干部为中心自行解决是该班的风气。并且坦诚朴素的学生很多，经常独立的进行诸如合唱练习或以小组为单位的学习。 该班级中曾经学习过跨栏跑的学生6人（其中在小学体育课程中学习过的4人，进入初中后参加课外田径小组的2人），大部分都是初次接触跨栏跑。 通过课前的准备性调查，“非常喜欢或喜欢”跨栏跑的学生有13人，“不喜欢或非常不喜欢”跨栏跑的学生有15人，由此可以看出相当部分的学生对跨栏跑的印象不太好。 喜欢跨栏跑的理由有：“看着就喜欢。高兴”，或者是“姿势漂亮。有意思很好玩”。不喜欢的理由有：“容易摔着”、“担心自己的脚抬不了那么高”、“从来就没看过”、“自己的柔韧性不好，可能做不出那样的动作”。 （3）设计的思路 将跨栏跑作为在学习过程中注意自己的课题、努力寻求解决课题的方式并且与同伴共同提高的教材予以把握。并且通过该单元的课程，感受跨栏跑的.快乐，同时在与同伴的相互交流过程中掌握学习的方法和运动技能。 为此，在指导过程中注意以下几点： 一个是以不同运动课题为中心设置若干的练习场面，从而有效的展开学习（参照教科书所提供的资料卡片）。具体的说就是不采取相同高度相同间距的跨栏跑，而是从跑的能力、身体素质以及运动技能出发，通过设置与学生各自能力对应的高度和栏间距的方式，使全体学生都能够进行挑战。并且在练习过程中，根据“三步的节奏”、“摆动腿”、“起跨腿”等课题的不同，设置与其适应的运动场面，从而与各自不同的要求能够相互对应。再一个就是通过以下具体方式使学生掌握学习的方法： 目标的设置 ……通过小组合作学习的方式进入 +教师的指导 课题的选择 ……在其过程中各自确认自己的课题（目标） +教师的指导 课题的解决 ……围绕各自的课题寻求解决的方式，或者相同课题的共同寻求解决的方式。 在采取以上学习形态的基础上，通过同学之间的相互接触、相互学习和相互鼓励掌握运动技能，感受跨栏跑的乐趣。另外同时还有注意以下几点： 第一，50米跨栏跑的成绩以逼近50米跑的成绩为目标，为此优先采取3步的节奏尽快的跨越栏架的方式。 第二，栏架高度选择以能够发挥自己速度的高度为标准。 第三，按照A、B、C、D、E、F划分为6个不同水平的的等质小组（不分男女） 第四，有效的使用录象等视听觉设备，将其作为发现课题和解决课题的手段。 第五，使用学习卡片，明确自己的课题以及解决的辅助方法。 4．单元指导计划及评价方式（10节课） 指导内容 课次 评价维度 评价方法 评价尺度 情感 态度 思考 判断 技能 知识 理解 介绍 1 ● 了解跨栏跑的特性以及本单元的学习方式 （通过观察） 略 50米跑 （测定） 1 ● 将成绩录入学习卡片 略 制订学习计划 1 ● 选择与自己适宜的课题以及与其对应的练习方式 （通过观察） 略 跨栏跑 1．身体的灵活性练习2．跨栏跑的学习3．反复练习和反省 4．自我评价 5 本次为第3课时 ● 能够关注跨栏跑的特性，在不断感受其中乐趣的同时认真学习。 能够在相互、鼓励相互学习的过程中反复练习。 能够在学习过程中注意健康和安全的要求。 （观察和自我评价） A．能够积极的进行跨栏跑练习，观察其他同学的学习方式，注意自己的安全。 B．能够积极的进行跨栏跑的练习。 C．在接受他人指导下积极进行练习 ● 设置与自己能力适宜的课题，选择有效果的练习方式。 （观察、学习卡片） A．选择与自己的课题适宜的练习条件，以准确的表达方式帮助其他同学进行练习。 B．能够根据自己的课题，在灵活运用运动条件下进行练习。 C．在他人帮助下充分利用运动条件进行练习。 ● 能够掌握与自己的能力相适宜的技能要点，提高技能水平，能够在竞争中提高记录。 （观察、学习卡片） A．有节奏的以三步栏间跑的方式跨栏。 B．能够以三步栏间跑的方式跨栏。 C．通过接受他人指导能够进行与自己能力适宜的跨栏跑。 总结 50米跨栏跑 ● 能够承认自己的记录。 总结自己的活动的基础上进行自我评价。 （学习卡片） ● 对于能够选择与自己能力适宜的技能，掌握动作要点，与他人进行竞赛或提高成绩。 （观察） ● 能够理解动作的要点，通过观看自己动作的录象确认技能的发展变化。 （观察、学习卡片） 5．本课时计划 （1）目标 能够选择自己的课题，选择与自己适宜的运动条件，掌握技术。 能够和同学相互协作相互鼓励的进行练习，感受跨栏跑的快乐。 （2）展开 部分 学习活动 评价的角度及方法 指导的注意点 学习形态及使用教材 导 入 12分 1．整队，问好 2．准备活动 （慢跑、体操、柔韧及灵活性练习） 3．学习课题的确认 课题1 在与同伴相互协作相互鼓励中进行练习 1．确认缺席及见学生。 2．由体育委员带领下进行一般性准备活动以及跨栏跑专项准备活动。 3．在对上节课进行反省的基础上，确认本节课的课题。 板书 学习卡片 基 本 30分 4．小组练习按照A、B、C、D、E、F划分为6个组，确定各自的运动场所。 《选择练习场所》 （1）完整练习的场所 （2）掌握三步栏间跑技术的场所 （3）掌握跨栏步技术的场所（充分意识低姿势跨栏步） （4）落地后第一步技术的练习场所（充分意识到大步向前跨出） （5）摆动腿的练习场所 （6）起跨腿的练习场所 课题2 选择自己的课题，在不同的运动场所进行针对性的练习。 5．课题的发现 以小组学习或他人的助言为基础，确认自己的课题，选择与其适宜的练习方法。 6．个人练习《选择练习场所》 （1）完整练习场所 （2）掌握三步节奏场所 （3）掌握跨栏步场所 （充分意识跨栏步时上体的前伏姿势） （4）落地后第一步练习场所（充分意识到大步向前跨出） （5）摆动腿练习场所 （6）起跨腿练习场所 4．小组练习、 以小组为单位，在确认课题的基础上进行练习 《观察，教师巡回指导》 A．能够把握练习场所的课题，选择适宜的练习方法进行积极的练习，同时能够给予同伴以明确的指导。 B．能够把握练习场所的课题，选择适宜的练习方法进行积极的练习。 C．在接受教师指导下积极的进行练习。 在每个人把握课题和围绕解决自己课题基础上选择适宜的练习方式，并且认真练习。 《观察，教师巡回指导》 A．能够把握自己的课题，选择适宜的运动场所，在相互协作中积极的进行练习； B．能够把握自己的课题积极的进行练习； C．能够接受教师的指导进行积极的练习； 4．注意以下几点： ○在练习时能够充分把握练习场所的课题； &nb转：日本篮球教案
学生：初中2年级男生 场所：体育馆 教师：佐藤均 一．单元名称：篮球 二．该单元特性的理解 篮球是以围绕进球得分所实施的团体对团体或个人对个人的攻防争取胜利的球类项目。通过解决与自己能力适宜的课题、确定战术进行比赛以及通过竞争的过程和结果感受其中的乐趣。 篮球是进攻防守交替进行的快速比赛，运动量比较大，学生喜欢的项目。通过运球或传球突破对方的防守，在一定的时间内争取得分的竞争型项目。这类项目在瞬间就会形成进攻防守的转换，因此，控制球和控制身体的学习是其基础，同时，传球、运球以及投篮等技术是必须掌握的。再有就是影响比赛胜负的关键因素是相互配合的团体技能，如何在整体配合的条件下充分发挥个人技术的团体技能尤其重要。每一个学生在参与比赛，感受自己在其中的贡献，在与成员共同努力下获得胜利的喜悦构成了篮球的魅力。 三．学生的情况 从学生的倾向来说，与其通过提高个人或团体技能来提高比赛水平不如说更关心比赛的胜负。因此，准备采取以比赛带学习的方式将学习的具体内容纳入到练习或教学比赛之中。并且要使每个学生充分接触球，从而提高基础技术。 2年级男生的对课程的热情非常高，喜欢运动，且好动。虽然整体水平以及对于规则的理解程度不太高，但是球类运动很喜欢，其中喜欢篮球的学生也非常多。 四．指导观 为了提高篮球的个人技能，准备以对球的控制和对身体的控制为基本练习内容，根据学生在比赛时在有效的灵活的传球方面的不足以及不会采用“掩护”，要增加提高个人技能和提高相互配合的课题。另外比赛中的场上意识的提高同样非常重要，为此准备采取相应的针对性的练习方式。为了感受比赛的.快乐，在使每个人的技能水平得到提高的基础上还要强调团体配合的重要性，为此准备采取相应的练习方式。 五．课时计划（共12课时，本课时为第6次） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 介绍本单元内容 ○体操 ○使用篮球的的准备活动 ○投篮练习1-3 ○准备活动 ○循环练习运球 投篮 传球 蓝板球 1对1比赛 训练1 急停 行进间转身 以一足为轴的转身 3人或2人的传球练习快攻 训练1-2 进攻和防守 训练2-3 课题解决的学习由蓝板球开始的进攻 技能测试 由底线开始的进攻 固定阵型的进攻战术 总结 教学比赛 尝试性比赛 教学比赛A-C 六．评价方式 评价的内容和方法 充分的满足（A） 大体上满足（B） 还需要努力（C） ○准备活动时是否积极进行准备运动？ ○充分注意易受损伤的踝、膝、手指、手腕等部位，认真的进行热身和柔韧活动。 ○能够积极的进行准备活动。 ○在教师或同学帮助下参与准备活动。 ○在练习和比赛时能否根据实际情况进行跳投或行进间投篮？ ○能够根据实际情况，进行投篮练习，并且对自己动作的质量形成判断。 ○能够根据对方防守的情况，有选择的跳投或行进间投篮。 ○能够根据实际情况，进行投篮练习。 ○能够根据对方防守的情况，采取跳投或行进间投篮。 ○参与投篮练习 ○能够根据情况参与传球、运球和防守。 七．本课的安排 （1）目标 选择与自己和本队能力相适宜的课题，理解训练①②并且能够掌握相关技能。 能够有意识的进行进攻和防守，积极参与比赛。 通过进行与自己和本队能力适宜的练习和比赛，提高个人和团队的技能水平。 阶段 学习内容 学习活动 学习形态 注意点 评价 导 入 10 分 1．师生问好 2．准备活动 ○集合、整队、 师生问好 ○准备活动 全体 ○通过言语提示，使学生更正确、更用力、更快乐的进行准备活动。 师生问好时是不是精神抖擞？ 是否全力以赴的进行准备活动了？ 展 开 35 分 3．分组练习◎ 训练①： 个人技能 10分 4．全体练习◎ 训练②（个人技能和集体配合） 25分 正确的进行投篮练习 ◎ 训练①： ○补篮 ○接球投篮 ○运球投篮 ○假动作投篮 ○2分×3种投篮的练习 积极的进行篮板球防守状态下的投篮训练 ◎ 训练②： ○理解3人传球和枪篮板球的练习。 ○防守状态下的投篮练习。 ○半场的3打3或3打2的练习。 个人 分组 全体 分组 ○指导学生能够根据个人或小组的能力选择投篮的练习。 ○要求学生相互呼喊着精神抖擞的进行练习。 ○根据学生的情况，及时对动作要点进行统一讲解。 ○要求学生养成投篮之后拼抢篮板球的意识。 ○鼓励学生在防守状态下投篮。 ○是否积极的参与本组的练习了？ ○能够从训练①中选择三种练习，结合自己确定的课题，相互协作的进行练习吗？ ○已经理解新的投篮练习了吗？ ○能够在小组中以协作的方式进行投篮练习吗？ 结 束 5 分 5．自我评价 6．小组评价 7．师生相互致谢 ○回顾本课进行评价 ○列队，解散。 个人 小组 全体 ○将反省记录在学习笔记本上。 ○能够在总结的基础上进行评价吗？ ○在小组反省基础上进行发表。参加修士考试的人中，会有日本大学毕业生，也会有留学生。有些大学会有专门的留学生入试，而有些大学只有一种考试，留学生和日本大学生一起参加入试考试。留学生入试考试和普通考试在题型方面会有所不同，比如说有些留学生要参加日语考试等，至于具体的考试科目，一般分为专业课考试和外语考试。专业课考试就是和自己所选专业相关的，外语的'话一般为英语，个别学校可在几种语言中选一种。在这里需要特别说明的是，有些学校对日语等级和英语有硬性要求，日语等级的话要求一级或二级，英语的话会有托业、托福、雅思的分数要求，分数的要求根据学校都不尽相同。
东京大学、京都大学、名古屋大学、北海道大学、东北大学、九州大学、筑波大学、大阪大学等帝国大学的偏差值一般会比较高。偏差值高也就意味着考试难考。
即使同一所大学，根据专业不同其招生人数以及通过率也是不同的。不过作为已经在一所大学做研究生的同学，原则上是要报考本校本教授专业的，因为大多数教授也是以报考本校大学院为前提收学生做研究生的。所以在选择做研究生的院校和指导老师时，其院校的修士合格率也是一个重要的参考因素。
一、前言
一个快速发展的企业，必然是一个重视经营管理的企业，而基层管理又是其中最基础、最重要的一部分，只有做好基层管理，一个企业的根基才牢固，同时企业的凝聚力也会更强，这是一个企业快速的必要条件，
一般说来，基层管理有五项工作重点，即早会、整理整顿、工作教导、绩效考核、QCC活动，只有把重点工作做好，基层管理才有可能做好，而早会又基层管理的重要圈地，通过早会，一方面可以传播公司的企业文化，改变部属的思想、行为与观念，培养好的习惯。另一方面可以培养主管的风范与气度，带动部门气氛及提供良好的沟通圈地。
曾有一位总经理说过，“我一生最大的收益来自早会”。另一位总经理认为“早会是我一生之最爱”。从这里可以看出早会的重要性，它对一个人的成长、风范及气质的培养起着不可估量的作用。
二、早会的目的
早会可以提供教导的圈地，利用早会，可以进行新产品、新方法、新工艺的说明，提高员工的技术水平，同时可以进行品质观念的灌输及公司各项政策的宣传。真正做到始终教育，终于教育。
早会可以促销，达成共识。早会是传播企业文化的媒介，可以培养好的习惯及行为观念，通过早会可以对工作教养、工作伦理及工作习惯加以宣传，不断的促进，不断的改进必然会有所收获，从而提升整个公司员工的素质。
通过早会可以实施追踪与管理，可对品质异常进行检讨、分析与矫正，可以对过去工作加以回顾、总结经验、改正缺失。同时通过早会，可以进行生产安排、市场反应、上级指令的传达，从而使员工更清楚地了解整个公司的方针政策，市场运转情况及自己的工作方向，提升工作效率。
早会可以培养主管的权威与形象、风范与气质，给主管提供良好的锻炼环境，带动部门气氛及提供良好的沟通圈地，
三、如何做好早会
·早会是最基层的管理管理工具，所以必须由最基层的班组长来做，他们最了解基层的情况与动向，只要很好地运用早会这一管理工具，就可以起到事半功倍的成效。早会的频率一般为每周1-2 次，每次10 分钟左右，时间一旦定下来，就不分改变，最好定期、定时举行。
·早会的内容要具体，一般会包括教导、理念及目标的内容，大致分配如下：
HR 工具-文本范例
仅供参考
A. 教导50%：包括新产品、新方法之说明;标准化工作;品质异常及个人品质、效率之掌握。
B. 理念25%：包括工作教养、工作伦理、工作习惯。
C. 目标25%：包括生产安排、工作目标、政令传达、市场反应等。
·要有早会报告单，这是早会成败的关键所在，它可以使早会有准备、有步骤的进行从而达到早会所要达到目的。
·早会的主持者事先要有所准备，主持早会的音量要大、态度要好。早会气氛要轻松，要懂得鼓励下属。早会时作业员可以反映问题积极参与。必要时可以有上司指导，协助及列席。
四、一般企业实施早会的缺失
早会看似小问题，但如果真正发挥功能，将带来无穷的好处。
第一线的员工迫切的希望被了解，以及尊重他们的角色及定位，使他们有一种FAMILY(家)的感觉。
第一、 早会不第二、 早会的内容欠具体，进而缺乏说服力。
第三、 没有早会报告单，失掉了早会实施成功的精华。
五、结论是由班组长主持，而是由课长、经理、总经理在主持，这样就失去了它原有的功效
二战后不久，日本汽车的缔造者丰田喜一郎的豪言壮语——“三年赶上美国”——曾经是丰田汽车工业公司奋斗的具体目标，一旦目标明确了，人就会采取积极的行动。企业也是如此。
在战争时期的1943年，我从纺织工业调到汽车工业岗位上来，而在纺织工业工作时期所积累的经验，对我的帮助很大。前面提到的“自动化”的构思，就是受丰田佐吉老先生发明的自动织布机启发而来的。我来到汽车生产现场以后，虽然当时在制造汽车方面是个门外汉，不过同纺织工厂比较之后，我清楚发现了汽车生产现场的优点和缺点。
1949年和1950年是二战后的复兴时期。日本汽车工业的前途十分艰险。拿1949年生产的国产汽车的数量来讲，卡车只有35622辆，轿车只有1008辆;此外，还有从美国驻日军队转让的军用卡车44116辆。总之，日本汽车寥寥无几。
尽管如此，丰田汽车工业公司却跃跃欲试，要大干一场。这也许是丰田喜一郎提出的“赶上美国”的口号在鼓舞着士气。
回想起来，1947年，我正在如今的丰田市总公司工厂(当时叫举母工厂)的第二机械制造车间担任主任。为了赶上美国，我想让一个工人不是只看管一台机器，而是看管多台机器，负责多种工序的操作，
怎样才能做到这一点呢?考虑的结果是，我认为应该在机械车间首先建立起流水作业生产线。
美国的机械工厂和日本的大多数工厂一样，车工只管操控车床。很多工厂的布局是将50台或100台车床集中安装在一起。车工这道工序完了，归拢起来送到钻孔车间去;这道工序做完，再送到铣工车间去一起加工。现在还有人认为这种集中起来一道一道工序完成的做法，就是机械工厂的流水作业。
美国是按照工种分小组的，一家公司分许多工种小组。车工只管开车床，如果要钻孔就必须送到钻孔的地方去。在车工工序时，常需要焊接作业，但是车工不能做这种活，一定要送到焊接工序去做。因此，需要的机器数量很多，人员也很多。在这种条件下，美国企业要降低成本，显然只有大量生产。
通过大批量生产的办法能够降低每台机器的人工成本，同时也就降低了折旧费。但是，大批量生产是以大型的高性能高速化机器作为前提的。
这样的生产体系就是计划性的大量生产体系。这也意味着要采取一切工序都大量生产，然后汇总送到下一个工序去生产的办法。当然，在这种追求数量和速度的做法中，无效劳动和浪费也不可避免地多。日本的企业直到1973年秋季的石油危机以前，都在追求这种美国生产方式，但没有注意到因此产生的错觉：这种方式一定适合日本企业。
9月22日 来源：商界
最新的数据表明，日本的上市企业在今年一季度的经常利润与上年同期相比骤减了约60%，这促使了更多的日本企业致力于通过削减经营成本来提高收益水平，节能降耗在日本企业中已蔚然成风，
铃木汽车：开展清理员工抽屉运动
“这次全力以赴地削减成本，我才注意到，原来富士山的高度是3776米。”在日本有着“轻型汽车之雄”称号的铃木汽车株式会社会长铃木修笑着说。
为什么要这么说呢？原来铃木汽车将全公司消耗的复印纸用量换算了一下后，居然超过了3776米，堆起来比富士山还高。铃木修会长指着一张示意图对他的同僚说：“我们去年用去了4233万张复印纸，但光说数字大家没什么印象，边上画一张富士山的图，就非常直观明白，这个数量是何其大了。”铃木会长最擅长的一个招数就是可以将浪费的量“可视化”。
201月，当公司的员工还沉浸在新年气氛中的时候，铃木会长又发动了一次清点桌子抽屉的运动。规定每个人的份额只能是一块擦字橡皮，一支铅笔，红色和黑色的圆珠笔各一支，订书机是两人合用一个，除此以外的文具用品一概回收。这些回收上来的文具用品，铃木会长称之为“战利品”，被堆放在公司总部的大会议室里，让大家都来参观，看看集中在一起居然有那么多可有可无的文具用品。
“从今天起，购买备用品须事先得到我的批准。”铃木会长决定，削减经营成本从最起码的小事做起。
FANUC：社长出差也只能买散席票
与汽车行业同样陷入不景气的还有机床制造业。在日本，这个行业近来流传着这样一个话题：“FANUC负责营业的董事居然自己开车跑业务，可见公司削减经费的力度不小。”
月19日，公司名誉会长稻叶清右卫门向全公司发出了《世界经济危机下本公司的对策》的通告，其中对出差费用的规定多达8条。第3条规定： “禁止乘坐软席和指定席位（名誉会长和社长也不例外）。”也就是说，包括公司干部在内，所有员工乘坐新干线等交通工具出差都必须购买散席车票。第4条规定：“原则上禁止借宿非本公司的住宿设施。”即员工出差只能借宿在分布各地的分公司或技术中心，不能在酒店住宿。而第6条规定是：“原则上禁止海外出差；海外出差必须获得名誉会长的批准。”
日本权威的野村证券公司分析师斋藤克史认为，今年2月以来FANUC股票的股价上涨，其中的一个重要原因就是其高效的成本管理能力。“能够如此全方位地推行成本削减活动，就是环顾全世界也是不多的，这对提高经营业绩起了很大的作用。”
Coop-Sapporo：请生意伙伴提省钱建议
Coop-Sapporo是日本北海道的一家大型超市企业。作为一家零售商，Coop-Sapporo与各供货商建立了广泛深入的联系，公司将听取各供货商的建议作为降耗活动的重点。比如，Coop-Sapporo每个星期都要印制30万份商品目录，发往各分店附近的居民家，但以往的商品目录都是分为食品和日用品两种，纸张质地和色彩都不一样。承接目录印制的印刷公司提出，可以尝试采用同样质地的纸张印制各种商品目录，这样可以大大节约印制成本，又不影响质量。Coop-Sapporo采纳了这个建议，结果印制一期的商品目录节约了大约1.2亿日元的费用。
公司还充分利用视频会议系统，Coop-Sapporo在整个北海道地区有96个分店，每次开店长会议或员工培训都要集中到位于札幌的公司总部，交通开支是个不小的负担。后来一家生意伙伴提出可以引进视频会议系统，不必每次开会都要到现场。仅此一项，公司每年节约的交通费就达2500万日元。
未来工业：电灯开关吊上员工姓名牌
位于岐阜县的未来工业株式会社是日本一家生产电器配件的中型企业，一走进这家公司的办公室，你会发现，每盏日光灯的开关上都吊着写有员工姓名的小牌子，那是表示这盏灯由这个员工负责关灯，
公司社长泷川克弘“分灯到人”的意图就是为了告诉员工，节电实际上是个意识问题，看见自己的姓名自然意识到那是自己的东西，就会自觉地去关灯。
令人难以想象的是，有着300名左右员工的公司总部只有1台复印机。“以前有十几台复印机，大家都不爱惜，很容易坏。后来只用一台复印机，就觉得必须珍惜爱护，这反而延长了使用寿命。这样既节约了成本，又培养了大家的责任心、爱心和关心集体的意识。”泷川社长说。
未来工业株式会社的经营方式也十分独特。公司从没加班的概念，每天的工作时间是7小时15分钟，比法定的8小时还少，这还不算，另外每年还有140天的休假。办公室从来不设员工考勤机，员工只在公司局域网上记录自己的出勤情况。这一方面是为了尊重员工的自主权，另一方面也是为了削减多余的经营成本。因为没有加班，所有的员工就都会在上、下班的时间一起到达或离开公司。泷川克弘社长说：“本来，人事部门每天统计考勤机的出勤记录就得耗费很多劳力，现在没了这项工作，人事部只要一个人就能应付了。”
未来工业株式会社独特的经营方式吸引了海内外同行前来参观考察，去年一年累计有9000名韩国人来参观考察，每次参观大约是3～4小时，于是，公司提出向每个参观者收取日元的参观费用，这样一年下来，又是一笔不小的收入。
森松工业：社长室设在茶坊里
森松工业株式会社专门制造架在屋顶上的不锈钢供水水箱，掌握着全日本70%的市场份额。令人意想不到的是，这家公司的社长松久信夫没有自己单独的办公室，有人来拜访，他会带你去一家茶坊坐定款款而谈。
每天，松久信夫社长走进茶坊就会找一个靠里的位子坐下来，拿出随身带着的笔记本电脑插上电源开始工作。“公司里若设个社长室，不仅要付房租，还得支付秘书的劳务和茶水等费用。利用茶坊办公，我只要支付400日元请人给我倒个茶即可，其余的房租、水电开支均可省去。”
松久信夫社长前就已想到这一点，自那以后，只要不出差，他每天都来这个茶坊处理公司事务。
那么，在茶坊办公的松久信夫社长该如何掌控全公司的运行，与同事进行联系沟通呢？靠的是他寸步不离的笔记本电脑，先进的信息技术保证了他的工作效率。森松工业在日本国内和中国大陆分别有5家工厂，在征得员工许可的前提下，森松工业所有工厂安装了共200只视频摄像头，松久信夫社长可以从任何角度即时了解各个工厂的运行情况。他说：“现在网络视频技术如此先进，我根本用不着亲临生产现场就能指挥。我若亲自遍访公司所有的工厂，没有2个月的时间下不来；而使用网络视频，30分钟就足够了。”而与同事的联络则可以使用手机和电子邮件。
佳能电子：倡导站立式办公工作方式
走进位于日本斡裣丶涯艿缱又晔交嵘缱懿康墓こВ最引人注目的大概是那些特别高的桌子，而且很难见到椅子。不仅在生产现场，办公场所也原则上规定采取站立式工作的方式。社长酒卷久说：“在大家努力消除浪费现象的活动中，有人提出要撤去生产现场的椅子。”一开始是在生产管理部门实施，因为大家觉得“既然生产现场必须站着作业，那么管理部门也没理由坐着工作。”实际一尝试，站着工作确实提高了工作的效率，工厂一出现问题，立刻就能赶到现场去解决。随后供应部门也引进了站立式工作方式。
效果最明显的是开会。以前开个会得准备一个会议室，现在站着商议，会议立刻就可开始了。酒卷久社长很有体会地说：“坐着开会，说话的人滔滔不绝，听的人昏昏欲睡，打瞌睡者大有其人。站着开会就可避免出现这些现象。”即使重要的经营会议也不例外，以前坐着开会最长的时候甚至开了16个小时，现在最多3个小时就可以结束了。
酒卷久社长在业内有着“成本管理铁人”的外号。他刚上任的时候，公司的经常利润率为1.5%，到，达到了9.7%.现在他还是站着工作，向下属发出一道道工作指令。
日本企业面试问题
在日本大学的招考过程中，面试占据着举足轻重的地位，是最具有决定性意义的一环，学校通过面试来考查一个人的综合素质，若面试发挥出色，还可弥补先前笔试或是其他条件如学历、专业上的一些不足。 参加留学面试时，自我介绍很重要，主考官们大多会通过你的自我介绍来形成他们对你的第一印象。而一旦第一印象形成了，之后就很难改变，所以需要提前进行精心的准备。 真正进入面试考场的时候，面对在座的日本老师和中国老师，首先要礼貌客气地寒暄，以便留给大家一个认真对待面试、重视对方的印象。此外，要注意全程保持微笑，积极展示你的亲和力。在进行自我介绍时，要用比平时稍大一点儿的声音、稍慢一点儿的语速来讲日语。千万别低着头讲话，也别用眼睛到处乱看。从很多考生的经历来看，一个自信的态度是非常重要的，要做到不卑不亢、有礼有节。按照日本人的习惯，一般在做完自我介绍后，还需要加上一些“希望各位多多关照!多多指导!”之类的寒暄话，这样会给大家留下一个谦逊的印象。
面试的种类
首先，什么时候进行面试，各学校(大学、研究生院、短期大学和专业学校等)会有一些区别，一般分为如下几种形式：
1、在笔试的当天进行面试，一般为上午笔试，下午面试。
2、第一天笔试，第二天面试。
3、资料选考或笔试合格的人参加面试。
4、无笔试，只进行小作文和面试。
5、报名时由学校的职员进行简单的面试，再决定是否有资格参加笔试。那么，面试的时候你要面对几个考官呢?根据近几年的'统计，有两种情况：一个人参加的个人面试和其他学生一起参加的集体面试。也有考官达5人以上的，这主要是对理工科的考生进行专业测试。
面试的时间一般为每人10分钟到15分钟。
面试过程：
1、进入面试室：①走到面试室前，将门轻敲两下。②听到“请进”后轻轻把门打开，边走进房间边向面试考官点头致礼。③轻轻把门推上，然后面向考官鞠躬说：“对不起”(不是すみません、是失礼(しつれい)します，
)
2、从坐下到面试结束：①将门推上后，在听到考官“请坐下”的指示后，再轻轻鞠躬，坐在为考生所准备的椅子上。②身子浅坐在椅子前半部，挺直腰，双手轻放在膝盖上。③双脚并齐，女性应双腿并拢坐正。④听到对方发问时，正视提问者的面部作出回答。⑤请用敬体的“です”“ます”“ございます”体清楚回答，不要提问，要注意助语的使用。
3、退出面试室：①面试结束时(面试官会说，今天到此结束或谢谢等表示提问完毕)，从椅子上站起来，面向考官道谢。②走到门口，拉开门，面向考官说“我失礼了”然后关门离开。
面试着装：
不论男性、女性，都不要穿奇装异服。应穿得像个学生，且清洁卫生是最重要的。在面试的前一天，一定要洗澡、洗头，把头发整理好。长发，头发纷乱，女性的染发或烫发都应避免。男性的穿着一般为西服套装，打领带，回避穿牛仔裤参加面试。女性一般穿裙子，连衣裙，不要用显眼的耳环，不要化浓妆。不过女性打扮漂亮些会有一定的好处，就是别妖里妖气的就好!
面试时请告诉你的准考证号码和姓名。
面试问答：
你从哪里来?(简单扼要的回答)
什么时候到日本来的?(最好不要说是今年几月，去年几月或几年前的几月，要说20XX年X月为最佳。)
现在每天在干什么?(不要说太多，说主要的!)
你住在哪里?(根据自己的情况回答)
对日本(日本人)感觉如何?(这个一定要在面试前准备好了!)
为什么到日本来留学?(这个一定要在面试前准备好了!)
为什么选择这所大学?(你可以说因为这个学校很有名等，可别说因为这里的学费便宜什么的呀!)
在这个大学想学什么?为什么?(根据自己的情况回答)
毕业后做什么(继续上学，就职还是归国)?(自由回答)
怎样认识的保证人?保证人做什么工作?(按实情回答)
学费由谁付，如何来付?(最好说是由父母亲付，是通过国内送金)
现在在打工吗?入学后怎么办?(现在不打工，入学也不想打或是为了了解日本的生活方式少打一点也行!)
就你的家庭简要做一介绍。(重点是简要)
当然，由于学生所选择的专业不同，考官还会提出一些所报专业的相关问题。对于申请经济学部、经营学部的学生来说，就要对本国的经济、日本的经济，甚至全亚洲的经济形势能做简要的描述，这就要求学生日常也要注意阅读报刊，注意时事的变化。
企业文化是企业的灵魂，是企业员工的精神支柱，是企业生死存亡和发展的基本条件，加强企业文化建设，能增强凝聚力，激发创造力，使员工发扬团队精神，拼搏进取，从而提高企业核心竞争力。
在蒋经理的带领下，我们认真学习了《建设和弘扬统一的企业文化宣传手册》的全部内容，作为一名电力企业员工来讲，从手册中基本了解了我们企业的一些基本价值理念、企业宗旨、企业发展战略、员工的一些基本要求和行为规范。通过学习手册，无论从那个角度和层面，都科学、合理、全面反映了我们的企业文化。
作为电力企业是关系国计民生和社会经济发展的国有大型企业，要服务好社会，适应经济社会发展，要与国际接轨，首先要建设坚强的电网、世界一流电网，以国际先进水平为导向，具有信息化、自动化、互动化等多种技术功能的智能电网。
一个企业的文化品牌，让社会认识和让社会接受至关重要，也就是说，如果品牌亲近社会、亲近老百姓、亲近合理的价值取向，就充分说明我们的品牌成功了!国电通公司确立的品牌完全符合社会共同发展的基本前提，符合员工意愿，忠守了自己的职责。无论从诚信、责任、创新、奉献等等，既确立了员工立身的道德基石，又体现了员工勇挑重担、尽职尽责的工作态度;既为企业发展有着源源不断的动力，又体现企业和员工爱国爱企、爱岗敬业的工作热情。企业追求卓越，努力超越，实现创新，勇攀高峰，永不停步，追求企业价值的精神境界，是我们国家电网人奋力拼搏、实现跨越和突破的崇高理念。
一个企业具有超前的发展战略是企业生存的必要前提。手册中的发展战略超前、可行、科学、支撑性强，及主调先进，智能化程度高。是符合公司在近期或中长期把公司建设成电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀的现代公司的发展理念。从各个战略出发，着眼于标准，遵循了市场发展规律，创建了新机制，凝聚了发展合力，深化文化环境建设，全面提升国家电网品牌的认知度和美誉度。这些战略都基于加强党的建设、企业文化建设和队伍建设三个着力点，三个着力点为公司可持续发展提供了强劲动力。
企业的财富是员工，员工是创造企业财富的源泉。从“创造财富”角色的角度，事前防范行为能力人的行为，至关重要。倡导员工以人为本，忠诚企业，回报社会，维护企业形象和利益，从员工的角度进行了明确和规范。动员和号召员工在工作和生活中应该遵守的基本准则和要求。对员工在工作中的行为也进行约束，对服务质量和服务标准也提出了新的要求。对员工在工作期间提出的“十个不准”，是员工在工作期间提出的基本底线要求，也就是说是员工不可逾越的“红线”。要求员工以企业利益为重，不谋个人私利，切切实实遵守企业的规章制度，把握好做人的底线，坚持做人标准，不断提升企业的外部整体形象。
无论我们处在什么职位上必须具备的就是一种责任意识。责任，就是能够敢于承担，不推诿，不拖拉;就是勇于奉献，不计较个人得失;就是努力专业技术，提高质量，完成本职工作;就是积极拓宽思路，努力创新工作方法;就是团结协作，不遗余力的支持他人的工作。马克思说过：世界上有许多事情必须做，但你不一定喜欢做，这就是责任的涵义。微软总裁比尔盖茨曾对他的员工说：“人可以不伟大，但不可以没有责任心。”这句话很简单也很实在。确实，一个人只有具有高度的责任感，才能在执行中勇于负责，在每一个环节中力求完美有责任意识的人，无论处在什么职位，什么岗位，都能自觉的意识到自己所担负的责任。没有责任意识和不能承担责任的人，不可能成为优秀的员工。责任是做好工作的前提。
企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。结合当前构建和谐社会的大环境，使我们明白优秀、先进、统一的企业文化的建设在企业的和谐和可持续发展过程中显得尤为必要和重要。
在构建和谐企业的征程中，必须下功夫加强企业文化建设，引导员工以弘扬企业文化为动力，努力营造企业的核心竞争力，为发展壮大企业积极工作，为构建和谐企业贡献力量。
创新是企业的灵魂，是企业不断向前发展壮大的源泉和动力。我们的服务要创新，制度要创新，管理要创新，文化同样要创新。
着力营造一个文化环境，对于企业创新十分必要。环境决定人，但人也可以改造环境。因此，这就要求我们的管理者要鼓励创新，要有创新意识、要有创新举措，而且不要培养一批创新的个体和群体成员，使企业的文化环境与企业的创新文化相和谐。
要在平凡的工作中，转变传统的思维方法，改变习惯的传统做法。一是加强人力资源管理，建立起以求才、育才、励才、用才、留得住才的人才资源管理模式，要以“任人唯贤”正确的用人导向，让想干事的有机会，能干事的有舞台，干成事的有地位;二是重视企业“物质文明、精神文明、政治文明、生态文明”等四个文明建设的协调有序发展;三是严格遵守企业文化“公转”不“自转”的原则;四是加强企业文化管理，通过不断创新，建立起既有自己企业文化特色又能被大家广泛认同的管理模式。
新的时期，我们要充分认识企业的全面发展离不开企业文化战略的实施，一切企业生产经营活动离不开企业文化的渗透和融合;充分认识企业文化是一项长期的建设过程，是一项复杂的系统工作，靠短期突击不能奏效。加强企业文化建设既需要全民动员，转变观念，更需要一代又一代人坚持不懈的努力奋斗。坚持“内强素质”(提高安全素质、质量素质、效益素质、科技素质和队伍素质)，“外塑形象”(塑造认真负责的国企形象、真诚规范的服务形象、严格高效的管理形象、公平诚信的市场形象和团结进取的团队形象)，用发展的眼光、实事求是的方法，去研究新情况、解决新问题、探讨新思路，坚持全面加强党的建设、企业文化建设、队伍建设等“三个建设”，实现企业的可持续发展目标。
能转专业申请日本研究生留学吗？
日语专业的学生虽然大都过了1级，但申请日本的大学院，却有很多的掣肘，主要表现在专业的选择上。因为根据日本大学院的规定，日语专业的留学生在申请大学院研究生时可以选择的专业只有言语文化，地域研究，日本语教育学和心理学等几个方向。这些研究方向相对比较枯燥，在就职方面又不占优势，因此很多学生的问题主要集中在到日本读研能否换专业上。
众所周知，日本的大学院是指导教授负责制，只要教授认可学生的日语能力和专业知识，大学院的升学考试也不过是一种形式。在国内直接申请大学院研究生，主要是通过材料进行选考。具体来说，就是把毕业证，日语一级的成绩，毕业论文，出身大学教授的推荐信和研究计划书邮寄给日本的教授，教授根据这些材料来判定是否接受学生。如果是继续学习日本语相关专业还好，如果是想换一个专业，那难度就相当大了。比如说，你想在研究生阶段学习经营管理，但通过你提交的.材料，教授看不到你任何的经营学方面的知识的积累，拒绝接收你就是顺理成章的事情了。
那么日语专业的本科生如何在研究生阶段换专业呢？主要有两种方法。一，先申请日本的语言学校。学生过了一级，并不代表口语和听力达到了研究生上课的标准，去日本语学校就读半年，不仅可以熟悉日本的环境，还可以很大程度的提升自己的听说能力。更重要的是目前日本语学校大都开设有大学院的升学指导班，从专业，大学的选择到资料的查找和研究计划书的书写都会给学生做一对一的指导。更为难得的是，学校会根据学生的要求，为学生联系大学院的教授。这也是学生换专业的关键。和教授见面，已经是成功的一半，如果能流利准确地回答教授提出的一些问题，得到教授的认可，就可以成功的换专业了。二，在本科阶段未雨绸缪。如果决定换专业，就要提前多选修相关专业的课程，取得的学分越多，对申请越有利。日本的国立名古屋大学就在招生简章中明确注明，如果学生在某一领域内去的学分超过40，就具备报考该专业研究生的资格。
综上所述，如果日语专业的学生想换专业的话，首先要求在平时多看一些专业方面的书籍，特别是日本老师的书，做到有备无患。还有就是选择一所升学率高，大学院升学指导做的好的日本语学校。
以上是日本硕士留学条件的简要介绍，希望能对有意申请日本留学的中国学生有所帮助。如有更多日本留学问题，欢迎拨打热线电话400-088-6518咨询育路出国留学专家。或扫描下方二维码，关注微信留学预科中心，获取更多的留学资讯。
日本企业的营销组合
许多获得成功的日本企业，都花费许多时间、精力和资金去分析市场机遇，并对目标市场作深人的了解，研究消费者心理，摸清组织市场营销的活动规律。例如，索尼公司在进入美国市场之前，就先派出由设计人员、工程师以及其他人员组成的专家组先去美国，考察、研究如何设计其产品以适应美国消费者的爱好。然后，还招聘美国工业专家、顾问和经理等人员，帮助“索尼”分析如何进入市场。
在仔细地研究分析市场机遇，确定目标市场后，日本的企业将着手制订以产品、价格、分销、促销、公共关系和政治权力运用等内容的市场营销组合策略：
产品策略
先碰到的就是来自美国和欧洲国家强大竞争者的对抗，因为，那时世界市场主要是由美国和欧洲国家霸占。其次，就当时的日本产品而论，无论是技术上，还是在全球性销售网络上，都比不上美国和欧洲的产品。此外，日本还要努力消除人们二次世界大战前对日本产品质量低劣的印象。但是，日本的企业寄希望于利用其劳动力价格便宜的优势，可以在产品的价格上与欧、美相抗衡。为此，在50年代后期和60年代期间，为了打入世界市场，日本各企业特别强调产品的设计具有：低成本、高质量和创新性。从目前日本进入国际市场情况来看，也可以证明他们仍然着重突出这三点。
日本企业以产品开发战略和市场开发战略为重点，进行目标市场渗透，一旦在某国市场取得了立足点，就努力扩大其产品的生产线，以便增加产量，扩大销售额，日益增加对整个市场的控制范围。以丰田公司向美国市场渗透为例，即表现为产品推出的连续性和不断扩大生产线。
日本的许多企业，一向是以增加产品的花色品种进行市场开发。他们根据消费者的不同要求、爱好和收入水平，不断地变换产品的型号、花色和品种。例如，坝农公司以生产AE一135单镜反光照相机为基础机型，生产出种类繁多，特点功能不同的照相机，使其销售额猛增。坝农公司这种向市场纵深不断猛烈推进的策略，是日本许多企业的共同特点。每当一种新产品投入市场时，另一种新产品正在研制之中。此外，日本各企业的产品更新换代非常快，其速度几乎是德国(德国是产品更新换代较快的国家之一)的两倍。如，在70年代期间，丰田汽车制造公司可以同时向美国汽车市场提供82种产品，而其他国家则只能提供48种或31种型号的汽车。
不断地改进产品质量，是日本企业获取成功的又一大特征。日本企业对不断改进产品的质量倾注了大量心血，他们经常与消费者保持联系，甚至不借花费大量钱财和许多宝贵时间，通过各种渠道，不断地了解和虚心听取顾客对产品提出改进质量的意见；把质量当做企业的生命，已成为日本企业全体员工的群体意识。一项研究表明，日本产品质量已胜过美国产品。70年代中期，美国执世界计算机工业之牛耳时，日本尚属无名之辈。但近几年，日本却成为美国在计算机工业发展上的主要威胁者。
价格策略
日本企业在进入国际市场时，一直采用一种所谓的“市场份额”价格策略。这种策略就是采用较低的进入市场价格，以便取得一部分市场并进而达到长期控制该市场。为此，日本人总是将价格订得比竞争者低。他们乐于在最初几年里受点损失，把这种损失视为对长远市场发展的一种投资。这样做使日本在过去几年中被指责为“产品倾销”。此情形在美国的小汽车等产品市场上表现得尤为明显。日本的小汽车以省油、低价等优点大量涌进美国市场，1990年已占美国小汽车的市场约30％，使美国的汽车工业招架不住。最后，美日双方都以官方身份进入“对抗阶段”，对簿于公堂，美国做出了对日小汽车限量进口的决定。
分销策略
日本企业想打进美国市场，但当初日本的产品质量形象低劣，声誉不佳。而且，许多企业没有产品销售渠道。何况，即使了解美国的销售渠道，也不能公开地加以利用。为此，日本企业采取了以下几种措施：
1．集中全力选好进入市场的突破口。他们不是采取全线出击，一下子占领全部市场，而是选中该市场的某一地区，某个批发商或某种类型的消费者，先打进去，站稳脚跟后再逐步扩大，如丰田汽车公司首先选择了加利福尼亚市场，通过该地区了解到美国市场的特点，消费者的爱好以及美国批发商和经销商打交道的经验。在“突破口”取得成功，而后全面进入美国市场。日本电视机进入中国市场的步骤：先找经销商销售12肌16己诎椎缡踊，而后销售彩色电视机，再后在中国合资建厂。
2．精心挑选有效的销售渠道和能干的批发商。
3．对某些特殊产品，直接与用户联系，建立独立的销售机构。
4．利用竞争者的销售网络进行销售，即在打入某国市场后，利用该国中间商或生产者的牌号或商标销售日本的产品。当其产品打入市场并占有一定地位时，就逐步建立自己的产品牌号形象，形成自己的销售渠道，最后取而代之。
促销策略
日本企业在进入某个市场时，十分注意与批发商的友好合作，向他们提供各种帮助，付给较优厚的酬金，激发中间商经营日本产品的积极性。日本企业坚持“经销者利益第一，本企业利益第二”的原则，始终与中间商保持友好商务关系。日本企业还大量投入金钱和精力，开展广告宣传，推进和提高产品的`市场声誉，扩大销售额。
公共关系策略
日本企业的公共关系开展得颇具风格，有力地扩大了企业的知名度。例如，日本汽车公司在进入美国市场后，所有的公司都积极地致力于美国的社会服务，抽出人力、物力和资金，从事那些看起来和本职工作毫不相干的社会服务工作，并与当地社区建立了亲密关系。日产汽车公司在田纳西州自建立工厂的第一天起，便成立了义务活动小组和研究西方问题的捐款委员会，经常向当地的慈善机构捐赠钱物，还组织当地的居民到工厂参观和组织当地中学生每学期到工厂体验一天的工厂生活等。这许许多多的活动和亲善态度颇得当地社区居民的好感。这也是日本企业打入美国市场的竞争策略的重要因素。美惊呼日汽车商竞争有方，而美国的汽车公司却对此无能为力！
政治权力
历史记录表明，日本的企业在打进美国市场初期，很少与美国的公司进行正面冲突，而是寻找薄弱环节，甚至从美国公司尚未到达的市场先行突破，求得一席之地。然后，他们就像“滚雪球”一样，进行战略推进，建立他们的产品基地和巩固市场阵地，以便在将来某时与美国竞争者进行正面对抗或直接竞争。随着正面进攻“猛烈战斗”的日益加剧，必然遭到美国公司的强烈反击，于是就产生了“贸易摩擦”。日本企业或是周旋于当地社团、政府；或是吸引大量本来属于美国企业的零售网及小型企业，或是改善工厂中美国员工的待遇等，采用各种方式和途径，以减弱美国竞争者的反击力量，减少乃至消除摩擦。有时也通过种种骚扰，使对手士气低落，以便最后迫使对手作出让步。当“贸易摩擦”激烈到企业无法运用自己的力量来消除时，最后只有通过政府的外交手段来解决。近两年来，日美进行的“东京回合”谈判就是一有力的佐证。
评点：
日本的许多企业在国际市场上具有很强的竞争力。日本的著名家用电器、汽车等产品打入欧洲、美洲的许多国家，占领市场，取得成功。近几年来，日本的产品充斥中国市场，日本的零
售企业集团“八佰伴”等也进入了中国市场。日本的企业和产品为什么能打入各国市场，有什么秘诀？这是值得我们探讨和研究的一个重要课题。例如，日本企业采取什么营销策略打入世界市场，日本企业产品策略的主要特点是什么，日本企业的促销手段和公共关系又有什么特点，等等。
从这个案例中可以看到：在产品与价格策略上，它们的做法是“低成本、高质量和创新性”；在分销策略上，集中全力选好进入市场的突破口，占领市场；在促销手段与公关方面，特别注意与批发商友好合作，做好服务，赢得消费者的好感等等。
道德传家，十代以上；耕读传家次之；诗书传家又次之；富贵传家，不过三代，
历史上，百年企业最多的不是欧美，而是日本。日本创业1以上的企业有50000家，创业200年以上的企业也超过了3000家。其中历史最悠久的公司金刚组，创立于578年，至今已是1400多年。而排名第二的德国维系200年以上的企业只有1560家，法国约330家。
日本这些老字号企业在历代接班中是如何做到经久不衰呢？
严苛的继承制度
在日本石川县，有一家世界最古老的旅店——法师旅店。旅馆创业于7，绝不开设分店。在千余年历史中，主人也始终以严格的家族世袭制代代相传——长子继承，而其他子女都只能包办婚姻。离开家的子女甚至连旅馆里的一针一线都得不到。而旅馆的仆人也同样以世袭制代代相传，由少女承继家业。
日本著名化妆品企业资生堂，起初是一家药房。创始人福原有信留学海外攻读药剂，归国后成立了第一间西药房。他平时除了卖药，也自己研究制药。18，福原有信成功研制出了化妆水Eudermine，资生堂踏入化妆品行业。
福原有信有四个儿子，按照传统，应长子继承。可惜长子身患顽疾，次子又英年早逝。接班的重担便落到了三子福原信三的肩上。
福原信三少时对艺术非常感兴趣，并且在水彩画、油画以及摄影等方面很有天赋。但为了继承家业，福原信三不得不选择药理学。他听从父亲的话，远赴美国哥伦比亚大学留学深造。毕业后，又在美国药厂的化妆品房工作了两年。19，回国后的福原信三继承了资生堂药房，将化妆品部门从药方中独立出来，并把企业重心由药品转到了化妆品。资生堂经营情况开始发生改变。福原信三还成立了设计部门，负责产品包装和宣传。时至今日，资生堂的LOGO与当年依旧非常相似。1923年，资生堂开展连锁店体系，覆盖全日本，
4年后，组成股份合营公司。从此，资生堂日益壮大，时至今日已发展成为世界著名的化妆品集团。
“收养”来的继承人
日本的三菱等企业在全球影响深远，他们长寿的秘诀是什么？英国《经济学人》给出的答案是“女婿养子”。
仅，日本父母领养的人数超过81000名，居世界各国领养率之首，其中90%以上的被领养人为成年人，其中绝大多数为20岁到30岁的男性。
日本企业讲究男子继承制，与中国传统的“倒插门”一样。在日本，如果企业家没有儿子，那么他就会物色一名有能力的男子，将女儿嫁给他。一年以后，再举行仪式，让女婿改姓，将其收为养子，并将家族企业传承给他。
日本企业之所以能传承百年，除了绝对的男子继承制外，还实行“单子继承制”。在这一继承制度之下，家族事业只会传给后代中的一位成员，其他成员则要被“扫地出门”。这就形成了内部竞争机制，如果发现儿子难堪大任，他们就会通过找入赘女婿、收养养子等方法将其选定为接班人。
事实胜于雄辩，这些制度维系下的日本企业往往呈现出让人刮目相看的竞争力。
17世纪创业起到1945年日本战败解散为止，三井财阀维系了300多年盛而不衰，究其根源就在于养子继承制。仅从1900年到1945年的短短45年内，在三井财阀的29位负责人中就有6人是养子，比例高达21%！
日本首屈一指的零售业集团伊势丹，其第二代创始人小菅丹治就是伊势家倒插门的女婿。而小菅丹治的继任者高桥仪平，也同样是家族养子。
在Interbrand公布的品牌榜上，高居第10位的丰田汽车最早的接班人同样是上门女婿。19，丰田佐吉创办丰田，最初的丰田是一家织机公司。为了加强与合作伙伴的关系，丰田佐吉将女儿嫁给了对方的弟弟利三郎，并在之后将利三郎招为养子，改名丰田利三郎。由于养子比亲儿子丰田喜一郎大10岁，因此，丰田利三郎成了丰田的继承人。丰田佐吉退休后，其女婿丰田利三郎担任起丰田自动织机制作所第一任社长。而这也迫使丰田喜一郎孤注一掷，进军汽车产业。
全球的长寿企业在日本得到高度集中，创业超过1000年历史的日本企业有7家，超过500年的有39家，其中寺庙建筑公司“金刚组”是世界上现存最古老的的企业，创办于公元578年，衣钵相传至今已近四十代。
那么，这些企业为何异乎寻常地“超长寿”?当我们试图解开背后的秘密时会发现，不管时代的风云如何变幻，外界诱惑如何之大，清楚自身的定位和方向、踏踏实实地坚守本业可以说是企业长寿的必要条件。
金刚组曾遭遇的教训
以金刚组为例，其成立的契机是笃信佛教的日本圣德太子(注：日本也有研究称系虚构人物)为庆祝灭掉了废佛派官员物部守屋，而从朝鲜半岛请了三名“宫大工”(注：指专门修建神社、佛寺的工匠)兴建日本第一座官寺——四天王寺，以祈求法神四天王，庇佑佛法及信徒。其中的一位“堂宫大工”柳重光(金刚重光)成立了金刚组，并接受圣德太子之命，从此长留在日本负责四天王寺的修护。
在此后漫长的历史长河中，金刚组一直以建造佛寺为主，尤其是6建造的法隆寺是日本木造建筑的巅峰之作，与四天王寺并列成为代表日本建筑的两大历史遗产。这些精湛的建造施工方法一直保留在金刚组《施工方法汇编》中，代代相传，金刚组目前的公司顾问金刚利隆便是第39代。
在金刚组公司内部，分为畑山组、木内组、土居组、加藤组、木口组、岩崎组、北野组和羽马组等8个组。这8个组既互相竞争、保持独立，又密切配合、互为一体，每个小组都会集中精力改良技艺，而接单时总部会评估各组能力，以决定由哪一组来承办。
这8个组组长开始做“宫大工”的年龄分别是19岁、18岁、17岁、20岁、16岁、24岁、17岁、18岁，毫无疑问，这些人才是真正的“工匠精神”的化身，他们共同组成的金刚组“匠会”无疑代表着日本寺庙建筑业的最高水平。
在1400年的历史中，金刚组亦曾面临诸多波折。比如，日本在明治维新后曾出现反佛教运动，许多寺庙被毁;二战时，金刚组曾靠承接制造军用木箱艰难地熬了过来。而在1934年传至第37代时，也曾出现后继无人的局面，金刚家族的世袭子孙们都无意经营，家族最终不得不任命第37代嫡孙之妻挑起大梁，成为第38代传人。
毫无疑问，继承人选择上的灵活性的确是金刚组永久传承的重要经验之一。金刚组不但允许让女性传承，而且“选贤与能”，并不局限于采用单传长子。若遇到后代中没有儿子的情况，就会招进门女婿，让其改姓以传承衣钵。
不过，除了技术精湛、传承灵活外，金刚组成为“超长寿企业”的最重要原因恐怕当归结为是坚守本业。金刚组第40代堂主(相当于总裁)金刚正和曾言：“我们公司能生存这么久其实没有什么秘密。正如我常说的，坚持最最基本的业务对公司来说非常重要。”在金刚正和眼中，无论经济繁荣还是衰退，专注于自己的核心业务永远是生存之道。
实际上，金刚组曾遭遇的最大危机便是起因于对这一原则的背离。在日本高增长期，曾出现房地产热，金刚组也未能抵御住诱惑，除了建造寺庙、庭园外，开始涉足进入一般的建筑行业，在泡沫经济破灭前凭借高质量、高价格模式获利。
但随着泡沫经济崩溃，房产市场陷入低价竞争，据金刚组现任会长小川完二回忆，金刚组当时名下的房产很多都是建设成本达6亿日元，但售价最多只有5亿日元。资产严重缩水的金刚组顿时陷入债务缠身，资金周转恶化，不得不宣布清盘。
在那样的时刻，出手相援的是大阪的知名建筑公司——高松建设，高松建设会长高松孝育认为，“传统悠久的东西一旦破坏就再难复原，让‘大阪之宝’——金刚组崩溃将是大阪建设行业的耻辱。”在高松建设的强势支援下，金刚组才总算完成重建。如今的金刚组已经重新回到原点，回到金刚家族家训中的名句——“莫贪图赚太多钱”，心无旁骛地专注于寺庙建设等核心业务。
坚守本业是长寿企业的共性
事实上，据长期关注百年企业的日本财经媒体人岸宣仁分析，长寿企业的总裁往往都是坚实、质朴、认真的人，即使在泡沫经济时期也大都能做到坚守本业，不会随意涉足与本业无关的业务领域。
比如日本最大的综合性办公用品供货商国誉(KOKUYO)，系黑田善太郎于19创立，最初仅生产当时在日本被普遍使用的账本(日式账本)封面，如今已传至第4代黑田章裕，业务范围扩至西式账本、传票、便笺、文具、办公品等，但自始至终一直都围绕办公用具展开，即使在泡沫经济时期也是坚守老本行，没有因为诱惑太大而理念动摇地将资金投向本业以外的领域。经营理念的稳定让公司收益也一直极为稳定，从日本1945年战后至今，几乎一直都是盈利，只是在出现过短暂的经营赤字，原因是为拓展网络销售而进行了先期投资。
国誉公司的原点是创始人黑田善太郎留下的家训——“正百枚”。据说，在黑田善太郎创业时，销售日式账本的同行之间虽然都声称所销售的是“账本100枚”，但实际上只有98枚，因为前后两张表纸也被算入进去了。
黑田善太郎对这一现象非常气愤，力主“既然说是账本100枚，那就应该确保实际可使用的账本页数为100枚”，并率先带头销售实际页数为100枚的账本。因此，看似简单实则蕴含伟大经商信念的“正百枚”便作为家训代代传承，影响着国誉公司的百年发展历程。
与之相似的还有日本知名的面包店——中村屋。创办于19的中村屋在日本几乎无人不晓，其创始人相马爱藏的经营理念就是“将来不管遇到什么事，都绝不插手大米期货市场和股票市场”。这样的理念也是衣钵相传，让中村屋在泡沫经济时期都没有像其他同行一样趁机急速扩张店铺，从而避免了泡沫经济破灭后的负债，当然更没有涉足股市去通过炒股获取暴利。
此外，有400多年历史的竹中工务店也是如此。竹中工务店是竹中藤兵卫在16创办于名古屋，创办至今都是家族继承式经营，竹中藤兵卫定下的“不投机取巧，不靠稀奇古怪吸引世人眼球，致力于建造优质建筑”的理念一直在传承。
竹中工务店也几乎不涉足与核心业务无关的行业，只是埋头专注于打造优质建筑，因此即使经历泡沫经济的巨大波动，身在建设行业虽然不可能完全不受影响，但相对而言，竹中工务店受到的冲击要远小于同行。
可以说，日本长寿企业的经验或教训，尤其是在泡沫经济时期的所作所为无一不让人深思、给人以启发。在世事喧嚣之下，在他人四处出击、六心不定的时候，专注将是多么难得的品质。专注，也许会失去某些潜在机会，但同样可能规避某些不确定风险，专注的反面是浮躁，而唯宁静方能致远。
“诚心”的高层管理者
高层管理者往往是企业的主心骨，他们参与制定企业发展的基本方略。在这一过程中，拥有“诚心”最为重要。很多日企高管都认为，只有真诚地对待员工、顾客、工作，才能做到不自欺，不欺人，也不会被人欺。日本企业对高管的“诚心”要求体现在以下几方面。
第一，对员工以诚相待。日本企业界认为，人与人一起工作时会产生一个“活力场”，管理者最重要的任务就是激发员工的活力，并且使它们都投入到同一个方向。日本企业为新入社的员工举行盛大的欢迎晚宴，为连续工作的资深员工举办庆典，社长亲自发放功勋奖励……员工真切感受到自己被尊重，认为这样的企业值得他们定下心来努力工作，从而焕发出巨大的创造力。
第二，对顾客以诚相待，要永远怀有一颗感恩之心。松下幸之助说过：“无论公司发展到多大，都不能失去感谢社会的心。”基于这一认识，松下电器坚持向顾客、协作部门让利，长期奉行低价经营战略，实现了可持续发展。
第三，以“诚心”来保证产品质量的稳定和不断提升。在日本可以时常听到这句话：用二流的材料制造不出一流的产品，用二流的态度也制造不出一流的产品!日本企业在判断是否进行工作改善时，往往坚持一个根本原则——改善的结果是否对客户有利。如果改善的结果只对企业有利，而对客户来说没有明显的好处，那就不能改。这就是“一流的态度”。
一家著名的日本电子制造企业得到市场反馈，一个编码器可能属于不良产品。该产品按规定先被放入自动性能识别装置做不良品测试，经过三次测试都没有发现问题。人工检测也未发现任何异常。于是由资深检查员进行第二步解体检测，结果也没有发现问题。该企业凭经验得出最终结论：这是一个质量虽然合格却只算勉强合格的产品。于是，该企业高管拍板：为满足经销商和下游企业的要求，主动提高合格标准。为了满足客户的要求，就必须由企业做出牺牲，从而把绝对可靠的产品交到经销商手中。
“热心”的中层管理者
中层管理者在企业里至关重要，他们不但要像高层管理者那样，了解企业的总体规划和战略，还要知行合一，将企业的理念和宗旨转化为具体行动。他们对企业高层的思想摸得很透，同时对一线员工的想法及实际困难了解得比较细，所以能把企业上下联结为一个整体。这种能力源自他们异乎寻常的“热心”。
我工作过的一家生产塑料食品袋的公司，每天上下午各有10分钟的员工休息时间，但所有的机器都不能停，由管理者顶上。那是一个容纳20台不同类型机器的车间，车间负责人不但仅凭双手就保证了正常生产，而且还能在10分钟里把所有的机器和产品质量都检查一遍，让人拍手叫绝。员工重新上岗后，负责人仍不能休息，还要继续巡视和指导整个车间的业务直到下班。日企中层管理者所表现出来的耐心与周到也非常令人感动，我曾亲眼见过一位管理者为正在操作的员工挽起裤角保证安全。
这些热心的中层管理者被人们誉为“既善于燃|烧自己的激情，又善于点燃别人激情的人”。与高层管理者相比，中层管理者的这种热心对员工的影响往往更大、更直接。
为什么日企能大量涌现这样的中层管理者?因为企业坚持“举直错诸枉”的干部选拔原则，将正直有德之人置于众人之上，整个组织都会变得正派;相反，如果选拔干部重才不重德，就难以服众，容易使组织陷入人心不稳的困境。
“定心”的一线员工
一线员工的“定心”主要体现在遵循企业的基本制度，达到企业的基本要求，在此基础上熟能生巧，在各自的岗位上“神与物合”，在平凡的工作中创造不平凡，从而协助企业管理者推进各项改善工作。这就是我们常说的“定能生慧”。
在某日企大连工厂，一个经过自动生产线检测合格的零件被一名质检女工用双手判为不合格，经过更精密的检测，发现其内面的一层错圈比规定的标准高了两毫米，超出了误差范围。所有员工都惊呆了，日方管理层重重地奖励了这位女工，他们坚定地认为女工能创造奇迹绝非偶然，而是对工作高度专注的结果。
为了使员工都能定心工作，日企下了很大工夫，主要有三大举措：一是长年推进“5S”来创造如家一般的工作环境，让企业真正变成员工乐意待的地方。二是本着“求质不求快”的原则培养员工，而且提倡管理者以身示范。再详尽的操作手册也不可能让新员工学到企业的传统和精髓，管理者只有到一线亲自教导员工，才能真正实现“道”的传承。三是密切关注员工的身心状况，提前一步为员工“打气”或“减压”。日企认为“防患未然”比“治病救人”更重要，也更有效，大都乐意投入巨大的人力、财力，如在企业内设专职咨询员，各级管理者不定期到现场与员工聊天。
日本企业育人育心的成功实践告诉我们：无论世界如何变化，只要能坚持不懈地培养大批“诚心、热心、定心”的员工，企业将永远立于不败之地!
新兴市场的公司正在迅速崛起，它们能够称霸全球吗？来自英士国际商学院（INSEAD）的两位学者斯图尔特・布莱克和艾伦・莫里森认为，也不一定。他们说，今天来自“金砖四国”的大型企业与20世纪90年代的日本公司有着令人不安的相似之处。日本公司曾是“全球500强”中的霸主，后来星光黯淡，逐渐丢掉了霸主地位，这为新兴市场企业的国际扩张敲响了警钟。
本文两位作者在过去25年中，对日本企业的兴衰进行了跟踪研究。他们的研究表明，推动日本公司早期成功的四大因素后来却导致了它们在海外市场的失败。
忠于自己的“经营之道” 日本公司创建了强大的公司制度、实践、思想和行为，从而改进和强化了它们的业务模式。尽管这些“经营之道”促进了日本公司的出口增长，但也损害了它们在国外市场的新业务。许多日本管理人员想当然地认为，海外市场成功的关键就是将其 “经营之道”复制到海外。日本公司不在海外市场招募有经验的管理人员，遭遇失败就可想而知了。
孤立的国内市场 过去几十年中，日本境内的外国竞争对手对日本公司几乎不构成威胁，外国直接投资占日本国内生产总值的比例也很小。随着日本公司向海外扩张，这种孤立的国内市场显露出了弊端。主要通过出口与外资进行远距离的竞争，这无助于日本公司与外资直接进行“肉搏”战。
驯服的劳动力队伍 如果你致力于使产品和流程标准化，提高质量，减少缺陷，并降低成本，那么同质化且老实听话的员工队伍是一大优势，
日本的劳动力如果不具备同质化的特性，便不值一提。但是国内同质化并且老实听话的劳动力队伍，无助于让公司做好准备去管理国外多元化且好斗的雇员。
同质化的高管团队 日本公司能够建立强大的业务模式和文化，在很大程度上应归功于有凝聚力的、同质化的领导团队。例如，在20世纪80年代和90年代，日本主要出口企业松下电器的高管团队是清一色的日本人。
在上述四个方面，“金砖四国”的大型企业或多或少都有当年的日本企业的特点。要避免重蹈日本公司的覆辙，新兴市场的巨头们必须改变自己的业务模式，减少对受保护的国内市场的依赖，学会管理多元化的员工，并且组建多元化的高管团队。
作者在研究中发现，在海外业务扩张方面取得成功的企业普遍采用了三种做法：
早年派驻海外有些公司，比如百事可乐公司，特意派遣年轻的高潜力领导者赴海外工作，从而使他们对国外市场的人才、顾客和机遇有所了解。更有甚者，高露洁公司要求营销部门聘用的年轻雇员必须具备国际经验。
派往企业总部由于权力总是集中在全球总部，所以，如果你希望确保公司领导层了解并信赖外籍管理人员，那你就必须将他们派往公司总部。如果要建立深厚的信任感，仅仅通过电话、传真、视频会议以及电子邮件进行互动是不够的，朝夕相处要有效得多。
教育成功的企业有严格的全球领导力发展项目。在雀巢公司，参加瑞士国际管理发展学院开办的“高级经理人发展项目”，是晋升到高级职位的先决条件。由于参加者来自许多不同的公司和国家，这会让经理人员接触到雀巢公司以外的最佳实践和方法。
作者认为，新兴市场的公司可以采取上述措施，确保在进军全球市场的时候其领导团队能够以更开明的态度对待战略和业务模式，并且拥有管理多元化员工队伍的经验，从而在海外市场取得成功。
笔者曾在深圳一家日本人独资的电子公司服务，亲眼目睹和实施过日本人的日常管理工作，深切体会到这一点：日本产品的优质完全来自于严格的日常管理!
一、对管理干部的素质要求
日本人对管理干部的素质要求，重在实际工作能力，下面从车间主任这一职位为例，讲述日本人对这一职务是如何要求的。
车间主任必须熟悉本车间所用设备、仪器仪表的性能和操作方法，对为保证产品质量所需的辅助设备应了如指掌(必要时能自己设计或动手制作)，对生产过程中出现的不良现象须能非常及时而准确无误地确认其原因，并采取与之相应的对策(解决、实施方案)，应立即加以解决。
二、全员质量理念的训导
质量，并不仅仅是针对生产工人而言的，生产工人、勤杂工、文秘财务、管理干部都有各自岗位的工作质量指标。为了增进和强化全体员工的质量意识和理念，日本企业除了经常性定期组织全体员工集中学习有关质量的基本知识部分之外，对新产品的投产都要先进行针对该产品的认知训导——这产品是何物，起何作用，怎样生产制造，应使用何种设备和仪器、工具，如何正确操作它，在生产中可能出现的不良现象有哪些，对策是什么，等等。在认知训导中，当全体人员都明白了之后，再由产品设计工程师，生产工程师亲自动手做给工人看，必要时还手把手地教他们做，直到会做为止。
三、质量保障体系和措施
日本企业的质量保障机构叫做“品管部”。他们直接对工厂最高领导负责。品管部下设QA、QC、IQC三个部分(或小组)。QA(Quality Assurance 品质保证)是质量保证的一种管理手段，其职能是对规范的适应性要素进行连续评价，并对生产制造、安装调试、检测检验等工作进行验证和审核，拟定并发布各种产品在生产制造过程中的质量标准和检测检验手段及方法，通报产品质量状况，并对QA检测到的质量因素进行质量技术分析，对生产现场不良品的突发事件会同技术设计部门和生产管理部门进行质量检讨和确认，找出其原因及对策并迅速加以实施，
QC(Quality Comtrd 质量检验)即事后检验部门，将工作结果上报QA部。IQC(Imyplortss Quality Control进料，质量控制)是对工厂内的所有外购原辅材料、外购件及外协件进行质量检验和控制的手段和部门。它渗透到生产中的各个环节。在实施中，不论是首次进料还是信誉很高的老客户供应或加工的，每次都必须经过严格检验，如合格，即加盖Pass章后方可入库;如不合格，则毫不含糊地予以退货。经过层层的“IQC”，产品优质率自然提高。
四、5S管理(文明生产)
日本企业特别重视文明生产，他们把文明生产的5个管理手段简称为“5S”管理，就是“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、“身美”。
# 整理。整理就是把要与不要的东西彻底分开，要的东西摆在指定位置挂牌明示，实行目标管理;不要的东西则坚决予处理掉。这些被处理掉的东西包括原辅材料、半成品和成品、设备仪器、工模夹具、管理文件、表册单据等。
# 整顿。当那些不要的东西被处理掉以后，要的东西按目标管理定位放置，一切乱堆乱放或暂时不用需放置且又无特别说明的东西，均应受到现场管理干部(小组长、车间主任、生产部次长、科长等)的责任追究。这种整顿对每个部门都同样重要。
# 清扫。就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工夹量具等上的灰尘、污垢、碎屑、泥砂等脏东西清扫抹拭干净。
# 清洁。清洁就是在“整理”、“整顿”、“清扫”之后的最一般的日常维持活动。如地面无落物(零部件)、无油渍、无垃圾纸屑、东西无乱摆放、操作者不留指甲 (特殊工序)、女工的长发卷入工作帽内、只穿工作拖鞋(特殊场合)等。这一管理手段的实施是每位员工随时检讨和确认自己的工作区域内有无上述不良现象，如有，则立即改正(并不是下班后才改正!)。在每天下班前
# 3分钟(视情况而定，也有用5分钟的)时间实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态。 身美。身美就是培养全体员工良好的礼貌礼节、工作习惯、组织纪律、敬业精神。
每天一次3至5分钟的“5S”，每周末一次15分钟“5S”，每月一次半小时“5S”，每年底一次两小时“5S”，这样从不间断地坚持下去，文明生产即可上一个崭新的台阶，产品的质量即可提高到更新更高的水平。
高层管理者往往是企业的主心骨，他们参与制定企业发展的基本方略。在这一过程中，拥有“诚心”最为重要。很多日企高管都认为，只有真诚地对待员工、顾客、工作，才能做到不自欺，不欺人，也不会被人欺。日本企业对高管的“诚心”要求体现在以下几方面。
第一，对员工以诚相待。日本企业界认为，人与人一起工作时会产生一个“活力场”，管理者最重要的任务就是激发员工的活力，并且使它们都投入到同一个方向。日本企业为新入社的员工举行盛大的欢迎晚宴，为连续工作的资深员工举办庆典，社长亲自发放功勋奖励……员工真切感受到自己被尊重，认为这样的企业值得他们定下心来努力工作，从而焕发出巨大的创造力。
第二，对顾客以诚相待，要永远怀有一颗感恩之心。松下幸之助说过：“无论公司发展到多大，都不能失去感谢社会的心。”基于这一认识，松下电器坚持向顾客、协作部门让利，长期奉行低价经营战略，实现了可持续发展。
第三，以“诚心”来保证产品质量的稳定和不断提升。在日本可以时常听到这句话：用二流的材料制造不出一流的产品，用二流的态度也制造不出一流的产品!日本企业在判断是否进行工作改善时，往往坚持一个根本原则——改善的结果是否对客户有利。如果改善的结果只对企业有利，而对客户来说没有明显的好处，那就不能改。这就是“一流的态度”。
一家著名的日本电子制造企业得到市场反馈，一个编码器可能属于不良产品。该产品按规定先被放入自动性能识别装置做不良品测试，经过三次测试都没有发现问题。人工检测也未发现任何异常。于是由资深检查员进行第二步解体检测，结果也没有发现问题。该企业凭经验得出最终结论：这是一个质量虽然合格却只算勉强合格的产品。于是，该企业高管拍板：为满足经销商和下游企业的要求，主动提高合格标准。为了满足客户的要求，就必须由企业做出牺牲，从而把绝对可靠的产品交到经销商手中。
中层管理者在企业里至关重要，他们不但要像高层管理者那样，了解企业的总体规划和战略，还要知行合一，将企业的理念和宗旨转化为具体行动。他们对企业高层的思想摸得很透，同时对一线员工的想法及实际困难了解得比较细，所以能把企业上下联结为一个整体。这种能力源自他们异乎寻常的“热心”。
我工作过的一家生产塑料食品袋的公司，每天上下午各有10分钟的员工休息时间，但所有的机器都不能停，由管理者顶上。那是一个容纳20台不同类型机器的车间，车间负责人不但仅凭双手就保证了正常生产，而且还能在10分钟里把所有的机器和产品质量都检查一遍，让人拍手叫绝。员工重新上岗后，负责人仍不能休息，还要继续巡视和指导整个车间的业务直到下班。日企中层管理者所表现出来的耐心与周到也非常令人感动，我曾亲眼见过一位管理者为正在操作的员工挽起裤角保证安全。
这些热心的中层管理者被人们誉为“既善于燃|烧自己的激情，又善于点燃别人激情的人”。与高层管理者相比，中层管理者的这种热心对员工的影响往往更大、更直接。
为什么日企能大量涌现这样的中层管理者?因为企业坚持“举直错诸枉”的干部选拔原则，将正直有德之人置于众人之上，整个组织都会变得正派;相反，如果选拔干部重才不重德，就难以服众，容易使组织陷入人心不稳的困境。
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