浅谈80后员工管理

2022-07-02 08:38:02| 收藏本文下载本文作者：自有期

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浅谈80后员工管理

篇1：浅谈80后员工管理

浅谈80后员工管理

21世纪第一个过去,“80后”里的.第一批人正式步入“而立之年”,当“80后时代”的员工大量走入企业并逐渐成为职场主力军的时候,很多企业管理者面对80后表现得有些手足无措.因此,如何管理“80后”员工,成为企事业单位管理者面临的一个新课题.

作者：祁建花作者单位：深圳晚报社,广东,深圳,518034 刊名：企业导报英文刊名：GUIDE TO BUSINESS 年，卷(期)： “”(7) 分类号：关键词：80后员工管理

篇2：浅谈80后知识性员工管理

进入21世纪，80后逐渐成为职场的主流，慢慢的，基层的员工，身边的同事，乃至一些部门经理，都已经是80后的天下。这个社会群体自从他们诞生之日起，就有一个响亮的称号：“80后”，而本文所要论述的“秀才兵”，这里主要是指具有高学历，刚毕业不久，工作经验尚浅的年轻人群体，其大多数就是由“80后”组成。

从实质上来看，秀才兵的概念其实就是知识型员工，“知识型员工”这一概念是美国学者彼得•德鲁克首先提出的，具体指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。在今天看来，大部分白领都在此范畴，指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为单位(或组织)带来知识资本增值，并以此为职业的人员。

这帮秀才兵们有一些明显的共性：生长和生活环境与他们的父辈60后及前辈70后完全不同，生长在物质条件优越的年代，多是独生子女，从小享受着父母辈、爷爷奶奶的宠爱;在高校接受过系统完善的高等教育，大部分具有本科或以上学历，文化素质高。这些外在和内在的不同也造就了秀才兵们的特性：在能力上，秀才兵们接受新事物/新知识快，创新能力强，大多具有自己的独立判断能力，对事物均有自己的看法。在心理特征上来，秀才兵们自信，独立，个性张扬，自尊心强。由于大多生活于优越的环境，没有吃过什么苦头，所以承受压力的能力较弱，容易产生挫折感，缺乏吃苦耐劳的精神。而另一方面，秀才兵有较强的成就动机，常常会急功近利，经常自觉大材小用或能力没有得到完全发挥，

秀才兵们已经成为我们身边无处不在的同事，于是乎，他们的这些特性也形成了企业里一道独特的风景。

某日因实在没有时间，领导将一个培训PPT交给一才从学校毕业没多久的秀才兵甲来操刀写第一稿。考虑到秀才兵没有多少社会历练和工作经验，可能写不出什么东西来。领导把整个PPT的思路给甲讲了一遍，怕她理解不了，特意让其把领导讲解时在白板上写的内容记在笔记本上。因为此培训PPT需要对一些工作内容及其本质有深刻的理解，所以领导也没对甲将要做出来的PPT抱太大的希望，反正到时自己还会再做大幅修改，就当是给新员工练练手。

第二日早上，甲揉着通红的眼睛向领导报告称培训教材做完了，比领导给的时间提前了一天。领导打开PPT看了后顿觉惊诧，这秀才兵悟性还真不错，昨天讲的东西都表达出来了，而且比昨天讲的还做的更深了一步，自己做了一些演绎，远远超过了领导的预期。

从此，领导对秀才兵甲刮目相看，当然也倍感压力——这才出校门的大学生都能达到这个水平了，真是长江后浪推前浪啊!

当然身边也不乏秀才兵们的一些反面案例。某秀才兵乙，能力较强，而且具备一定的团队领导能力，于是领导把他提拔为一个小团队的头。乙当上头后，自我意识愈发强烈，很多事情不愿再听领导的安排，总是按照自己的意图行事，在日常工作中，发生了很多大大小小的冲突。

对此现状，领导看在眼里。终于在某日，乙因经验不足，在某事上判断失误，导致了一个小小的损失，一直没法处理下来。在乙焦头烂额，不知所措之际，领导适时出现了，及时接过了活儿，寥寥几句话，三下五除二就把问题迎刃而解。

事情解决后，乙一直没做做声，既不反对也不赞成。但后来再与领导相处时，明显就谦虚多了，不再那么张扬，知道要听取别人的建议和要求了。

篇3：教你如何管理80后员工

聚焦80后：正视80后员工的存在。不论你是否承认，80后作为一支庞大的生力军日渐呈现在世人面前，并在各领域将扮演着越来越重要的角色，发挥着日益重要的作用。因此，不论是企业，还是团队主管个人，都不应该把他们看作;洪水猛兽;，而是要正确地看待这一群体和现象，并把如何让80后快速融入团队，认可企业文化作为一项重要的议事日程。长江后浪推前浪，80后的出现，无疑是企业注入新鲜血液，实施人力资源创新的坚强基础和保障，有利于团队活力的激发，这些有着自己鲜明个性、敢想敢干员工的加盟，将有助于激活企业团队里的;休克鱼;，让团队保持活力与激情，有利于团队的良性健康运转与发展，因此，从这个意义上来说，80后将是极具创新价值的一群新新人类，将是企业未来的依靠与核心力量。

辩证地看待：80后员工既有缺点也有优点。一谈到80后，很多人脑海里满是负面词语：

太张扬，很自我，欠缺责任感、合作意识，跳槽频繁，过于看重眼前利益，追求物质享受，经常会成为;月光一组;等等，这无疑是80后员工身上存在的缺陷，但我们在看到他们不足一面的同时，我们也应该更多地看到他们的优点：可塑性强，敢于挑战权威，有激情，有活力，接受新知识，新事物比较快，做事果敢，思维活跃、开阔等等。

其实，对于80后，我们要能够辩证地去分析和看待，80后大多是独生子女，吃苦少，经历少，一些甚至原来都是家里的;小皇帝;、;小公主;，独立自主能力差等等，以致有人说这一群体是;有知识，没常识;，这都是时代留下的明显烙印。由于;80前;们都挨过饿，吃过很多苦，因此，对于80后，他们往往抱着一种;溺爱;的心理，造成了80后依赖性强，任性、承受压力能力差等，因此，作为企业管理者必须能够明晰这些因素，从而能够找出共性的因素，来合理地予以化解。

疏而不是堵：正确对待和管理80后员工。80后员工的出现，确实给企业及其管理者带来了很多;麻烦;，但80后员工还必须要想办法予以;锤炼;和;雕琢;，以让他们能够成为企业有用的;栋梁之材;。对80后员工的管理，笔者有如下一些建议：

第一、尊重。

尊重是人之心理需求。80后员工是脆弱而又敏感的一代，他们做事张扬，而内心又倍想赢得别人的尊重，尤其是上司的尊重，因此，作为主管，要尽可能地给他们提供一个宽松、独立、自由、开放的工作环境，以体现对他们的尊重。比如，让他们独立去开发一个市场，只给予指导，不指手画脚、评头论足，对于一点点进步，都能够给予及时地表扬和肯定，即使犯错，也要委婉地;关起门;来批评，同时，作为企业和管理者，要愿意为其成长而走的弯路买单，从而能够让他们快速地成长。

第二、做督导、教练和顾问。

对于80后员工，最忌讳的就是;看不惯;，以致横挑鼻子竖挑眼，经常用放大镜去看80后的缺点，这对于他们的进步和成长是没有好处的。因此，作为企业管理者，必须要做;督导、教练、顾问;三种角色。所谓督导，就是要对80后员工的工作过程进行有条理、有计划的督导，让他们意识到企业及领导既是他们的强大后盾，也是他们工作的检查者，尽量不要偏离企业及团队的方向;作为教练，管理者还要不遗余力地对80后员工进行;传帮带;，教授他们工作的方法，鼓励他们勇于实践，通过言传身教，让80后员工工作有方向，有方法，从而能够更快地进入角色，促使他们从生手到熟手。而顾问角色，则是要甘当80后的私人顾问，比如有的企业，采取一对一的帮带方式，让这些员工一旦遇到问题，就有身边的顾问或者导师在身边，帮助他们排忧解难，成为他们的良师益友，促进沟通与交流，通过改善环境，凝聚80后对企业的忠诚度。

第三，培训。

培训是让80后快速成长的有效手段。通过系统化的培训，可以让80后认同企业文化，规范和约束自身行为，提升自身素质和操作技能。对于80后，建议要培训如下块面的内容：一是企业文化培训，让他们意识到企业发展的历程、企业文化的形成、企业文化对个人有哪些作用和熏陶;二是企业制度培训。要告诉他们管理制度对于维系一个团队的重要性，模范遵守对于个人发展所产生的好处。三是职业技能培训：包括与其职业相关的产品知识、营销发展、销售技能、沟通技巧、谈判能力等。四是强化培训。包括心态培训、拓展训练、沙盘演练等。比如，某企业通过举办三天两夜的魔鬼训练营，以及户外拓展训练，强化80后员工的团队意识、集体意识、协作意识、纪律观念，改变他们的心智模式，强化他们的意志力、毅力等等。

同时，对这些80后培训，要注意因势利导和循序渐进，要把它作为一项系统工程持续深入而长久地开展，潜移默化地改变和提升这些员工。

第四，做好80后员工的职业规划。80后之所以成为高跳槽率一族，一个方面的原因是他们进入企业后，由于管理人员疏忽等，而使他们缺乏归属感，对于未来在企业能做到什么程度，更是没有一点方向，在这种情况下，他们由迷茫而沮丧，由沮丧而失望，最后，便一走了之，因此，作为企业管理人员，尤其是主管人员，要做一个好的职业规划师，要告诉他们在企业的职业发展路径是怎么样的，让他们知道，要达到目标，需要补充哪些方面的;营养;，从而能够让他们有一个努力的方向，要帮助他们规划1、3、5年的职业发展目标，以及要通过哪些行动和计划，来达成这些目标。比如，作为一个营销人员，他的职业发展路径一般是业务员主管经理总监，当然，这中间每个层级还会有进阶，为了达到级别晋升，就要努力完成每月、每季、每年的目标，为了达标，就要围绕达标而学习，提高自己的操作技能与技巧，从而一步步地实现个人及团队的目标，达到无为而治的目的。

主管的自我修炼。对于80后员工，传帮带是很重要的，因此，对于企业来说，尽量挑选能力较强的主管来带这些员工，同时，对于主管来说，则要做好自身修炼，毕竟，这些80后;见多识广;，因此，教导型的管理者将很受他们欢迎。因此，作为主管，要提升自己良好的沟通能力、精湛的专业技能，要有独到的眼光和视角，要让自己成为专家型的管理者，在专业知识、专业技能及技巧等方面，都要优于这些不服气的80后，从而才能让他们口服心服，带领这些生龙活虎的80后员工去打更多的胜仗。比如，对于一个营销主管来说，一定要懂得未来的营销趋势，知道营销4P、4C、4R是怎么回事，要善于开发客户，有较高的沟通、谈判能力，通过言传身教，感染和带动80员工，更好地实施管理。

当然，从80后自身来讲，也要首先对自己有一个准确的定位，要进行SWOT分析，找出自己的优势在哪里，如何能更好的发挥利用自身的优势，劣势有哪些，如何规避与改正。

一定要清楚自己;能吃几个馒头，能喝几碗汤;，也就是要知道自己能做什么，能做好什么，不要眼高手低，言过其实。对于刚毕业的80后来说，要知道知识不等于能力，知识必须要经过实践，才能转化为技能，要在主管的帮助下制定能力提升计划，快速摆脱幼稚，走向成熟与职业化，更好地发挥自己的聪明才智，成为企业核心的员工。

总之，80后是一股;洪流;，挡是挡不住的。对于80后，我们要抱着既来之，则安之的思想，认真研究和全方位去看待80后，正确对待和管理80后，只有这样，我们才能敞开胸怀，拥抱和包容这些激情的员工，从而更好地打造一支强有力的年轻团队，让他们快速融入企业，融入团队，不断地发光发热。

[教你如何管理80后员工]

篇4：如何面对和有效管理80后员工？

“崔老师，我的公司现在招了一批刚毕业的80后大学毕业生，可这群人很不好管，他们没有吃过苦，经常抱怨工作累，大事做不了，小事不愿做，眼高手低……”，在一次培训课上，一位公司化运作的经销商这样评价他的80后员工，

“有个问题想请教一下崔老师：我们团队有些80后的员工，是刚毕业的学生，公司培训2个月，还没有上岗，就感觉吃不消啦。又感觉公司有很多老业务员都4、5年了，还在做销售，觉得没有意思。对于这样的员工，作为管理者应该怎么办呢？ ”一位著名网站的销售主管这样向笔者诉苦他的80后部下。

的确，80后已经成为一种现象，他们象一股洪流一样势不可当地袭来，他们分布在各行各业，各个岗位，如何面对和有效管理80后员工，已经成为企业领导及其管理者不得不面对的现实，那么，作为企业及其管理人员，应该如何来面对和管理80后员工呢？

聚焦80后：正视80后员工的存在。不论你是否承认，80后作为一支庞大的生力军日渐呈现在世人面前，并在各领域将扮演着越来越重要的角色，发挥着日益重要的作用。因此，不论是企业，还是团队主管个人，都不应该把他们看作“洪水猛兽”，而是要正确地看待这一群体和现象，并把如何让80后快速融入团队，认可企业文化作为一项重要的议事日程。长江后浪推前浪，80后的出现，无疑是企业注入新鲜血液，实施人力资源创新的坚强基础和保障，有利于团队活力的激发，这些有着自己鲜明个性、敢想敢干员工的加盟，将有助于激活企业团队里的“休克鱼”，让团队保持活力与激情，有利于团队的良性健康运转与发展，因此，从这个意义上来说，80后将是极具创新价值的一群新新人类，将是企业未来的依靠与核心力量。

辩证地看待：80后员工既有缺点也有优点。一谈到80后，很多人脑海里满是负面词语：

太张扬，很自我，欠缺责任感、合作意识，跳槽频繁，过于看重眼前利益，追求物质享受，经常会成为“月光一组”等等，这无疑是80后员工身上存在的缺陷，但我们在看到他们不足一面的同时，我们也应该更多地看到他们的优点：可塑性强，敢于挑战权威，有激情，有活力，接受新知识，新事物比较快，做事果敢，思维活跃、开阔等等，

其实，对于80后，我们要能够辩证地去分析和看待，80后大多是独生子女，吃苦少，经历少，一些甚至原来都是家里的“小皇帝”、“小公主”，独立自主能力差等等，以致有人说这一群体是“有知识，没常识”，这都是时代留下的明显烙印。由于“80前”们都挨过饿，吃过很多苦，因此，对于80后，他们往往抱着一种“溺爱”的心理，造成了80后依赖性强，任性、承受压力能力差等，因此，作为企业管理者必须能够明晰这些因素，从而能够找出共性的因素，来合理地予以化解。

疏而不是堵：正确对待和管理80后员工。80后员工的出现，确实给企业及其管理者带来了很多“麻烦”，但80后员工还必须要想办法予以“锤炼”和“雕琢”，以让他们能够成为企业有用的“栋梁之材”。对80后员工的管理，笔者有如下一些建议：

第一、尊重。尊重是人之心理需求。80后员工是脆弱而又敏感的一代，他们做事张扬，而内心又倍想赢得别人的尊重，尤其是上司的尊重，因此，作为主管，要尽可能地给他们提供一个宽松、独立、自由、开放的工作环境，以体现对他们的尊重。比如，让他们独立去开发一个市场，只给予指导，不指手画脚、评头论足，对于一点点进步，都能够给予及时地表扬和肯定，即使犯错，也要委婉地“关起门”来批评，同时，作为企业和管理者，要愿意为其成长而走的弯路买单，从而能够让他们快速地成长。

关于作者：

崔自三：崔自三，著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家――清华大学、浙江大学总裁班、总监班特约讲师，“营销OJT”现场实战训练模式创造者，曾在《销售与市场》、《销售与管理》、《商界》等各类媒体发表营销与管理文章200多万字，出版《八闪十二翻――超速营销突破法》、营销实战小说《挑战》，经销商专著《做一名会赚钱的赢销商》，历任多家大型企业集团企划总监、营销总监等职。查看崔自三详细介绍浏览崔自三所有文章进入崔自三的博客

篇5：80、90后员工管理路在何方

提到80、90后员工，很多老板都称其为自己的痛，大有“我本将心向明月，奈何明月照沟渠”的感慨，其实，80、90后员工绝非想象中那样一塌糊涂，相反在市场竞争需要创新的今天，这个群体具有很大的竞争优势。之所以成为很多老板心中的痛，一个重要的原因是员工管理出了问题。

要探究80、90后的员工管理，首先就必须了解这个群体的特性，总结起来，他们的特性主要有以下几个方面：

创新能力强

相对于60、70后，80、90后受到了良好的系统教育，并且生活在较为开放的环境中，尤其是伴随着互联网的发展，让这个群体的知识面和思维能力都得到了较大的提升。这种提升也使得这个群体具有了较强的创新能力。

在企业中，创新能力如果运用得当，将变成企业发展的动力，相反就会变成企业的烦恼。因此，我们常常看到有些员工被称为富有创新精神的优秀员工，而有些员工则会被定义为不服从管理的“问题员工”，这种现象在80、90后员工身上尤为突出。

自我实现欲望强烈

在工作当中，80、90后员工比较容易凸显个性，对待问题敢于发表自己的意见，更注重自我价值的实现，希望通过自己的努力能够得到企业的重视，承担更大的责任。鉴于此，他们初期对工作总能表现出非常积极的态度，但这种强烈的自我实现欲望却存在一定的隐患，那就是是否具有足够的能力胜任所承担的工作。在企业中因无法胜任超出自己能力的工作而失去企业信任的例子屡见不鲜。

抗压能力较差

由于长期生活在优越的环境当中，很多80、90后形成了养尊处优的习惯，这种习惯也被带进了职场中。但职场环境是竞争非常激烈的环境，让习惯了享受优待的他们一时无法招架，常常表现出焦躁、失望、不满的情绪，进而对工作产生很大的影响。

缺少职业规划

80、90后员工普遍存在的一个现象就是频繁的跳槽，这其中除了自身性格特点和生活压力的原因外，一个重要的原因就是对自己的职业发展缺少明确的规划。我们都知道，在每一条职业发展的道路上都会存在很多困难。面对这些困难，目标明确的人会想办法解决它，而目标不够明确的人却常常选择放弃，但放弃而选择另外一种工作并不代表着就没有了困难，常常会得到同样的结果。

以上就是80、90后员工几个典型的特点，也正是这些特点引发了很多问题，并且这些问题将随着80、90后员工逐渐成为企业主体员工而越来越凸显，

作为企业管理者，立足于企业长期发展，应积极面对并解决这些问题。笔者觉得应从以下几个方面做出改进：

真正了解员工

了解员工并非是指仅仅知道员工的姓名、年龄、祖籍、爱好等基础信息，而是要掌握员工的性格特点、能力特点、目标期望等能够体现员工个性的信息。掌握这些信息最大的价值在于可对员工提供针对性的管理，使员工发展与企业人力资源战略规划相匹配，达到双赢的结果。

要做到真正了解员工，需要对员工性格特点、能力特点等相关信息做系统的数据分析，其中既包括以时间为轴的个人对比数据分析，也包括与他人对比的综合对比数据分析。通过这些数据分析，就很容易总结出员工在哪些方面能够做得很出色，哪些方面做的有所欠缺，从而使其得到最合理的安排和培养。员工扬长避短、各尽其能对企业发展的作用至关重要，对员工个人发展也同样具有很大的价值。

指导员工职业方向

很多80、90后对自己的职业规划都缺少清晰的认识，映射到工作上就是频繁的更换公司和职位。前面也提到，每一个职位都存在一些瓶颈，如果没有清晰的目标支撑的话，员工面对这些瓶颈时，很容易会选择放弃。

作为管理者，面对员工职业规划模糊的情况，所要做的不应该是任其自生自灭，而是帮助员工找到自己的职业方向，引导其进行职业规划。要实现这个目标，管理者一方面要对员工的相关特质信息有深入地了解，这有赖于上面所描述的对员工相关信息的系统分析;另一方面需要根据员工的工作状态及时对其进行指导，不仅是工作技能上的指导，还包括对职业发展规划的指导。

建立积极的奖励制度

很多人会把奖励定义为指物质方面的奖励。物质奖励固然对员工有一定的吸引力，但这种吸引力很难产生持久性影响。奖励的核心思想是要体现企业对员工的重视，所以奖励的方式可以多种多样。例如，有些公司为奖励优秀员工，特意安排优秀员工与总裁共进午餐/晚餐，并可和总裁就一些问题进行交流沟通。这对强调自我价值实现的80、90后员工来讲，比单纯的物质奖励更有吸引力。

奖励制度还应建立在公平、公正的基础上，因为80、90后员工非常注重自我价值实现，因此对具有奖励性质的东西比较敏感。要想使奖励得到这个群体的认可，需要详细的相关绩效数据做依据，并且这些数据是可以长期保存且便于查询。

给予更多的信任

很多老板常常说80、90后员工责任心很差，因而不敢给予过多的信任。其实，这个群体的责任心有很大的潜力，只不过需要领导给予一定的重视和引导。由于80、90后的性格特性，在工作过程中会有很多自己的想法，也会因此犯一些错误。面对这样的员工，我们有些老板就会疏远他，不敢把更多的工作交给他来做，而员工受到这样的“待遇”后也会因为自己受到冷落而变得渐渐消极，也就造成了我们前面所提到的结果。

如果在员工犯了错误的时候，领导能够帮助其分析错误的原因和指导改正，给予一定的重视和引导，那员工的积极性和责任心就很有可能会被激发出来，从而出色地完成工作。

我们总是害怕危机发生，却又常常不能避免。对80、90后员工的管理亦是如此，它必将成为企业发展道路上的一个瓶颈，如何突破这个瓶颈，转管理的“危”为发展的“机”，关键还要看企业管理者的认识态度和管理思想的实践程度。

篇6：培训心得-80/90后员工管理

培训心得-80/90后员工管理

最近给几家企业基层主管、班组长、车间主任讲课，有以下心得：

1、同样在深圳，生产产品和企业规模差不多，日资（港资/台资）企业和本土企业有很大不同。比如在规范管理、培训重视度、班组长的综合素质等方面前者明显占优。

规范管理体现在ISO****认证、5S/6S/7S等的实行效果上；培训重视度体现在培训预算投入、培训设施软硬件设施齐全度、培训频率和力度、培训管理规范度等上；综合素质体现在班组长的任职资格、学员的纪律性学员的配合度、学员的学习热情等上。

2、不管是什么行业的企业，最明显相同之处就是：对后80和90后员工管理方面普遍感到头痛。实际上，占中国总人数约1/5的后80和90后不容忽视，他们才是未来几年劳动力的主力军。

如何管理好后80/90后员工成为各级管理者关注的焦点。结合笔者授课中观察的情况，提出几点建议供参考。

一、改善企业文化和管理方式

建立关怀的、友善的、包容的多元化企业文化；管理方式更人性化，在信任的基础上制定管理制度和激励措施；通过强有力的引导和沟通，让员工对企业的.愿景、使命、核心价值观逐步产生认同。

二、改良领导风格，建议实行教练技术式领导

新生代喜爱支持和教练式领导；改良命令式和教训式单一领导方式；积极授权激励员工发挥潜能。

三、采用有效的激励方法

用面谈、问卷、小组讨论、邮件等形式充分了解新生代员工的需要；采用精神激励和物质激励结合的方式；激励要针对性、多样性、经常性、活跃性、时尚性。

四、营造信任、愉快的人际沟通氛围

用友善的态度定期与下级交流作为日常工作部分；鼓励同事间的情感交流活动并提供方便；营造信任的、愉快的沟通氛围。

切记：赏识--好员工是夸出来的；信任--你来做，你负责；期望--我知道你可以的

五、注重他们的个人成长和职业发展

尽可能的提供平台让员工发挥才能；大胆超前任用，激发员工的潜力；不拘一格的提拔人才；给予员工职业发展辅导。

六、注重团队合作

帮助员工认识个人和团队的关系；共识团队目标能激发新生代工作激情；沟通达到共识的过程就是了解和接纳的过程；融入团队能快速增加员工安全感和归属感。

七、对他们进行压力与情绪管理

管理者有积极疏导、无条件帮助的职责；对知识型新生代设立导师制；对务工型新生代设立专职辅导专员。

篇7：企业如何管理80、90后的员工

80、90后的员工对于每一家公司来说，都是新的挑战，也是至关重要的资源，如何发挥他们的作用，让新一代员工发挥更大的价值，是领导者必须承担的责任。那么，企业应该如何管理80、90后的员工呢?一起来看看吧。

1发挥领袖的影响力

80、90后需要施加的是影响力而非管理，领袖就是这样的特征。因此领导者面对80、90后员工的时候，需要释放领袖的魅力。就是如果面对80、90后员工，作为领导者需要做的是和80、90后员工达成价值观和使命的认同，而不是上下级关系的认同。这就要求领导者能够沟通使命和价值观，而不是沟通工作内容。如果领导者仅仅是和80、90后员工沟通他的工作的话，领导者取得的效果反而是不好的，为什么?因为他是80、90后员工，在专业能力或者管理能力上他比你强，而且他天天在做事情，你的意见或者建议不见得对他有帮助。为什么他又接受你的影响呢?就是因为你能在价值和使命上和他形成认同，对于80、90后员工来说，这些才是真正重要的东西。

我曾经做了一段时间总裁，应该说是公司的人才，其实我之所以愿意空降到这个公司做总裁，是为这个公司的理念和价值观所吸引，公司的创始人有着非常明确的价值判断，而且很多价值取向，我非常认同。他有一句话我一直记在笔记本上，他说，“凡事往好处想，往好处做，必会得到好结果”，这句话说得非常好。我后来自己去体验和践行这句话的时候，我发现真的是这样。任何事情往好处想，往好处做，一定会得到好的结果。他还有一个理论就是“馒头理论”：你有1个馒头，你一定要给自己吃，你不要给别人，你得先让你自己活得很好。你有10个馒头的时候，你要给全家人吃，这样的话全家人活得很好。你有1000个馒头的时候，一定要给所有人吃。如果10个和1000个馒头都留给自己，你肯定会被撑死。这些价值判断也同样获得我的认同，所以我们一起创造了这个公司良好的绩效。

同样的，今天很多的公司也面临80、90后员工的管理，很多公司已经给他们很好的待遇了，但是他们的离职率还是很高，我告诉人力资源团队，是因为他们只是看到了工作，没有看到自己的未来，同时，对于未来的沟通，他们没有参与其中，这需要特别改变。比如新希望六和就适时做出调整，在后续的新员工成长培训中，我们通过80、90后员工让他们自己为自己举办新人欢迎会，在公司的成长框架下与自己的领导一起制定成长目标和计划，让新员工的离职率大幅下降。这就是让80、90后员工融入公司的价值观和愿景并且具有参与感取得的效果。

2真正的个人关心

80、90后员工需要关注到他们的个人需求和成长，企业必须是以独立的、个体的认知来处理与他们的关系。很多管理者并没有很好地做到这一点，但是如果没有个人的真切的关心，很难达成80、90后员工和组织目标的一致，处理不好，会使得这些人才偏离组织的目标，带来更困难的管理问题。

在管理的实践中，很多管理者并没有真切的对于下属的个体认识，对于组织的标准和目标可以清晰地理解，但是对于个人的标准和目标理解得就不够。企业的人力资源部门所关注的是组织绩效和个人行为的关系，并没有更多地关注到组织绩效与个人目标之间的关系，这样就导致了组织目标凌驾于个人目标之上的情况出现。如果个人目标和组织目标没有冲突，当然没有什么问题，但是一旦个人目标和组织目标有差异，管理者很有可能会忽略了个人目标，从而导致核心人才的流失。

因此，领导者需要特别关注到每一个人才自身的需求，而不是人们的共性需求。同时，实践告诉我们，如果被称之为80、90后员工，这些员工会具有自我实现目标的能力，也具有多种需求而不是单一的需求，这就更加需要领导者理解其个性而非共性需求。

3心智的激励

人的心智决定行为的选择，决定了人们在做决策前的逻辑判断习惯，心智的不同，直接导致行为结果不同，因此对于80、90后员工而言，进行心智激励是必需的选择。

中国人在心智上，我认为有两个地方是有先天缺陷的。第一是当身边的人比自己好的时候，很多人不能接受。这是非常糟糕的心智。因为，我们可以合作的人基本上是我们身边的人，如果身边的人比我们好我们不能接受，我们也就失去了合作的人。俗语说，“住在隔壁的诗人就不是诗人”，因为你觉得他没有什么特别，和你一样作息，去一样的商店购物，你就觉得他的诗没有什么特别，甚至诗人生活得一塌糊涂。但是当我们没和诗人住在一个单元里，我们不知道他什么样的时候，就觉得他的诗美得不得了。

第二个心智是“枪打出头鸟”。当有一个人做得特别优秀的时候，他身边的人不是聚在一起商量如何向他学习，而是商量如何用有效的方法，让他尽快回到大家的身边来。这是特别可怕的心智。因为这样的心智导致人们不欣赏、不宽容，甚至会让优秀的人只能选择平庸。

心智激励在目前的激烈的竞争环境中更加重要，一方面是人们本身在竞争中就感受到压力和心态上的冲击，加上资源和环境的残酷，更会导致人们急功近利甚至不择手段，如果不能在心智激励上做出努力，就有可能让具有专业能力的人无法获得团队的支持，甚至被孤立起来。欣赏身边的人，真正向先进学习，调整自己的心智是极其重要的。

篇8：80后员工激励

【企业背景】

我所在公司现有员工超过1100名，其中专业技术人员超过280名，全体员工平均年龄28周岁，z部是公司最为核心的部门，该部门经理a是一位专业技术经验丰富、非常敬业、严格要求，但又是非常亲力亲为的经理。作为一个新建的部门，员工来自四面八方，总体都非常年轻。

【现状问题】

离职风乍起不为薪酬

底，z部相继有3位技术人员离职，如此短的时间，有这么多人离职，这在z部成立两年来是没有的。随即，我与经理a进行沟通，他告诉我，这些模具设计工程师提出要辞职，都是因为工资不高，并提出是否能考虑提高他们的工资收入，以稳定人心。随后，人事部经理b也基本认同a的观点，指出我们作为一家国企，与有些外资企业相比，的确工资水平竞争力不够，当务之急，是能否全面提高相关人员的工资水平。

作为企业高层管理者，我也深感压力很大。要知道模具行业是靠经验积累的行业，是人才、资金、技术密集型行业，人员流动过快，不利于企业快速发展。我们也提出过感情留人、事业留人、文化留人、待遇留人的种种举措，但效果似乎不够明显，是不是当前要把提高薪酬提到议事日程中去？我觉得，在当前房价快速上涨的上海，年轻人生活压力的确很大，他们被称为是“被房价压垮的一代”，尽管这是一个社会问题，但我们也应该考虑如何提高员工收入，从而提高员工的满意度。因此，我要求人事部与z部加强对员工沟通，尤其是掌握好在职年轻员工的思想动态，预防在先，及时引导，并尽快制订工资调整方案，以应对人员过快流动问题。

仅仅一个月后，z部经理a又非常困惑地找我，告诉我又有数位熟练的技术、技能人员先后提出离职，接下来可能还有“潜伏”要走的，整个部门士气远不如以前。a认为我们工资偏低，竞争对手不择手段挖人导致我们人员流失。

“难道他们离职都是为了工资，提高他们满意度是只靠薪酬吗”，我想，背后真正的原因不调查清楚，是很难提供针对性的解决方案。于是我立即让人事部做了z部成立至今所有人员离职的原因调查，对已离职人员进行电话交流（离职后一般更愿意透露实情），了解他们离开公司真正原因。结果大大出乎意料：最主要三个离职原因是：一是公司工作环境/氛围问题，其次是个人发展问题，再次才是工资问题。可见，不解决前两个问题，即便薪资再高，也无法解决当前的人员流动的问题！

我陷入了深思之中。z部于底成立，除了从同行引进的第一批人才之外，更多的是通过校园招聘挑选大学生、高职技校生作为从源头培养，总体比较容易适应我公司的价值观和企业文化，当然还有一部分技能人员来自社会招聘，他们一般跳槽比较多，

z部近300名员工中80后员工超过85%，技术人员年纪轻、学历高，有着较强的自主意识和较高的期望值；技能人员也非常年轻，都具备一技之长，也有较强的独立自主意识。难怪连客户都非常惊叹我们员工如此年轻，而且仅仅用短短二年多，z部就已达到国内同行需要5年甚至才能走过的路。

面对如此大的压力和如此年轻的团队，该部门领头人a年近五十，但精力充沛，工作非常敬业，可是却忽视对这支团队实施针对性的管理，平时a的管理方式相对较为简单，以任务导向型为主，非常亲力亲为又比较容易越级指挥，使得部门下属懒得动脑筋、承担责任，反而较为被动，缺少成就感。因此造成很多难题经常需要a直接推动。更使a疲于奔命，陷入繁忙的大大小小日常事务，效率却不高，同时下属的积极性没有充分调动，员工得不到发展，缺少成就感，工作效率不高，流动率又居高不下。

在分析调研基础上，我多次与a进行深入地交流，首先，为他分析当前80后特点，当前年轻人容易以自我为中心，更崇尚自我价值和自我意识；不太能吃苦，比较容易放弃；喜欢在挑战性环境下工作，容易频繁更换工作；接受新知识/事物能力较强，喜欢挑战权威。但提到如何留住、发展人才，a认为主要原因还是在工资，只要高工资就一定会留住员工，让员工满意。

【定评】

80后员工的特点是崇尚自我价值和自我意识，加上学历高，又具备一技之长，对职业的期望值比较高，喜欢有挑战性的工作，接受新知识能力较强。容易频繁更换工作。管理如此年轻的团队，不能用老一套的方法，如果仍以任务导向型管理方式为主，不给员工更多的灵活性，长此以往会扼杀年轻员工的积极性和创造力，难以留住这些高技术人才。

经过调查发现，工资并不是流动率过高的主要原因。对于国有企业来说，即使提高工资，通过工资与外资企业竞争的能力也非常有限。在房价物价不断高涨的经济环境下，年轻一代面临着巨大的生存压力，渴望高工资也是可以理解的。所以通过薪酬激励制度保留员工也是一个方法，但不是唯一的方法。

国有企业发展的关键在于体制改革的创新。对于一些陈旧的僵化的管理体制，应理性摒弃。尝试权力下放，创造相对宽松自由，和谐平等的工作环境。鼓励员工创新，鼓励员工参与公司决策。最大限度提高员工工作积极性，开发他们的创造力，让员工感到自己对于公司的重要性。

80后是个性鲜明的一代，在员工个人发展问题上，应求同存异，鼓励多元化。并结合每个员工的特点，设计有特色的员工培训发展计划。为员工“量身定做”一套个人职业发展规划，使每个人的才能发挥在擅长的岗位上。

篇9：让80后管理80后

在中国，互联网行业无疑是80后员工最为集中的行业，由IT168、泡泡网、车168、汽车之家等几家领先的行业垂直网站整合而成的澳信传媒集团就是这其中的一员，澳信传媒不仅在高级管理层中已经有了80后成员，而且从HR负责人、中层管理层到普通员工，绝大多数都是由80后构成，80后员工在公司中的比例超过了80%.这些80后是如何去管理同属80后的员工的呢？

创造更符合80后价值期望的环境

澳信传媒人力资源总经理杜宏表示，80后的员工最大的特点莫过于年轻人的活力与干劲，以及其特有的对待新鲜事物的方式。在澳信传媒这样年轻人聚集的公司，他们似乎特别能跟上任何时尚潮流。“对于新鲜事物，80后的年轻人们用其特有的方式去接受和面对它。他们以快乐为导向，做着他们喜欢做的新新人类，他们热爱的是旅游、聚会、消费、出其不意的极度搞怪以及强烈的自我实现。也正是这样，我们公司才会更容易获得快乐的元素和新鲜的空气。”杜宏说。

杜宏告诉《培训》杂志，80后员工的这些特点给HR工作带来的挑战是，公司需要创造出更符合80后员工价值期望的环境，以更大程度地激发他们的潜力与干劲，满足他们的自我实现。只有这样，才能将他们的全部潜能转化为团队的优势和胜势。

随着时代的发展，90后也开始走上工作岗位，80后的员工群体也发生着变化。杜宏认为，80后现在比较鲜明地分为了“前80后”和“后80后”，其中“前 80后”经过时间的历练，已经开始具备更加成熟的心智，逐渐在类似澳信传媒这样的年轻型企业中开始挑起了大梁；而“后80后”在重新经历“前80后”走过的路途，用快乐去实践自己的成长。

“我个人认为，‘前80后’一代在职场成长的整体速度明显超越了以往代季职场的成长速度。这是社会发展和进步的一个趋势。这种趋势也更加鲜明地提出了怎样满足年轻人价值取向的问题，使我们必须更好地直面这一挑战。”杜宏强调。

拒绝论资排辈

为了应对80后员工对价值期望的核心需求，澳信传媒采用的措施比较平滑地涵盖到人力资源的各个环节。

杜宏介绍说，在招聘阶段，公司非常关注候选人的价值取向，看它是不是和企业期望比较吻合。员工加入公司后，公司会要求各层级管理者或团队领带者随时关注所属团队成员的状态、反馈。尤其是针对刚刚进入这个团队的员工，公司采取了每半月一次书面评分报告的方式实施监控。

与此同时，澳信传媒鼓励所有员工积极发挥放大自己的价值和扩充自己的知识内涵，比如他们可以以讲师的身份分享自己的知识体系，也可以以学员的身份参与公司每周组织的各类培训。通过这些活动，他们可以积极放大自己的价值覆盖和价值内涵。

对于体现出真正能力的80后骨干员工，会予以积极的重视和合理的使用，绝不受任何论资排辈的影响，

“我本人能够在公司做比较重要的工作，就是这个企业敢于重用年轻人的一个最好的证明。”杜宏说。

三要素决定80后成长

为了留住这些80后骨干员工，主要采取了以下两种类型的措施：一是通过打造立体的保障体系，尽可能地减少他们的后顾之忧；二是创造更多的机会让他们获得更多成长的空间。杜宏比喻道：“好比一个气球，在一个盒子里越吹越大，当大到一定范围都碰到四周的盒壁时，就需要有一个更大的盒子，否则就难以让这个气球获得更大的价值呈现的机会。”

而决定80后员工能够脱颖而出的，在杜宏的概念中有三个主要因素：职业精神、专业素养、举一反三的领悟能力。“职业素养是成为一个优秀职业人的最低标准。有责任心、踏踏实实做事才可能成为职场的闪耀者。专业素养则是脱颖而出的必备条件。要在所有认真工作的人中间与众不同，只能是你具有更高的专业水平和大局观意识。举一反三的领悟能力是决定提升速度的因素，从一些工作的案例中，能很快发现一个具有潜力的年轻人的领悟能力有多强，相对强的人自然会更容易、更快地获得重要工作的机会。这三点，就是我眼中的人与人在职业生涯中产生差别的根本因素。”

创造坦诚、平等的沟通环境

针对80后员工个性张扬、偏情绪化的特点，更多的是通过一些潜移默化的方式去疏导，通过一些细碎的事情给大家合理宣泄情绪的渠道。比如建立了包括篮球、足球、羽毛球在内的运动俱乐部，为大家定期组织体育活动，并开展了联赛；比如在不同部门有一些不定期的小活动释放大家的压力，转移注意力；比如有一些“BT 墙”、“展示墙”之类的位置供大家展示自己的一些作品、成果等不同内容。杜宏表示，这种措施使得他们能比较自然地宣泄情绪。

除了这种潜移默化的疏导，日常的沟通工作也非常重要。杜宏表示：“任何一个企业的人力资源部门在工作中遇到的最大问题，可能就是寻找到一个最恰当的资方与劳方的平衡点，并保持这个天平的平衡。对于80后占大多数的团体，80后员工们对自身价值和利益需求的理解更深一步，他们衡量自己的东西不会局限于薪酬这么简单，他们更想知道，自己在这样的环境中能得到什么。这个过程中，资方需要掌握相应的信息，人力部门则必然要倾听员工最真实的声音，最迅速反馈双方的需求与意愿，最适当找到解决方案。”

在互联网企业，沟通已经变成了随时随地的事情，公司已经拥有一个相对立体的沟通模式。澳信传媒的员工上班都采用了即时通讯的工作软件，每一位员工随时都能找到自己需要沟通的人。“当沟通的技术问题不存在问题时，我们的焦点应该转移到沟通的质量和效率上来，因此人力资源部要去建立的是一个坦诚、平等的沟通环境，在这里没有层级、没有面具。”杜宏说。

作为80后的一员，杜宏坦言，自己与80后的同事之间更加容易互相理解，并且会有更多共同语言去面对80后员工的想法和问题。

“其实对所有人，无论几零后也好，只要抱着一个服务的心态去交流，就是正确的姿态。在人力资源这个领域更是如此，对每一个人，我们要做的就是为他们服务，帮助他们解决困扰他们的问题，从而让他们每个人更好地发挥自己的价值。”杜宏说。