下面是小编为大家收集的“家纺”企业的十道必答题（共含5篇），仅供参考，欢迎大家阅读，一起分享。同时，但愿您也能像本文投稿人“可爱米米”一样，积极向本站投稿分享好文章。
一、家纺企业应该卖什么？
如果你问一家家纺企业在卖什么，他会笑你神经病，这还用说，自然卖毛巾、枕头、被褥了；如果你拿同样的问题去问麦当劳，麦当劳叔叔会告诉你，他不卖汉堡包，他卖的是快乐，还卖房地产，脑白金好像很少说自己能够解决失眠问题，而是不断提醒人们送礼的时候要记得它。
如果你去问中国新首富“国美”的致富秘诀，他会告诉你，他不是卖家电的，他是在玩资本游戏；如果你去问世界首富“微软”的致富秘诀，他会告诉你，思考致富，而不是勤劳致富。
实际上，许多家纺企业并不知道应该卖什么，更不知道应该怎么卖。我们之所以能够得到许多国内著名企业的认可，有一个秘诀就是从来不把产品当产品卖，但我们却帮这些企业卖出了更多的产品，销售额成倍的增长。今年，我们服务的两家企业美国花雨伞和浪莎集团的招商会都开得空前成功，到场的经销商和签约率都达到了历史最好水准。
二、家纺企业应该经营什么？
我们做咨询虽然从来就不把产品当产品卖，但是把人当人才看，我们是在经营人才，先聚才后聚财，有人才，财源滚滚来。看看世界长青树通用电气，为什么韦尔奇就能把多元化搞成功？因为他一直就是个经营人才的专业化公司，有合适的人，没有什么行业不可以经营，没有任何障碍。
这也是我们之所以提供教练式深度服务的原因，我们深知更多的家纺企业需要的不仅仅是战略，也不仅仅是一个完美无缺的方案，他们更需要的是有效的执行。故我们更多强调的是在精准的战略导向下的执行，通过充分发挥企业人才的内驱力，达成预定的战略目标。这是很简单的一个道理，再好的方案设计，如果没有转化为每位员工的日常工作，永远都是一个遥远的梦境。
三、家纺企业如何提高利润？
现在，一提到利润，许多企业就叫苦，因为同质竞争的结果就是大家都不赚钱，在各行各业都存在这样的恶性竞争，家纺企业更是如此。我们的解决思路只有一个，用价值战代替价格战。
现在大多数家纺企业都在产品上下功夫，比花色，比品种，比款式，比材料，有眼光的开始打造品牌，可是多是摆设而已，品牌带来的增值空间少之又少，为什么？为做品牌而做品牌，做品牌的目的就是提升知名度，却不知品牌的最大资产是什么？
我们开创了多元创新价值增值模式，并灵活用于企业实践，屡获佳绩。其中有个“系统整合、无中生有”的增值模型，为浪莎、美国花雨伞、香港红房子珠宝等众多企业带来了立竿见影的实惠，初期投入少，几乎无风险，却带来了意想不到的大收益。
四、家纺企业如何开发产品？
能赚钱的人很多，会花钱的却不多。否则，也就没有穷得只剩下钱一说了。消费是需要引导的，仅仅“满足需求”已经过时了，深刻洞察消费者的潜在需求，将被动消费转化为主动消费才是解决问题的根本。
国外有一家玩具厂长年聘用一群儿童提供新玩具设计创意，为的就是达到消费者开发自己想要的产品的目的，而不是凭主观臆测开发所谓的好产品再向外推销。
人们只会看到他们想看的东西，对自己参与开发的产品更容易接受，
一个简单的道理，第一次学习做饭的，做的再难吃，也会觉得特别开心，仍然吃的津津有味，因为，那是他自己的劳动成果，其中有他的劳动。奥运会为什么提出“重在参与”的口号，想想看，没人看，谁来出赞助费？
我们认为企业存在的唯一目的就是创造顾客。如何创造？想消费者所想，见人所未见，提前主动满足消费者的梦想，而不是仅限于满足消费者当下的需求。现在众多家纺企业仍然是跟风模仿者居多，能够独辟蹊径，有前瞻的不多见。
五、家纺企业如何将产品卖出去？
现在许多家纺企业也应该算是消费者导向的，他们也在搞调查，有的还委托专业的调研机构来收集信息，调查的结果多是老虎不吃草，岛上的人不穿鞋等真理。我们为企业提供咨询服务，调研的方法很简单、直接，我们是做小人，只是站在旁边看消费者的购买过程，很少去问“为什么您要买这样的枕头”之类的问题，我们专注的是达成产品销售的诱因是什么。
过去我运作过一个国内著名的抗皱产品，在运作的时候为了调查该产品的购买诱因，我曾经做过一个试验，让我的秘书和其他同事不断打电话询问我的一位女同学，开口第一句问候语都是“大姐”，而不是“小姐”。后来这位女同学打来电话问我：“现在许多人都在喊我大姐，我真的老了吗？”我拐了个弯，就将她关注的焦点转到抗皱产品上去了。她听说有可以使自己年轻的产品，立刻要求购买。
我们在为企业提供咨询服务的时候，一般都会为其增设一个专门巡查市场的副总经理，类似过去的“钦差大臣”，其最大的职责就是调查、研究市场信息，将各分公司、各终端的有效运营模式转化、复制到更多区域。
六、家纺企业品牌如何规划？
有这样一个品牌，请大家猜猜它是谁？现在品牌价值已经超过麦当劳、可口可乐，成为世界第一品牌，相比其他世界名牌上百年的积累，它只有短短七年的发展历史，比起其他品牌每年几亿美元的广告投入，它没有打一分钱的广告，它是谁？我想关注网络的朋友已经猜到是GOOGLE。
这样的品牌打造模式、品牌发展速度说明了什么？家纺企业可以借鉴些什么？定位理论大师级人物特劳特提出，借来的创意更有效。
品牌做到最高境界的时候便成为一种宗教，会左右消费者的消费观念。事实也是如此，世界上最强势的品牌应该是宗教了，有耳闻目睹当年被 欺骗的信徒的所作所为的朋友就可一窥其厉害。GOOGLE的企业文化、以及提供的网络服务与宗教理念极其相似，其倡导的是己所不欲，勿施于人；想在人前，满足人们的梦想，而不仅仅是需求。
我们把握品牌运作规律，超前提出了战略品牌规划理论，将传统的品牌战略规划模式提升到了一个新的境界。传统的品牌战略规划以品牌为焦点，为做品牌而做品牌，做出来的品牌有美感，有趣味，却不知为何要这样，好像换个思路、换个模子，效果都是一样的，没有独特的传播力，更没有强势的销售力，催生的多是短命的侏儒品牌；战略品牌规划虽然从文字结构上只是简单的打了个颠倒，但是本质已经发生彻底改变，不再以品牌为着眼点，而是首先厘清品牌要达到的目的，也就是说品牌是为战略服务的，而不是天马行空。条条大路通罗马，但每条路上的风景和收获却有天壤之别。
我们为美国花雨伞提炼了“不仅仅是天然”，为香港红房子珠宝锻造了“我有我真”，为浪莎精炼了“中国有个浪莎红”，唱响全国，其势头好像就要火过去年的超女。许多人在问，我们有何密诀？无它，我们只是提前满足了人们的梦想而已。
201X年12月1日，我在滨州愉悦家纺有限公司开始了我的实习。这是一次正式与社会接轨踏上工作岗位，开始与以往完全不一样的生活。
滨州愉悦家纺是“中国棉纺之都、家纺基地”的骨干成员企业。园区占地1180亩，主营家纺面料织造、染整、经编针织、绣色缝制、家纺成品的设计开发及进出口贸易。
在刚进入公司这一个月里，公司对我们进行了三级安全教育，并分别在最后进行了学习考试。首先是一周的厂级教育，让我们初步了解了公司的文化、宗旨、理念、管理制度及作为员工的职业思想和纪律。公司坚持“增色人间、愉悦生活”的社会宗旨，坚持“以文化管理为主导、以科学管理为基础”的管理模式，坚持“产品就是人品、质量就是生命”的质量观，坚持“用户至上、亲情如水”的服务理念，员工的卓越创造为不同地域、不同民族、不同文化的人们奉献“愉悦”品牌家纺用品，为人类生活增色传情。
接着我们被分到各个车间，接受车间教育。在车间教育中，武主任首先给我们简单介绍了本车间由面整、家纺、真蜡五个分车间组成。带领我们在车间现场讲解安全问题的重要性和在实习中可能会遇到的潜在危险和急救措施，及消防器材的使用。并用实例告诫我们任何不起眼的事情都可能会造成无法想象的安全事故，使我们从内心真正提高自我保护的安全意识！其间，武主任还安排我们俩人一组由他给我们的问题进行跟机台自主学习求解。由于机台师傅要时刻关注整台机组的正常运行，这就要我们在师傅适当不忙的时间请教，并在能力范围内适时帮帮忙。最后，主任会琢个检查我们的学习情况，对于不满意者，则要求其回机台重问。这检验了我们的沟通交流能力的主动性和灵活性。
在班组级教育中，我分在拉幅机机组，班长给我讲解了所在机组的构成和作用、注意事项等，使我对所在机台有了初步的了解。
通过这一个月的实习，已让我真正感觉到步入社会后，我们要学的东西很多，差距还是有的，专业课知识的欠缺等。我相信，在以后的日子里，我将有更多意想不到的收获！
时间转瞬即逝，一眨眼，我已在滨州愉悦家纺有限公司实习两个月了。在这此实习中有新鲜有陌生，但更多的是体会到了以后进入企业工作的话，我们现在还有很多很多的不足。
起初，刚进入车间的时候，车间里的一切对我来说都是陌生的。车间里的工作环境也不怎么好，呈现在眼前的一幕幕让人的心中不免有些茫然。第一天进入车间开始工作时，所在小组的组长、技术员给我安排工作任务。分配给我的任务是，时刻认真检验出布质量，对布面上发现的色点、色差、粘污、纬弯、纬斜、折子、擦伤、水点等瑕疵，应及时反馈挡车、班长或技术员，使之能及时做出工艺调整，生产合格品。并在检验布的同时，负责机台后部分烘室、链条及落布架的正常运行。我就在这初次的工作岗位上，体验首次在社会上工作的感觉。在工作的同时慢慢熟悉车间的工作环境。
对车间里的环境有所了解熟悉后，开始有些紧张的心开始慢慢平静下来，工作期间每天按时到厂上班，上班工作之前先到指定地点等待班长集合员工开会强调工作中的有关事项，同时给我们分配工作任务，明确工作任务后，在机台位置上根据员工作业指导书上的操作流程进行正常作业。
通过这一个月的实习实际操作，我对本车间的生产、加工产品的整个操作流程有了一个较完整的了解和熟悉。虽然实习的工作与所学专业没有很大的关系，但实习中，我拓展了自己的知识面，学习了很多学校以外的知识，甚至在学校难以学到的东西。
回顾这段时间的实习，有过欢笑有过泪水，酸甜苦辣尽在心头。这段时间脱离学校的锻炼中，我在社会中不断努力，得到了最快速的成长。
第一份工作是在滨州愉悦家纺有限公司实习，做一名拉幅机落布工。每天负责站在机组后的落布区，检查落布质量，并做好记录及时反馈挡车，每轴布取上中下匹条，所取匹条处及时让技术员在传票上签字，并用包缝机将接机缝好，做好取样测指标工作。对于半成品的落布要整齐，遮盖要严密，放置要有序，任何品种下机后必须封盖。
从完全不熟悉到灵活掌握，经历了一个月的过程。想起当初什么都不懂，对周围的一切都是陌生的。自己的内心一下子就觉得很沉重，曾经想过放弃这份工作，但领导的关心，师傅的细心指导，同事的热心帮助，让我慢慢喜欢这里。师傅总是仔细的给我讲解在生产中遇到的问题，让我认识了并学会了分辩不同疵点，且掌握了如何处理生产中的紧急事故，及调解工艺生产出合格的产品。同事也会热心的教我一些小窍门。平时也总不忘分我一些好吃的，记得我第一次正式上岗，由于工作紧张忘了吃饭时间，我的挡车师傅就把他还没来得及吃的馒头给了我一个。在愉悦实习的这段时间，虽然工作有苦有累，但一想到他们，心里就会暖暖的，就会有坚持下去的动力。
在愉悦的这段时间，让我深刻认识到:现在的努力，并不是为了现在的回报，而是为了未来。人生并不只有现在，而是有更长远的未来。由于专业原因，我离开了愉悦，在山东博汇集团的海力化工有限公司实习工作。
转眼之间，来这里已经快一个月了，经过公司的分配，我最后被分到己二酸的苯精制分厂。首先学习了化工生产中的四十五条禁令，通过学习我意识的这份工作的危险性，需要我们有高度的警惕性和极强的责任心。然后，我们初步学习本工段的工艺流程图，清楚本工艺的基本走向和反应过程。经过一周后，我们开始跟班跟师傅进行现场学习，认识设备，根据所学流程进行设备管线串连。
通过近一个月的学习，我接触到了在学校里不曾学过和见过的，这让我深刻体会到了实践的重要性。在这里，我更形象的了解了所学的专业，实质的懂得了化工这一专业的性质。
[关于家纺企业实习报告]
全球性金融危机已经影响到中国，对于众多以出口制造为导向的家纺企业，正面临着严峻的考验，以南通为例，今年前7个月，南通家纺经济板块的营业收入为323.56亿元，同比增长32%，其中，通州家纺规模以上企业营业收入66.95亿元，同比增长23.1%;海门家纺规模以上企业营业收入49.89亿元，同比增长31.6%。但是原材料的上涨，劳动成本的上升、价格战的影响，利润反而在下降。
面对大环境带来的寒意，家纺企业如何求生存谋发展，笔者总结了自然界四种有效的动物越冬的方式，做一类比，寻找一下可能的出路，供参考：
黑熊降耗模式
冬天来了，黑熊一般找到一个树洞或者山洞，进行冬眠，依靠夏秋积累的下来的脂肪御寒过冬。不少家纺企业也在依靠过去的物质积累和客户积累，渡过目前的非常时期，但是在不确定寒冬何时过去，这就取决于自身“脂肪”的厚度，以及如何降低消耗了，前者是即定的，后者却有空间进行压缩，如笔者去过一些家纺企业考察，不管是办公室还是生产车间，还是用着高能耗的日光灯，这完全可以用节能灯来替代，在电费涨价的今天，就能节省一笔不小的开支。为此要制定一个节能降耗的改善计划，把每个能控制的地方进行评估，设定相应的规定和执行标准，刻不容缓，笔者在一家南通的家纺企业看到，下班的时候，还有十几台电脑，只是电脑屏幕关了，主机没有关，要么就是主机关了，显示器还是开着，这样一夜下来，也会消耗差不多1度左右的电，而对高耗能的设备是否，进行了更新淘汰，一台CTR电脑显示器用电量差不多是同样尺寸液晶显示器的三倍，而且辐射量很高，影响工作效率，该要替换的尽快更换。
对许多用电用水的高能耗家纺及关联企业来说，节约意识必须深入人心，使之成为企业文化的一部分，而且上升到战略高度看待这个问题，不仅仅是控制原料成本、生产成本，对产生的废气和废水，是否进行有效的利用？它山之石，可以攻玉，例如，浙江华莱氨纶有限公司每年将向大气层抛洒5000多万立方米的“废气”，主要成份为二氧化碳和水，经过适当处理，可以分离出纯度较高的氮气，但是代价也不低，须得投入996万元左右，为此先进入洗气脱硫塔降温、除水、除杂质；然后进入冷却器，进一步除水；这还不够，为了把它变成宝贝，还得到旋风分离器里转上一回，把多余的水蒸气分离出来，
经过这样一轮加工，烟气中几乎只剩下氮气，被送入纺丝车间，除尘后，由热交换器加热，才能最终派上用场――输入纺丝筒对丝束进行加热保护。从纺丝筒出来，才最终成了没用的废气，经过另一套冷却系统冷却后排掉。经过冷却，98%以上的溶剂得以回收，不但使废气排放达标，溶剂经精制提纯后又能反复利用。
原来产生的毫无价值的废气，通过新工艺对烟气的过滤，每小时整体耗电为125.2千瓦时，一年可节电300多万千瓦时。仅烟气回收一项，企业一年就将减少废气排放5000多万立方米。现在一些印染企业采用冷凝水回收利用的同时，往往忽略了蒸汽疏水阀的技术改造。造成了很大的损失和浪费，亟待提升和改造。
松鼠抱团模式
可爱的松鼠每到秋天，都会收集大量的松子，储备起来，用于冬天食物短缺备用，如果储备的食物用完，松鼠也会像黑熊一样，进行冬眠。对一些积累有限的企业而言，这时候，单纯采取“黑熊过冬”模式已经不能解决生存问题了，需要找到用于为生的“松子”。进行“抱团”发展，共同采集“松子”成为一种趋势，如第十四届中国国际家用纺织品及辅料博览会，南通州家纺联盟蓝丝羽、紫罗兰、金太阳、宝缦等14家家纺企业组团参会，充分展示了品牌家纺联盟的整体实力，集中在一个区域展销，提升“南通州家纺”的品牌的地位，在展会客商人流量减少的情况下，成交量与去年基本持平，再如上下游产业的整合，宁波博洋集团控股新江厦股份公司收购了安徽宿州华源纺织有限公司，宁波维科集团了收购淮北印染有限责任公司，上海红富士6300万元的收购了上海幸福纺织印染有限公司，虽然资产负债率影响较大，但是通过整合后，该公司废水处理设施进行技改并通过调试，已实现达标排放。而在经过技术改造后，幸福公司生产能力由原年产1500万米特宽幅布迅速提升至6000万米。为红富士向中高端市场迁移打下坚实基础。
为了渡过冬天，一些区域家纺关联企业应该共同协作，分享信息，缩短供应链周期，合作研发，共同开发市场，形成企业联盟和共同体，共同应对寒冬来临，必须注意的是家纺企业，现在不仅仅是一家企业和一家企业的竞争，而是产业链和产业链之间、品牌盟主和品牌盟主、产业集群与产业集群的竞争了。
纺织行业汇率上升了7个点、劳动力成本增加了20%、出口退税下调了2个点、生产资料上涨了3%-5%，20的前三个季度，据纺织工业协会的统计，超过2/3的企业低于全行业平均利润率，这些企业的平均利润率只有0.61%，总亏损额达到99亿。
到了，随着宏观调控和银根的紧缩，据《21世纪经济报道》报道，纺织行业产能过剩危机爆发，将有1/3企业面临倒闭。
基于这样的市场现实，家纺企业相对于出口纺织企业来讲，是幸福的。但是，三五年之后，中国家纺行业将进入惨烈的红海战，作为有先见之明的家纺企业，应该如何避免红海，从而进入蓝海呢?
第一，首要应考虑赢利模式的创新
在任何产业价值链中，利润区不仅不是均匀分布的，而且还随着产业的成熟而不断漂移，只要任何一个环节出现产品和服务的同质化，利润就会离开那里。
同样，在国内纺织服装业，利润转移也在时时发生。众所周知的是，随着生产的同质化，纺纱、织布、服装生产等生产环节的利润已经非常微薄，而利润已经转向了其他环节。我们来看一些在纺织行业进行赢利模式创新的例子，从它们的成功中去领会赢利模式创新对于家纺企业的重要性：
PPG是充分利用了网络信息的改变而将衬衫市场与网络销售进行结合，确定了“服务器专卖”的独特营销From EMKT.com.cn模式，主攻品牌、产品、客户，将生产进行外包，以价格优势、渠道模式改变了传统衬衫的销售格局，
莱卡本身是一种纤维，做原料纤维的常规模式就是远离消费者、埋头做研发、以吨为计算单位进行价格谈判、一个永远的订单接受者……
但是，莱卡却卖出了不一样的模式。莱卡发现：工业产品靠产品质量以维持价差，不过占到10%，而靠品牌性支撑价差水平要占到40%。也就是说，莱卡发现行业利润转移到了纤维品牌上去了。
于是，莱卡提出了“引发下游，带动上游”的战略。“引发下游”，就是莱卡从原料商变为品牌商，推动服装经销商和服装消费者;“带动上游”，就是莱卡通过对下游的掌握来带动上游服装企业和面料商。
换句话讲，“引发下游，带动上游”，就是莱卡左手推动消费者和经销商，右手拉住大面料生产商、服装生产商，从而牢牢地成为一条长长价值链的两头控制者，取得了巨大的成功。
再比如，我们大多的出口型纺织企业所做的，要么是依靠低成本生产进行出口，要么是为别人做OEM，这样的经营模式决定了其利润的微薄。
与之相反，江苏安扬时装公司，却以ODM(原始设计制造商)为主战场，净利润率达到了35%以上，这在服装行业来说，可以称之为奇迹。创造这种奇迹的，仅是因为安扬具备国际影响的原创设计能力，它充分挖掘了企业在研发、设计等方面的创新能力，并赋予其品牌深厚的文化内涵以提升其附加值。
中国的家纺市场在经过10年的快速发展至今天,特别是从2000年左右开始,随着中国房地产业的高速发展,带动了家纺产品的刚性需求,家纺企业如雨后春笋般蓬勃涌现,使得中国家纺业进入了一个群雄并起的阶段，
这个阶段，由于家纺行业消费与竞争的不断升级，家纺行业开始了从起步阶段向发展阶段过渡，即市场的最大变化是已进入高速发展中的第一个结构性调整周期；在这样一个阶段，显然传统的跑马圈地式的营销方式,已经不适应当前的市场了。这样的渠道开发模式导致一些管理和维护不当的家纺品牌，其终端流失率甚至达到了40%。
鉴于目前家纺市场的形势，先实现部分市场的精耕，再复制精耕其他市场，不失为一种好方法。上海彩翼家纺就是这样在做的，她突破了跑马圈地的营销方式，以务实的态度切入市场，制定了一系列重点市场战略，进行区域重点开发和经销商一起去做市场的办法，为经销商全方位服务，力求经销商能“开一家，成一家”。
其具体表现就是，彩翼家纺首创了“加盟商孵育模式”。
“加盟商孵育模式”由以下六大部分组成：
一、加盟商孵育计划――广告先行
为了让加盟商在开店伊始，就能迅速打开市场，彩翼家纺投入巨资建立“品牌孵育基金”只要加盟，彩翼就为各加盟商广告轰炸开路，实行一县一补的政策，这样不但减轻了加盟商的广告投入，也帮助了加盟商迅速建立起品牌效应，为加盟商的尽早赢利打下了坚实的基础，
二、特殊补贴计划――企业优势的体现
由于上海彩翼家纺拥有行业内唯一完整的从原料种植收购到产品生产的一系列产业供应链体系，这意味着彩翼家纺拥有行业内独一无二的成本优势，为了将公司成本优势返还于加盟商，彩翼实行按比例“特殊补贴计划”，按成本价向各加盟商提供特价促销品，这样就更进一步减轻了经销商的成本压力，由于特价促销品由加盟商自行定价的政策，也无形中增加了经销商的销售利润。
三 、“金种子”播种计划――一切为了赢利
经销商由于自身实力的问题，导致了其管理能力，员工素质比企业要差，因此在实际销售中，往往会遇到这样那样的问题。所以，加强对经销商在管理、营销等方面的培训，提高他们的自身素质就显得尤为重要。
为此彩翼公司建立了一支“顾问式销售队伍”，定期帮助经销商开展一系列包括业务开拓、市场策划、市场督导、培训专员的工作，甚至派出自己的销售人员直接驻店帮经销商卖货，以求能让经销商在日常的运营中更好实现店面管理、销售赢利。
关于作者：
沈志勇：上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。12年营销策划与市场实战经验，“新经济第一代策划人”，业内称“机会猎手”，长于在无“市”的市场，创造“市”； 长于帮助弱势品牌快速崛起，快速突破市场。查看沈志勇详细介绍 浏览沈志勇所有文章 进入沈志勇的博客
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