下面是小编为大家推荐的北京研究项目公司合作开发合同书（共含7篇），欢迎大家分享。同时，但愿您也能像本文投稿人“房地产商人李飞”一样，积极向本站投稿分享好文章。
北京研究项目公司合作开发合同书
研究开发人： 公司(以下简称甲方)
法定代表人：
住所：
邮编：
联系电话：
委托代理人：
身份证号：
住所：
邮编：
联系电话：
研究开发人： 公司(以下简称乙方)
法定代表人：
住所：
邮编：
联系电话：
委托代理人：
身份证号：
住所：
邮编：
联系电话：
鉴于甲方是在北京市合法注册的，生产和经营 的有限责任公司，乙方是在 的，经营范围为 的公司，双方均具备研发 项目的能力。为共同完成 项目的技术开发，双方依据《中华人民共和国合同法》及中华人民共和国其他相关的法律法规，经协商一致，签订本合同。
一、合作开发项目名称：
二、合作开发要求：(视具体情况列明)
1、开发目的
2、使用范围及方式
3、合作开发的内容、形式、标准
4、合作开发研究的地点、地域
5、合作开发的时间要求
第一阶段
第二阶段
第三阶段
合作开发期限自 年 月 日始至开发项目完成止，预计完成期限为 年 月 日。
6、合作开发的完成
产品设计、工艺规程、材料配方和其他图纸、报告等技术文件;样品、样机;成套技术设备等)。
三、合作开发的投资：
投资总额为：
其中甲方投资：
乙方投资：
在总投资额中，甲方占 %;乙方占 %。
(注：所谓投资，不仅包括以货币、设备、场地进行的物质投资，还可以包括以专利技术、非专利技术进行的技术投资，采取货币以外的形式进行投资的，应当折算成相应的金额，明确当事人在投资中所占的比例)。
双方投资的时间为：
双方于本合同签订之次日内共同设立账户，用于投资资金的管理。非经双方共同以书面确认，任何乙方不得支取该投资资金。
四、甲方主要义务：
1、按照本合同约定比例对合作开发项目进行投资;
2、提供场地、人员等(视具体情况确定)
3、完成 的研发工作
4、就取得完全的专利申请权、专利权以及非专利技术、技术秘密的完全的使用权、收益权、转让权向乙方支付补偿。
五、乙方主要义务：
1、按照本合同约定比例对合作开发项目进行投资;
2、提供场地、人员等(视具体情况确定)
3、完成 的研发工作
六、工作配合
双方应当按照合同约定的分工、以自己的技术力量参加研究开发工作，共同制定研究开发计划，共同解决研究开发中发生问题，或按照分工分别承担设计、工艺、试验、试制等不同阶段或者不同部分的研究开发工作，并与其他当事人协作配合，直至完成研究开发项目。任何一方对本合同约定或双方另行确定必须履行的义务，都必须认真履行。
七、技术情报和资料的保密：
双方有义务对本合作开发项目采取适当的保密措施。在本合同履行过程中及合同变更、解除、终止后的任何时间，非经双方共同以书面形式确认，任何一方不得将本合作开发项目的任何信息提供给任何第三方。
八、风险承担：
1、因作为本合作开发合同标的技术已经由他人公开，致使本合同的履行没有意义的，双方应当解除合同。
任何一方获知该情况的，应当告知另一方。合同因此而解除的，双方就已完成部分按照甲方 %，乙方 %的比例承担合作开发费用。双方应于合同解除之日起十日内进行结算。
2、在履行本合同的过程中，确因在现有水平和条件下难以克服的技术困难，导致合作开发项目部分失败或全部失败的，对于该失败的部分，双方就已完成部分按照甲方 %，乙方 %的比例承担合作开发费用。双方应于确认该部分失败之日起十日内就失败部分进行结算。
任何一方发现可能致使研究开发失败或者部分失败的情形时，应当及时通知另一方并采取适当措施减少损失。
3、因不可抗力造成合同无法继续履行的，双方就已完成部分按照甲方 %，乙方 %的'比例承担合作开发费用。双方应于合同解除之日起十日内进行结算。
九、技术开发成果的归属：
1、在履行本合同中完成的合作开发成果的专利申请权归甲方所有，乙方不得申请专利。合作开发成果的专利权归甲方所有。乙方不能免费取得该专利的实施许可。
2、甲方应当就取得完全的专利权于双方确定完成开发工作之日起30日内一次性向乙方支付补偿金 元(或采取其他补偿办法)。
3、技术开发的成果中属于非专利技术或技术秘密成果的，该非专利技术或技术秘密成果的使用权、转让权及获得利益的权利由甲方享有。乙方不得使用或转让该非专利技术或技术秘密成果，并不得向任何第三方泄露。
4、就非专利技术或技术秘密成果使用权、转让权及获得利益权的取得，甲方应于双方确定完成开发工作之日起30日内一次性向乙方支付补偿金 元(或采取其他补偿办法)。
十、违约责任：
1、任何一方不按照合同约定进行投资，造成研究开发工作停滞、延误的，违约方应向另一方支付数额为项目总额10%的违约金;造成开发失败的，违约方应向另一方支付数额为项目总额30%的违约金。
2、任何一方不按照合同约定的分工参与合作开发工作或不按照合同约定与其他各方完成配合任务的，违约方应向另一方支付数额为项目投资总额20%的违约金。
3、任何一方违反本合同第七条约定的保密义务，违约方应当向另一方支付数额为项目投资总额20%的违约金。给对方造成损失的，除给付违约金以外，对另一方的损失应据实予以赔偿。
项目合作开发合同书
根据《中华人民共和国合同法》的有关规定，经双方当事人协商一致，签订本合同。
一、项目名称：__________
二、本技术开发项目在国内外的现状、水平及发展趋势：_________
三、本研究开发成果应达到的技术经济指标：______________
四、投资总额：__________
其中甲方投资 ___________
乙方投资_______________
在总投资额中：甲方占_____%;乙方占_____%。
(注：所谓投资，不仅包括以货币、设备、场地进行的物质投资还可以包括以专利技术、非专利技术进行的技术投资，采取货币以外的形式进行投资的，应当折算成相应的金额，明确当事人在投资中所占的比例。)
五、双方的具体分工
1、甲方负责：________________
2、乙方负责：________________
六、双方的违约责任
1、任何一方不按照合同约定进行投资，造成研究开发工作停滞、延误或失败的，违约方应向另一方支付数额为项目总额____%的违约金。
2、任何一方不按照合同约定的分工参与研究开发工作或不按照合同约定与其他各方完成配合任务的，违约方应向另一支付数额为项目投资总额_________%的违约金。
七、成果归属与分享
在履行本合同中完成的研究开发成果的专利权归双方共有。
注1：当事人各方可以根据具体情况约定权利和义务：
(1)一方转让其共有专利权的，另一方或者其他各方可以优先受让其共有的专利申请权。
(2)合作开发各方中一方声明放弃其共有的专利申请权的，可由另一方单独申请，或者由其他各方共同申请。
(3)发明创造被授予专利权以后，放弃专利申请权的一方可以免费取得该项专利的普通实施许可，该许可不得撤销。乙一方不同意申请专利的，另一方或者其他各方不得申请专利。
注2：合同开发所完成的非专利技术成果的使用权、转让权以及利益分配办法，由当事人在合同中约定。合同没有约定的'，视当事人均有使用或转让的权利。除另有约定外，一方当事人使用和转让该成果所获得的收益，另一方或其余各方无权请求分享。
注3：在实践中，合作开发合同当事人以合同约定成果分享的情况主要有以下几种：
(1)约定研究开发成果的专利申请权不为各方共同，而归一方当事人所有。但享有专利申请权的一方当事人可按约定将由此取得的经济利益向其他当事人作适当补偿。
(2)约定向合同外第三人转让研究开发成果时，应经合作开发各方当事人协商一致，由此所取得的经济利益由各方分享。
(3)在特殊情况下，当事人各方还可以在合同中约定对技术成果权的分享份额以及各自享有的专利申请权。如对在技术开发的各主要阶段(实验室开发阶段、生产工艺开发阶段)产生的研究开发成果(或阶段性成果)约定各自独立享有的权利。
(4)约定由当事人一方享有对合作开发成果的独占使用权或转让权，但取得这一权利的当事人应向其他各方当事人支付约定的价金。
八、合作开发合同的风险承担原则
在履行本合作开发合同的过程中，因出现无法克服的技术困难，导致研究开发失败或部分失败的，其风险责任由当事人按如下比例合理分担：甲方负担____%;乙方负担____%。
九、合同争议的解决办法：_________________
十、有关名词和术语的解释：_______________
本合同自双方当事人签字盖章之日起生效。
甲方：____________ 法定代表人：___________
住所地：___________________________________
乙方：____________ 法定代表人：___________
住所地：___________________________________
丙方：____________ 法定代表人：___________
住所地：___________________________________
丁方：____________ 法定代表人：___________
住所地：___________________________________
______年______月______甲乙丙三方签订了合作开发的《意向书》，各方又按《意向书》同意丁方加入了合作。为了进一步予以明确，现上述各方就共同出资合作开发________________地块(______号宗地)的有关事项协商达成如下条款：
一、项目简况
项目名称为_________________地块，土地面积______平方米，土地用途为商住综合用地，土地使用权出让年限______年。由______市国土资源局以挂牌的形式出让。
目前已经由甲方出面竞得了土地使用权并于______年______月______日与______市国土资源局签订了《______市国有土地使用权出让协议书》。
为合作开发的顺利进行，充分发挥乙方的本土优势和品牌效应，现各方同意本合作开发不再设立项目公司，而是以乙方名义联合开发经营，有关手续由各方共同协助向政府管理部门办理;共同出资合作开发地块合同范文节选!
二、各方出资比例、付款方式及收益分配
受让该宗土地使用权的款项______万元(包括市政配套费、代建费)，其中甲方已出资金额______万元(于______年______月______日以______形式划入______帐户，票据号码为：______)，丁方已出资金额______万元(于年月日以 形式划入______帐户，票据号码为：______)乙方出资金额______万元(于年月日以______形式划入甲方帐户，票据号码为：______)，丙方出资金额______万元(于年月日以______形式划入甲方帐户，票据号码为：______)，代建费______万元(由乙丙二方分别承担______万元)。
依据上述出资，结合各方前期对合作项目的贡献情况，各方确定对合作收益的分配比例分别为甲方______%、乙方______%、丙方______%、丁方______%。
收益的分配原则上在合作开发结束之后的一个月内进行，特殊情况另行商定。
三、管理形式
合作开发项目由乙方名义负责实施开发，设立开发管理委员会，委员会为最高权利机构，由5名成员组成，其中甲方2名，乙方、丙方和丁方各______名。
四、其他条款
1、合作四方竞得的土地使用权证办入乙方后，各方出资的购地款由乙方逐步予以归还。
2、各方借款计息方法与归还方式：各方借款年利率均按______%计息，在开发成本中列支，计息日期从______年______月______日开始。
3、合作各方应严格遵守本协议，任何一方不得违反。共同出资合作开发地块合同范文节选!
4、未尽事项由四方协商解决，另行书面约定。
五、本协议一式四份，由四方签字或盖章后生效，四方各执一份。
甲方：__________ 乙方：__________ 丙方：__________ 丁方：____________
__________年________月________日
合作开发合同
合作人：____公司(以下简称甲方)
合作人： (以下简称乙方)
第一条 甲、乙双方为增加友谊、改善环境，在风险共担、利益共享的基础上，订立本合同。
第二条 合伙经营项目和范围
甲方有名下的_____街____平方米土地。双方在此土地上建造二层商业门脸，以出租的方式获得经济效益。
第三条 合伙期限
合作期限为自 年 月 日起至 年 月日止。
第四条 出资额及出资方式、期限
第五条 利润分配及债务承担
第六条 合伙人的权利
1、甲方权利：
2、乙方权利：
第七条 合伙人的义务
1、甲方义务：
2、乙方义务
第八条 合伙的`终止
合伙因以下事由之一终止：合伙期满。
第九条 违约责任
第十条 本合同如有未尽事宜，应由合伙人充分协商讨论补充或修改，补充和修改的内容作为本合同的附件与本合同具有同等效力。
第十一条 本合同正本一式 份，合伙人各执 份。
Q公司PN项目研制风险管理研究论文
本文是一篇项目风险管理论文，本文首先通过专家调查法和头脑风暴法，详细研究了在项目实施过程中可能存在的风险因素，归纳汇总后，建立了两个维度的风险因子模型；其次采用层次分析法，构造判断矩阵，确定项目风险因子的权重结果，识别出项目实施过程中风险最大的三项风险因子；最后针对识别出的风险最大的三项风险因子，给出详细可行的风险应对策略。
1 绪论
1.1 选题背景
年 6 月 2 日中国南车总部、澳大利亚 PN 公司（全称 Pacific National）和 Q 公司就 5 台 SDA2型窄轨交流传动内燃机车项目（简称 PN 项目）签订订单，这个订单是Q 公司研发的供货给发达国家的第一款内燃机车产品，该产品将用于 PN 公司在澳大利亚昆士兰州的货运业务，同时也要求该产品符合昆士兰州越来越严格的环保要求和满足日益增加的运营要求。该项目还提出了另一项苛刻要求：要求在一年半内完成制造首批五台样车机车，并完成在澳大利亚当地的交付工作。
因 PN 项目为 Q 公司的第一单发达国家内燃机车产品订单，客观地讲，该项目是公司实现出口产品战略转型和产品升级的重大战略项目，是继 2011 年沙特项目之后的又一个具有里程碑意义的项目。而在中标之前的 年始，Q 公司已经和澳大利亚多个主运营商进行了沟通和交流，试图打开公司产品销售局面，进入发达国家、进入澳大利亚市场。所以该 PN 项目是 Q 公司海外业务人员花费了很多精力和心血拿回来的项目，所以项目的研制成功是必然的，公司高层领导为该 PN 项目也出谋划策，并配置了精兵强将全力以赴来推进该项目的进展，力图使得该项目保质保量，如期在澳大利亚完成交付工作。
然而众所周知，内燃机车的研制具有创新性高、结构复杂、研制周期长、投资金额大等特点，而使其研制具有极高的风险。就产品开发来说，即使是研制的国内机车项目，也有可能因为产品的外观、性能或质量问题而得不到广大客户的认可和欢迎，销量无法增加，从而使单车的研发生产成本畸高，更何况是技术要求高、标准严格、时间紧迫的发达国家内燃机车产品，可想而知，如期提供合格的内燃机车产品，完成机车顺利交付是多么艰难。
Q 公司是国内一家以生产制造内燃机车为主的企业之一，虽然 Q 公司每年都会研制开发三、四种新车型，但每次项目的进展总是很不顺利，出现的.问题多种多样，包含设计缺陷、工艺缺陷、标准不一致、生产制造不能如期完成等等问题，虽然 Q 公司在 PN机车项目研制过程中引入了项目风险管理研究，但仅针对进度风险和成本风险进行了简单分析，没有全面分析项目研制过程中所可能存在的风险，并且在风险识别后没有有效的评价体系识别重点风险因子，提出相应的风险应对策略，从而导致该项目无法按照合同要求完成。
1.2研究主要内容、方法和框架1
1.2.1本文的主要研究内容
PN 项目 SDA2型内燃机车产品具有结构复杂、研制开发周期短、政策环境变动对项目影响较大等特点，使得项目在研制过程中会遇到各种不确定性因素，之前 Q 公司在进行项目风险管理研究时，仅对进度和成本两个方面进行了风险管理研究，并做了简单的应对分析。
本文首先提出问题，介绍了 Q 公司现状和 PN 项目背景，指出现有风险管理活动中仅包含进度和成本的风险分析研究现状；其次分析问题，采用专家调查法和头脑风暴法，对整个项目中可能存在的风险因子进行一一梳理，最终建立了技术风险、进度风险、成本风险等 10 种一级风险因子，和标准要求高、新技术的适应问题、设计缺陷等 45 种二级风险因子模型；最后解决问题，采用 AHP 法对风险因子模型分析，构造判断矩阵，得出所有风险因子权重表，根据分值的大小得出影响最大的三类风险―技术标准要求高、供应商管理混乱和设计变更延缓进度，针对这三类风险，给出具体的风险应对措施，保证 PN 项目能顺利交付澳大利亚。
1.2.2本文的研究方法
本文首先通过专家调查法和头脑风暴法，详细研究了在项目实施过程中可能存在的风险因素，归纳汇总后，建立了两个维度的风险因子模型；其次采用层次分析法，构造判断矩阵，确定项目风险因子的权重结果，识别出项目实施过程中风险最大的三项风险因子；最后针对识别出的风险最大的三项风险因子，给出详细可行的风险应对策略。
1.2.3 本文的研究框架
2 Q 公司 PN 项目介绍及研制风险现状分析
2.1 Q 公司介绍
Q公司，位于中国江苏常州，在二十世纪八十年代先后研制成功“280 系列”柴油机及其系列内燃机车组，代表产品有 DF8B、DF11、DF11G、DF8CJ 型内燃机车、“新曙光”号 NZJ1 型准高速内燃动车组、“和谐长城”号内燃机车组等，曾被誉为中国铁路客货运输主型内燃机车研发制造基地、中国铁路六次大提速的动力先驱，二十一世纪以来，公司紧紧牢记“亚洲第一、世界一流”的目标，瞄准铁路市场“客运高速、货运重载”需求，并且依托自身在大功率柴油机方面的核心技术优势，不断突破自我，迎接挑战。
在全体员工的共同努力下，Q 公司积极应对复杂多变的市场变化，采取了一系列适应市场环境，加快公司发展的新举措，全面落实集团公司下达的经营指标，努力拼搏，克难求进。在坚持制造内燃机车为主营业务外，公司新搭建了电力机车平台，希望后续能取得小批量订单；公司成立了常州南车轨道交通装备公司，为以后城轨列车的制造迈开了坚实的一步；公司同时拓展了轨道交通工程机械业务，先后制作了桥梁检查车和轨道焊轨车；最为显眼的业务还是在海外机车业务板块，仅 年，就先后试制成功伊朗小限界机车、尼日利亚动车组、澳大利亚机车等。同时公司成功研制出了满足沙尘天气、高温天气等恶劣环境下运营的沙特内燃机车，并经受住了运营考验。
年，尽管国际市场竞争激烈，但公司在市场开拓上仍取得了新成效，年度营业收入达到了 42.2 亿，完成了集团公司下达的任务指标。但在 2015 年实际经营活动中，由于生产的主产品品种多、研制机型多、批量小、周期短等因素，加上公司内部配件供应不及时、技术及生产存在诸多质量问题，2015 年的生产组织并不顺畅，使得公司内部出现繁忙、紊乱的现象，各个项目虽然最终完成，但却进行的不顺利。
2.2 PN 项目介绍
2.2.1 项目背景及主要技术指标
Pacific National（简称 PN）公司是澳大利亚最大私有铁路货物运营商，澳大利亚第二大煤炭运营商。公司旗下的煤炭运输分支（准轨）拥有机车 100 多台，货车数量超过2350 台，主要车型为美国 EMD 内燃机机车。
Q 公司从 2003 年开始进行澳大利亚内燃机车市场的开拓，先后与澳大利亚 ARG、FMG、BHP、Rio Tinto、PN、QR 等主运营商进行了沟通和交流。
年 6 月，Q 公司向 PN 公司提供了不断更新的技术方案并与 WP 公司多次进行交流，并于 2009 年 12 月 11 日提供了初步的窄轨机车方案。
2011 年 6 月 2 日，PN 公司与中国南车总部、Q 公司在北京签订机车采购合同，并即时生效。至此，Q 公司获得了澳大利亚 PN 公司 5 台窄轨交流传动内燃机车项目，该机车主要服务于昆士兰州更大功率的货运任务，同时需满足政府提出的苛刻的环境要求。
澳大利亚昆士兰州铁路标准参照的是英国铁路的管理体系，建立并拥有一整套完备的铁路移动装备上线认证和管理机制，这个政策门槛间接地造成了多年来还没有厂商能够成功地引入一款新的交流传动内燃机车车型。
作为澳大利亚主要的产煤区，昆士兰州正在加大对煤矿、港口、铁路运输网等基础设施建设的投资。为抢占市场先机，Q 公司与 PN 公司真诚合作，克服了研制和生产过程中遇到的一系列困难和挑战，推出了新一代的适用于窄轨铁路的交-直-交电传动干线货运内燃机车，这款在国内命名为 SDA2型的机车被业主亲切地冠以“88”型机车这个吉利的称呼，并期待通过它的成功应用来实现其拓展货运业务的蓝图。
项目管理视角下QSY公司模拟生产线沟通管理案例研究论文
本文是一篇项目管理论文，本文通过对 QSY 公司项目管理中遇到的问题的描述，运用项目及项目管理理论、项目组织结构理论、项目计划与控制理论及项目沟通理论等进行分析，造成这种局面的主要原因为组织结构的不合理，项目计划制定的不合理，缺乏项目控制手段及项目沟通管理。为了解决项目管理中的问题，结合 QSY 公司的实际情况，对其进行优化。
1 绪论
1.1 研究意义及目的
1.1.1 应对国内外市场变化的需要
当前国际市场环境充满复杂性和多变性。而且自 年以来，国内经济运行处在寻求新的平衡点的过程中，加上全球经济增长明显放缓，整个中国国内的装备制造业包括轨道交通装备行业，都将面临巨大的机遇和挑战。
在国际市场，经济体发展陷入低迷甚至出现衰退，欧洲债务危机反复。新兴经济体市场规模较小，经济也加快收缩步伐，其发展很大程度上依赖发达国家，巴西、印度、土耳其等新型经济体很依赖欧洲等发达经济体，导致其国家的经济增长也出现大幅下降。同样，中国对新兴经济体及发达经济体出口增长下降。同时，随着中国在世界经济体中占据比例的规模不断扩大，中国经济对全球经济的贡献逐步上升，也明显影响全球经济和大宗商品价格，“中国因素”在世界经济中的低位及影响日益凸显。在这一次全球经济低迷的环境中，国际市场萎缩及内需收缩形成恶性循环，经济下行压力巨大。
在国内市场，铁路体制机制改革影响持续，铁道经营机制将逐步实现政企分开，打破垄断，引入竞争，加强监管，这些逐步的变化，将给各公司市场开拓，生产经营造成一定困难。
因此，在轨道交通市场整体环境低迷，要想保持企业的竞争力，必须持续有效推动企业变革，精益优化企业的运营管理体系，缩短产品的研发制造周期，同时降低运营成本，并提搞产品可靠性及质量水平。
1.2 研究思路及方法
推进企业项目管理制度，推行精益管理理念，是提高企业管理水平，增强企业运营能力，提高企业生产能力的有效手段。其中计划的制定与控制是项目管理的重要手段。项目计划制定的好坏，项目任务进度控制的好坏，是影响项目完成的好坏的重要因素。为能有效的对项目进行管理，QSY 公司提出模拟生产线概念，采用现代项目管理的理念及手段对机车生产制造项目进行管理。
模拟生产线是在产品试制（批量生产）之前，按照精益管理的理念，项目管理的手段及方法，对工艺流水线和模拟生产线构架关系进行分析，以工位管理为目标，将产品中涉及的“三新”即新结构、新工艺、新材料，“三关”即验证关、模拟关、协同作战关为重点，对生产工位七大任务及标准作业管理中的模拟策划、模拟准备、模拟启动、模拟推演、模拟评估为主流程进行设计，分析生产线中各模块工作要素表，制定并输出模拟生产线建设方案和相关工艺要求。
模拟生产线应用 MS Project、Visio 软件编制模拟生产线推演网络计划，实施工位管理的资源配置、相关条件达成的推进计划和保证措施的编制，开展工位仿真实施的过程督促。在形成模拟仿真生产线后，通过模拟线的评估有效验证和规范量产前的各种准备工作。并通过建设模拟生产线信息管理平台，将流程管控平台、资料管理平台、单位（人员）管理平台、信息沟通平台、项目点检平台、工位验证平台有机的结合在客户端程序中，针对文件资料存储保管、单位（人员）管理、信息沟通与传递、任务点检、项目任务进度控制等内容进行管理，使各项目负责人能及时有效的了解项目信息、协调各项目任务工作、管控模拟生产线整体进度。
在项目管理过程中，不应该只重视项目计划，项目经理还要有领导项目组的意识和组织协调和项目策划实施过程中各种各样的问题的作用，同时优化配置资源。项目经理应该在项目计划中配置资源的范围，达到项目的目标，并保证项目完成的质量。那么，项目的沟通管理就项目管理中相当重要的一个环节。
2 案例正文
2.1 公司及项目简介
中国南车戚墅堰机车有限公司（以下简称 QSY 公司），创建于 1905 年，位于江苏常州戚墅堰，是中国铁路客货运输主型内燃机车研发制造基地，也是中国铁路六次大提速的动力先驱，现隶属于国资委下属的中国南车股份有限公司。
2.1.1 公司简介
QSY 公司拥有完善的人才储备以及完善合理管理体系，现有员工 5000 余人，其中高级专业技术人才 167 人，教授级高级工程师 18 人，享有国家特殊津贴和国家、部级有突出贡献的专家 18 人。自公司创立以来，先后通过了国内 OHSNS18001 职业健康安全管理体系、一级安全质量标准化企业、IS09001： 质量控制体系、ISO14001 环境管理体系、中国国家实验室的认证，并通过欧洲 ENI5085 轨道车辆焊接标准、美国铁路协会 AARM－1003 质量体系，以及美国 ABS、挪威 DNV、法国 BV、德国 GL、英国LR 等各船级社的各种认证。
QSY 公司具备内燃机车各系列的修造能力，年生产能力达 500 台，承担中国干线内燃机车修理市场的市场三分之一份额，是中国最大的内燃机车修理基地。能够修造包括DF4 型、DF4B 型、DF4C 型、DF4D 型、DF7G 型、DF8 型、DF8B 型、DF8CJ 型、DF9型、DF11 型、DF11Z 型等多型号内燃机车，同时研发制造适合青藏线上的“雪域神舟”号高原机车、“新曙光”号 NZJ1 型准高速内燃动车组、东风 11G 型双机重联准高速客运内燃机车和“和谐长城”号 NDJ3 型奥运旅游观光内燃动车组等产品。其中，在中国铁路六次大提速时代中，以 QSY 公司制造的东风 11 型内燃机车、东风 8B 型内燃机车、东风 11G 型内燃机车为主型机车。
QSY 公司为开发公司海外业务，拓展整机出口的国际市场，为国际机车用户需要，又先后研发出口越南的客货两用 JMD1360 型内燃机车、出口委内瑞拉的铁路干线CKD4C 型内燃机车、出口伊朗的 DF8BI 型内燃机车、出口柬埔寨的 CKD6D 型米轨内燃机车。
2.2 行业、社会背景
2.2.1 中国经济发展背景
2011 年，我国经济增长逐步由政策刺激，开始向自主增长有序转变，经济增长呈平稳减速态势，同时物价上涨势头初步得到控制。
2012 年，我国经济增速呈现下滑趋势，物价涨幅也呈现出下降态势，GDP 增长达到 8.7%左右，CPI 上涨 4%左右，体现出经济运行总量矛盾有所缓解，但产业结构性矛盾更加的突出，国际经济环境的不确定性更大明显。
全球经济将长期保持低速增长，全球经济的活力正在缓慢减弱，内外部经济的失衡进一步加剧，市场信心大幅下降，全球经济发生下行风险逐渐增大。发达国家已经陷入滞胀的泥潭，首先，发达国家普遍存在主权债务危机以及金融不稳定的风险，私人需求尚未接过国家活动拉动经济增长的接力棒，经济增长动力不足；其次，宽松的货币政策，甚至新的.量化宽松政策可能出台，通货膨胀压力变得相对较大，新兴经济体经济增速必将继续放缓。IMF《世界经济展望》秋季报告，2012 年世界经济增长 4%。其中，发达经济体增长为 1.9%，新兴经济体为增长 6.1%。
当前国际制造业面临的首要问题是如何提高生产效率，降低生产成本及周期，轨道导通制造业也不例外。作为经济大动脉的轨道运输装备的机车车辆，就必须考虑如何降低铁路运行商的运营成本，机车车辆制造集团必须考虑提高机车车辆的收益、效率、舒适度和可靠性。目前世界机车车辆保有量的共有内燃机车 86000 台、电力机车 27000 台、货车 280 万辆、客车 18 万辆。
3 案例分析.................................. 15
3.1 理论依据.......................... 15
3.1.1 现代项目组织的形式............................ 15
3.1.2 现代项目的计划管理................................... 19
4 对策与建议............................... 30
4.1 优化完善组织结构方案............................... 30
4.2 引入项目管理................... 30
4 对策与建议
4.1 优化完善组织结构方案
针对 QSY 公司组织结构形式对项目管理的负面影响因素，“高耸”式组织结构导致项目管理困难、部门多导致项目管理困难、管理幅度大导致项目管理困难以及部门规范不统一导致项目管理困难等，QSY 公司变革公司组织构架，其工艺管理仍实行二级管理体制，但抽调各下属公司各级工艺人员，组成工艺技术部，由工艺技术部负责主机产品零部件的工艺方案设计，组织编制工艺文件，编制工艺流程（综合）卡片，通用工艺技术条件的编制及工艺技术管理规范的制订。各下属公司负责贯彻执行公司工艺技术管理规范和工艺文件，以及生产过程的工序质量控制。
变革以后的组织架构减少了工艺管理垂直管理层级，管理层级为 3 层，项目经理对工艺人员的活动和行动的协调管理变得简单，项目经理一般为工艺技术部策划组人员担当，对工艺人员具有一定的管理权限。同时，工艺技术部由一个正部长、四个副部长、6 个室主任共同领导，同一部门中各级管理层之间的沟通也变得简单快捷。项目经理及各级管理人员的管理幅度大为减少。
工艺技术部成立以后，逐步制定部门规范，规范员工行为的方针政策、规章制度、工作程序、工作过程的标准等，统一各工艺工作的工作规范。
结论
近年来，在市场整体环境不明朗，随着竞争对手的多样性和收入价格的竞争，竞争不断趋于白热的背景下，要想保持企业的经营利润和效益，必须进一步持续有效推动企业变革，优化运营管理体系，持续缩短订单交付周期，降低企业运营成本，提搞产品质量水平，增强企业竞争是目前企业竞争的最佳选择。
本文通过对 QSY 公司项目管理中遇到的问题的描述，运用项目及项目管理理论、项目组织结构理论、项目计划与控制理论及项目沟通理论等进行分析，造成这种局面的主要原因为组织结构的不合理，项目计划制定的不合理，缺乏项目控制手段及项目沟通管理。为了解决项目管理中的问题，结合 QSY 公司的实际情况，对其进行优化。
通过选择扁平式大工艺技术管理模拟，对现有的组织结构进行调整。根据 QSY 公司生产准备的实际情况，设计建设模拟生产线及模拟生产线信息管平台，提供高效的沟通交流平台，进而有效验证和规范量产前的各种准备情况，对发生的异常进行有效拉动和处置预防。在项目管理过程中管理信息流与生产实物流之间的转换接口点，建设模拟生产线，对项目管理过程起到承上启下的作用，一方面，将管理前移，为生产制造端提供服务，提前暴露问题；另一方面，拉动前端管理信息流有效、准确运作，快速满足生产需要。向以市场需求为核心动力构建的项目全过程一体化的精益“管理”模式转型，以此打破落后的管理平衡，建立更高台阶的新平衡，来应对市场环境的错综变化，完成企业管理的不断进化。
笔者虽然在本行业工作了五年多，但对于项目管理理论认识有限，希望能用自己的一点知识能为设计院的项目管理贡献一份力量。
参考文献（略）
关于S公司早餐食品加工配送中心改扩建项目成本管理研究的论文
本文是一篇成本管理论文，本文通过对S公司早餐食品加工配送中心改扩建项目的研究，发现项目成本管理理论在此项目的实际管理中可行，在S公司项目运行的每个阶段，将项目的成本管理理论融入进去。对S公司早餐食品加工配送中心改扩建项目实际进行过程中优秀的管理经验总结，对项目进行过程中的不足进行分析，为以后同类项目进行项目成本管理提供经验积累，也可使S公司今后的管理水平上一个台阶。
第1章绪论
1.1研究背景
民以食为天。自然人的最基本的活动就是进食。从远古时代的茹毛饮血，到文明社会的营养搭配，这是文明的进步，也是人类饮食文化的进步。人们从吃慢慢演变到如何吃、吃什么，这一切的变化都标志着人们在生理和心理方面的需求进行了变更，也意味着社会发展水平在逐渐提高。饮食问题是民生问题，是所有人乃至整个社会都需要高度关注的问题，一日之计在于晨，每天早晨食物的摄取，对每个人上午乃至一天的工作都十分重要，足量且健康的早餐饮食，可以为每个人每天的工作积攒足量的能力，可以使每个人的头脑清晰，身体健康，如果一个人每天早上不吃早餐或者早餐摄取不足，这样每日的营养摄取就会缺失，身体的养分就会处于一个较低的水平，对于每天的工作极为不利。
早餐想吃的好，最基础的层面是卫生层面，只有卫生情况搞好了，才有后续的多样化、安全化，如何吃、吃什么，怎么吃才能更好的摄取养分这些内容才有讨论的意义，但是这些东西并不是很容易做到的，很多时候，由于成本等因素的考虑，大部分个体摊点或者小型早餐摊位和企业，很难做到保持完完全全的丑生，只有某些品牌早餐企业，他们的运营管理科学有序，他们的早餐产品卫生状况处于同行业前列水平，得到大多数消费者的认同。
由此可知，只有早餐企业的经营状况达到一定的规模，它的产品才值得大家信任，早餐的社会化才有更好的前景。现在的早餐社会化主要有两个方面的内容；一个是外卖产品，也就是说消费者不在家中就餐，而在早餐摊点或者早餐店铺中就餐消费，或者在早餐摊点或早餐店铺中进行早餐购买并拿到外面去吃。另一种是在店铺或餐厅购买成品或者半成品后回到家中进行加工，并进食的。早餐的社会化程度与居民的生活水平和社会发展水平息息相关，社会繁荣了，人们富裕了，大家就可以用货币形式购买食物，节省自己的时间去做其他的事情。
1.2研究意义
在项目开始前进行项目成本计划的研究编制，项目推进过程中严格按照先前的计划进行项目的估算和预算，通过精准的成本控制将项目的成本控制在较低的水平，使得整个项目在项目运行的各个阶段不超出计划的总预算，同时要保质保量的完成项目的管理过程就是项目的成本管理。而对项目进行成本管理的目的，是为了减少项目资源的浪费，以削减项目成本的方式来反方向的加项目收益，最终达到企业希望的提高市场认知度，获得可观收益，企业的成本控制水平得到更加卓越的提高，从而对项目的整体实力进行提升的目的。
本文通过对S公司早餐食品加工配送中心改扩建项目的研究，发现项目成本管理理论在此项目的实际管理中可行，在S公司项目运行的每个阶段，将项目的成本管理理论融入进去。对S公司早餐食品加工配送中心改扩建项目实际进行过程中优秀的管理经验总结，对项目进行过程中的不足进行分析，为以后同类项目进行项目成本管理提供经验积累，也可使S公司今后的管理水平上一个台阶。
第2章成本管理理论概述
2.1相关概念界定
2.1.1项目成本定义及构成
成本就是为了生产某种商品或建设某些建筑等工作而在达到目标的过程中，消耗的原材料、人力、折旧、工资等要素，并把这些要素以货币形式进行体现。构成项目成本的部分有：决策工作成本、规划设计成本、招投标及采购成本、项目施工成本、终结成本等。
其中，施工阶段的成本控制是整个项目成本管理的重中之重，是货币形式体现成本变化的最明显部分。因此，如果一个项目的成本管理想要获得成功，那么在项目施工过程中的成本管理一定要重视。
2.1.2项目成本管理
项目成本管理是指在整个项目的全过程，为了降低成本、提高收益，同时确保项目运行全过程均在预算控制内，对整个项目从开始前的决策及规划设计，项目进行中的招投标和实施，项目结束时候的验收进行管理。为了达成对项目的成本管理，我们可以对项目进行高效预测，委托专家进行精准的预测和规划，在项目施工过程的各个阶段进行仔细控制，在项目尾声时引入决算和审计分析等内容，这各个阶段、各个方面的优质配合，就可以将项目的成本最大限度的控制在较低的运行层次，也就成功的达到了我们希望的成本管理目的。要达到项目成本管理的要求有下几个内容：制定成本计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程。
2.2项目成本管理特点
与一般企业管理不同，施工项目的成本管理有比较显著的几个特点。主要表现为以下几个方面：
（1）成本对象有差异。
一般企业管理的对象主要是产品的质量和生产过程精准高效。作为施工项目成本管理企业的成本对象，工程项目才是作为每个企业项目成本管理实施部门一一项目经理部最关注的控制对象。
（2）成本有差异。
不同项目差异不同，不同的施工项目的差异也会因为原材料、施工期限、工程选址、国家政策、当地环境、工程质量、资金来源、银行贷款等方面的差异，而造成成本的支出存在不同。同时，每个施工项目的成本还可能随着施工进度的不同有着变化，比如外部的战争，地震、洪水等自然灾害等，不同的不稳定因素通过原材料等一系列方面对施工项目的.成本造成影响。
（3）控制重点有差异。
一般企业项目的控制重点，主要放在产品的大量生产和产品质量的稳定或提高方面。而施工项目的成本控制重点，主要是在项目管理各阶段中的施工阶段，此时，一个企业管理层面的成本管理经验的多寡，一个企业熟练工人的多少，工人工作效率的高低，工人的培训提升计划，项目全阶段机械的管理等内容的差异会对最终的成本造成很大的差异。
第3章S公司早餐食品加工配送中心改扩建项目引入项目成本管理必要性分析..............16
3.1早餐食品行业市场发展前景................16
3.2S项目概况分析.............17
第4章改扩建项目的资源计划、成本估算和成本预算管理..................20
4.1项目资源计划分析.................20
4.1.1S项目设备需求分析................20
第5章S项目实施过程中各阶段的成本控制、成本决算与审计...............35
5.1项目决策阶段的成本控制..................36
第6章S公司引入成本管理理论经验总结分析和S公司成本管理需要改进的地方
6.1S公司引入项目成本管理理论经验总结
S公司在编制项目资源计划时，选取会计学原理对资源进行分类，此种划分项目资源的方法通用性强，易于被接受。同时市场人员第一时间对项目可能发生的原料、动力、设备等资源需求进行调研摸底，在多层次了解下，厘清项目所需原料、动力、设备、人力资源等资源情况。
将企业计划过程与项目资源计划过程相衔接，以S公司的年度、中长期、长期计划为指导，进行项目资源计划建立过程。如图6-1；
第7章结论、不足与展望
7.1结论
本文在项目成本管理理论基础上，对S公司早餐食品加工配送中心改扩建项目从资源计划、成本估算、成本预算、成本控制、项目决算和审计等方面进行分析，着重对影响项目成本的成本控制进行描述，得出以下结论：
WBS结构分解是成本管理理论的灵魂，成本管理的各项工作都离不开它，在进行项目管理时候，要通过对项目的深入调研，将项目的内容进行多层次的精准分解，送样在每个阶段的管理中，增加精度，提高效率。
估算和预算是建设单位对自身项目进展情况的一个了解，通过精准调研，编制完善的估算和预算情况，是对企业自身的负责，也是提升企业成本管理水平的一个重要条件。加强挣值法理论在成本控制方面的应用，进一步完善发现偏差、分析原因、研究解决方案、落实方案、产生成效、收集成效信息、对成效进行评价、将实际成效与预期比较、找出偏差……的循环控制过程。
要将监督考核贯穿项目建设的全过程，将管人、管事、管物相结合，加强监管，持续纠偏，进一步降低企业成本。
从项目一开始就对项目产生的所有材料进行收集，保存原始凭据，时间顺序归档，即可以为项目留下宝贵资料已备检查，又可以为以后同类型项目成本管理提供经验参考。
参考文献（略）
