以下是小编帮大家整理的我的未来愿景规划范文（共含5篇），仅供参考，希望能够帮助到大家。同时，但愿您也能像本文投稿人“AllanLEE”一样，积极向本站投稿分享好文章。
引言：信息化项目的实施，其实采用者最关心的，是成败的结果，人们常常将软件是否被使用作为判断的依据。但作者认为，这样的判断，未免草率。
经常有朋友问道:“你实施了那么多CRM项目，哪些失败了?哪些成功了?成功的关键要素是什么?”对于失败和成功的判断，个人认为很难给出一个明确的标准，毕竟CRM不是一个简单的软件，看一下软件是否在用就说成功和失败未免有些草率。即使把软件工具的应用情况作为判断依据也要根据软件应用的重点来进行判断，只是进行客户信息管理和将销售流程纳入系统进行管理是截然不同的两个应用效果。
结合在CRM项目咨询和实施过程中的一些体会，本人将CRM导入和实施的过程分为两个层面：愿景规划和系统实践。所谓愿景规划即在企业准备实施CRM之前和CRM实施过程中通过各种媒介和渠道在企业内部真正形成一种改变企业管理模式-以客户中心开展工作的氛围，并找到创造这种氛围的方法。之所以叫做愿景规划，是因为CRM的实施是一项系统工程，牵扯到企业内部各个不同的部门和分散在不同部门的人，没有共同的愿景，人心不齐，则很难完成客户接触点的统一，因而无法达到预期的目标;所谓系统实践，即指企业建立实施CRM的共同愿景后，将这种愿景通过信息技术的手段-CRM系统付诸实践，达到工作协同和丰富客户知识的目的。愿景构筑为系统规划指明了方向，系统为愿景规划提供了实现平台，二者相辅相成，但顺序不可颠倒，毕竟企业管理成败的决定性因素还在于人的意识，忽视了前期理念的导入而仓促的部署一套 IT系统结果可能会与预期背道而驰。
愿景的构筑需要依赖企业高层领导的重视，应该将实施CRM作为一项企业发展的战略看待，并久而久之将其渗透到企业文化当中。在部署CRM系统之前，高层领导可以通过各种渠道发动每个部门反思“木桶理论”，让每个部门寻找自己在客户满意度提升方面人为制造的短板，如市场部门每次举行市场活动后，是否只是收集了一堆名片后就完成任务了，名片发放给销售人员后有没有进行客户跟踪;服务部门为销售人员提供的商机是否得到了重视，服务人员对客户的响应是否及时等，在找到这些短板后，需要企业中高层领导动员每位员工寻找解决问题的思路，并将之制度化，通过制度将“客户是上帝”“以客户为中心”的理念融入企业文化中，成为大家认可的愿景，甚至有必要将一些相关的关键指标纳入KPI体系，鼓励参与愿景实现的积极分子，尽快达到预期目标。[next]在企业做好内部愿景规划并准备部署CRM系统后，第三方的咨询顾问亦应加入到愿景规划的队伍中来，在实施CRM系统前协助企业高层进行愿景建设的评估及提升，并重新激活企业内部前期塑造的“以客户为中心”的企业文化。激活手段包括：
A、理念培训。通过专业化的培训，让客户接触频率较高的员工在前期愿景建设的基础上重新认识CRM对企业发展的重要性。并基于专业化CRM视角与受训人员再次构建将日常行动付诸于系统的愿景。理念培训应当结合企业具体情况开展，切忌泛泛而谈，招致部分人员的反感，搬起石头砸自己的脚。
B、会议发动。通过组织不同人员参与的会议，帮助中层领导和部分骨干员工树立愿景实现的信心。
C、访谈交流。企业的发展不能缺少“搅混水”的人，不能缺少持反对意见的人，实施CRM也不例外，通过与个别持反对意见的人沟通后找到愿景构建的不足之处，并改进之，为系统实践搭好基础，切忌对反对者进行侧面打击和忽视其感受。
D、文化造势。通过方便的媒介让广大员工了解CRM的专业知识，并了解项目的进展情况，扩大愿景构建的覆盖半径，取得更大的支持。
在实施众多CRM项目的过程中，笔者也曾发现很多企业信息化负责人和部分咨询顾问将愿景规划和系统实践的顺序颠倒过来，即过于关注软件部分的具体实施而忽视或轻视了愿景构建的重要性。由于软件是一个实体，是摆在我们面前实实在在的东西，而不同软件具有不同的设计思路，具有一定的功能局限。对软件的过分关注只能将CRM项目引入过分关注细节而忽视战略的误区，最后服务提供方因疲于修改软件功能而导致项目失败;企业也因受软件功能引导而失去规划方向，导致项目流产。
因此，我们不能否认IT系统在实施CRM过程中的重要作用，也不能否认软件应用情况对CRM成败判定的影响;更重要的是不能忽视愿景构建对企业发展的长远作用，一个成功的CRM项目应该是一个企业利用CRM咨询顾问辅助建立的愿景进行企业管理再造，并借助这种愿景的力量将客户关系管理分阶段体现在IT系统中。
我的愿景散文
迎面是风，那风像是一把无情的利剑深深插入黛玉的心中，很痛，很凄楚。黛玉，你满眼泪珠，独坐小亭中，望向远方。你在望什么？望云，望山，望母亲？大观园游人满织，好不热闹。而对于你来说，这却是个陌生的地方，到处都是陌生的人……
黛玉，你可知道？每当我紧闭双眼，脑海中总浮现出才貌出众，天资聪慧的你香消玉殒，焚稿断痴情的场面，我的心中也随你一起潸然泪下。你的影子总荡漾在我的心中，隐隐约约仿佛听到你的哀怨和叹息，于是乎，心中充满了阴霾，失去了所有的愿景。
秋风萧瑟，残阳如血，桃花帘内，你空对镜中消瘦的.人影儿，空对昏暗的照壁，空对余晖下的雕栏玉砌。此时此刻的你，是否也在思考这些什么？你是否也有自己的愿景？
我想，你是有愿景的，只是你的愿景仿佛眼前的落花，在风中翩跹起舞。我看到寄人篱下的你，多愁善感，卓尔不群，对世俗不屑一顾。你在这个陌生的地方迷惘地走过了好几年。你委屈，你无奈，你处处小心，步步留心，却依旧遭了冷眼，你只好选择去葬花，日日销愁于泥土之中。你一边流泪一边念着“花谢花飞花满天，红消香断有谁怜……侬今葬花人笑痴，他年葬侬知是谁？”吟着《葬花词》，你收集落英，手把花锄让它们“质本洁来还洁去”。黛玉，你用一抷净土埋葬这些落花时，是否也把你的美好愿景埋进了香丘里？
人生得一知己已足以！在那陌生的地方，你没有可依靠的亲人，没有可倾诉的朋友，懂你的唯有风流多情的宝玉。但是在那里有“大块大块的冰”往下掉，你那稚嫩的双肩如何扛得住？泪珠如泉涌，是悲是愁的化身。当宝玉丢了玉疯疯傻傻时，你问宝玉“宝玉，你为什么病了？”，宝玉笑道“我为林姑娘病了”，你便心满意足的离开了……
黛玉，难道说你的愿景死了么？孤芳无依的柔弱的你无法阻挡它们的死去，甚至你的死去！你“出淤泥而不染，濯清涟而不妖”，你不属于那幽深的大宅院，也不属于哪个冷落凄清的潇湘馆，你只属于那个完美的世界——三生石畔，“天尽头，何处有香丘？”你所处的地方是污浊不堪的，你会水土不服的，你会窒息的！
你见落红而感伤，泪从你的脸颊落下，化作你无尽的诗意，你也许已经意识到你的结局——“一朝红颜春尽老，花落人亡两不知”。你的诗中流淌着你对爱情，生命，人生以及一切美好事物的追求，流淌着你带着淡淡哀愁的愿景。你用柔弱的身躯，守护了最后一份纯洁。那么，你是有愿景的，你拥有着这世间最美好的愿景！
我又一次紧闭双眼，我看到你弱柳扶风的身影。这次，你笑了，笑靥如花……
世间万物不存在恒定之理，一切都在变化，个人、公司、社会也不例外。个人从不时啼哭的孩童变化发展为祖国的栋梁之才，公司组织从业务范畴单一的工作室变化发展为结构多元的集团，社会也从没有人权的奴隶社会进步到了尊重人权、尊重自由的社会主义社会。而我在职业生涯中也会遵循不断发展的规律，但是如何发展，朝何处发展必须有明确的规划，就好像在一望无际的海面上有了导航灯，指引着航行的方向，最短时间内到达目标地点，我才能实现快速有效的发展，避免许多弯路。
世间众生相各有不同，每个人的职业发展也就因人而异。个人职业愿景的规划需根据自身特点，制定符合自己独特的规划。一、我作为一名应届毕业生，犹如一张白纸，没有任何工作经验的色彩，如若要完成人生的壮观宏图需要下大力气，勾描渲染一个都不能少。但白纸也有好处，不会囿于以前经验所形成的条条框框，发展的空间大，可塑性强。这样的一个职场新人，可以在公司的培育下，成为所需之人。二、我是一个适应性特别强的人，放在任何的时间与空间都能进行正常的工作与生活，不会因为工作时间与地点的改变产生极大的`不适应，需要长时间的调试。如此，我可以胜任长时间出差和加班的工作状况，服从公司的安排。三、逻辑思维强，善于进行缜密的分析。工作中的任务要涉及到顾客、职员与公司方方面面，需要有缜密的思维来考虑全局，顾及到各方利益才能圆满完成任务。对于自己特点的剖析，不仅要看到自身所长，也应看到自身之短，如此才是一个全方位、360度的分析。我的缺点就是讲话速度略快，与个人进行交谈时倒是无碍，只不过在众人面前发言可能会造成少许人的疑惑。每次在众人面前讲话时会特意控制语速，期望达到让每个人都能明白的结果。这是我在工作中也是需要进行改进提高的。
个人的职业发展也要结合公司的发展，脱离了公司这个载体就成了无根之木、无源之水。贵公司处于发展初期，正在茁壮成长，此时对于员工的综合素质要求就会更为看重，不仅要有与目标顾客的谈判能力，也要有将企划书付诸实施的执行力。在此活动中，更要有与其他成员通力合作的能力，共同完成目标。我会以工作需要为准，大力提升综合实力，做到“各项全能”。在公司发展成熟之后，大家分工明确，个人发展更要重视专业能力。我将在自己擅长的领域继续修
炼提高，立志于成为此中精英。
最后，结合个人特点与公司发展，提出自己明确的职业规划。在入职之后的3~5年内，扎扎实实做好基础工作，与公司长辈多多交流积累经验。第5~内，是一个成长期，精进业务能力，希望自己有一个大的提升，成为所在部门的佼佼者。生命不息，进步不止。在10年以后，向更高的目标迈进??
人们都觉得只有创业成功的人才有资格来说创业的经验和教训，他们应该所到之处拥趸攒动，他们的创业故事应该被广为传颂，他们的言论应该被奉为经典。
象我这样还在创业路上的人来谈是有点恬不知耻的，要被人骂臭不要脸的，然而不幸的是我还就是这么不要脸，还就是心理素质极佳，冒着被扔臭鸡蛋的风险要来谈谈创业的各种不靠谱。
“只为赚钱”的创业不靠谱
一看到这句话，估计就有很多创业者气愤的想拿起板砖拍我了，或者拍我的车了——不管是不是日系的，创业不为钱为什么！
无疑赚钱是创业的应有之意，我们自己在做产品规划时也考虑了很多商业环节的因素，因为从一开始就考虑到赚钱或者未来赚钱的需要可以帮助你在产品规划时预留出空间，一旦条件具备就可以快速商业化带来收入；在这里我所说的“只为了赚钱”更多是从创业动机来讲的；不可否认有很多人一开始的出发点就是为了赚钱并且最终也创业成功的，但仔细去看，你会发现更多成功的创业者却是“从一开始”想要赚钱“继而”需要解决用户哪个需求，而最终是由这“继而”把他带向成功的，这“继而”就是“我的产品能解决用户的哪个痛点”、“能给用户带来什么价值”、“独特性在什么地方”、“满足了哪个刚需、哪些情感需求”……,是在“继而”这条路上不断自我追问、探寻并最终走向成功之地的；如果仅仅停留在“为了赚钱”是赚不到钱的。
“只为了赚钱”不靠谱的另一个原因是投机心态过重，不能抵抗诱惑、浅尝辄止，今天觉得干这个赚钱，兴冲冲而上，遇到困难第一个念头就是“不如干那个吧”，左右开弓，多线出击，以为这个不赚那个赚，资源分散、精力分散，最后反倒没有一个做的好、做的强；
“只为了赚钱”的另一面就是创业要有理想，因为在创业路上有太多诱惑，也有太多艰险，只有怀揣理想的人才能够抵抗诱惑，才能够不惧艰险，朝着自己的目标前行，百折而不回。
我们的创业方向是社会化旅游，我和我的合伙人都有在旅行中被不同国家的风光、人和事触动内心从而让自己对世界的看法、对人生的认识发生巨变的经历，我们希望让更多人在旅行中走出狭隘、感悟人生、认识自己，让不同种族、国家、阶层的人在旅行中感受人类共通的气息，“让沟通不再困难”、“让旅行更加方便”、“让旅行改变人生”也成为我们创业和几条产品线的核心理念。（当然你可能会觉得怎么这么虚呀，就TM扯淡，而理想从来都有点虚，但有理想的人从来都不会“虚”）
“太多点子”的创业不靠谱
很多创业都是从“点子”开始的，没有“点子”也就没有发现市场的空白点，创业也就无从谈起；而实际却是，很多创业者不是没有点子反倒是点子太多，我曾经在车库咖啡遇到过不少“太多点子”的人，今天说这个点子如何如何，明天说那个点子如何如何，满天下都是机会，哪个方向都想去尝试尝试，但你有没有真正深入的研究过某一领域，有没有把这一领域的所有产品形态解剖过、有没有研究过上下游的发展状况，有没有考虑过你的点子的用户需求、实现条件、执行难度、所需资源、市场时机；如果没有，那这些点子就都是bull shit，就都是纸上谈兵，天方夜谭。
“太多点子”的另一面就是只要一个点子，把这个点子吃透并做出来。这就要求你针对每一个点子分析自己的团队优劣势、资源优劣势，技术优劣势，分析哪一个点子更适合自己，当然你也可以follow your heart，但至少你要明白如何弥补技术不足、团队缺陷、资源劣势。
我们在一开始的时候觉得健康、运动、亲子、教育、旅游哪个方向都有很多机会，哪个方向都可以去做并大有前途，但是当我们再深入研究之后发现，每个方向都深不可测，每个方向都对技术、资源、专业度有不同的要求，经过近半年的研究和筛选最终我们确定教育或旅游，又经过近三个月的调研、实地考察、自身分析最终确定下来旅游的方向；针对这两个行业的分析因素太多，在此就不做赘述了。当然我们最后的这个选择也有一定程度“follow your heart”的因素，而我们对于自身的不足也有明确的认识和弥补措施：我们团队成员都是从腾讯出来的，在互联网产品、技术开发、网络营销方面经验丰富，而在电子商务方面经验不足，在旅游方面尤其是线下操作方面更是劣势明显，所以我们最终确定下来做社会化旅游，只做线上不涉线下，并且与一家实体旅游公司达成战略合作弥补我们在旅游行业方面的短板。
“不专注”的创业不靠谱
其实上面说的两点都有不够专注的因素，特别提出专注这一点，是因为创业从宏观到微观、从规划到执行处处都需要专注。ios平台还没做明白，就开始做Android平台，A产品还没做明白，就开始做B产品，在我看来这是创业者的大忌，因为草根创业者的资金、人力、精力都太有限了，实在是经不起这种折腾的，一定要郑重决定而不轻率，做好决定就要专注而不旁骛。
我认识一位业务已经步入正规的草根创业者——英福生公司的创始人陈澎，他花了近两年时间确定了软硬件结合的健康增值业务和产品方向，以追求极致的态度专注开发一款产品，最终获得4项国际大奖，7项国际专利，并成为苹果公司该类产品中国区唯一供应商，实现在欧美市场的大量销售。
这种专注可以说是我们草根创业者唯一的选择，草根创业者资源有限，只有把所有的火力聚焦在一点，才有希望达到燃点；就我们而言，虽然在社会化旅游方面有全面的规划，但我们首先专注于做好旅行翻译这一条产品线，并且只专注于iOS平台（这个决定是基于众所周知的原因，虽然我们也有Android平台的开发能力），目前上线的第一款轻量级产品畅游加拿大，在没有投入任何费用推广的情况下，作为一款极小众的产品，两天的下载量超过，搜索加拿大应用排名第二，旅游类排名31。
当然相比一个大众性、爆发性产品来讲，这个数字不足为傲、甚至低的可怜，而就我们创业的细分领域来讲，旅游类产品从来就不是大众性的、爆发性的，我们也没有奢望能够爆发性增长，专注于把握用户的需求点，在产品的美工、设计、交互每一个环节做到极致，细致的跟进国内的每个iOS应用收录商店，拒绝浮躁，把每一个细节落实到位，罗马不是一日建成的，成功不会一蹴而就。
文/范新红
用愿景领导企业走向未来
大约十一、二年前，那个时候的笔者似乎比现在要爱学习得多，“愿景”二字就是当时从某本书上学来的。记得有一次写报告，就把这两个字拿来用上了，可是老板审阅的时候发生了一点意外--他看见“愿景”的时候愣了一下，声音不大的问了句“是不是该‘远’字，错没？”。
现在你经常愿景，我也经常愿景，已经很少有人再出现这样的问题了。但是，这样的问题少了，另外的问题却又出现了。
愿景领导？问题丛生！
“让每个人都拥有一辆汽车”是汽车大王亨利・福特在一百年前为福特汽车提出的愿景；“把欢乐带给世界”则是迪斯尼刚建立时的目标……可以这样说，愿景已经成为了牵引企业领导者前进的动力，成为了他们领导企业迈向目标的武器。但是如下的两大问题，却急需我们重视。
一、讲得太少。
在每一个企业领导者的脑海里，几乎都装着企业未来的壮丽景象。你问A老板，他会告诉你自己企业的愿景就是“做受人尊敬的企业”；问B老板，则是“成为一个世界知名的品牌”。问题是，我们当中的不少领导者或许把“好好干，公司不会亏待大家”，“公司好了，大家都会好”之类的空话讲了不少，企业愿景却讲得不多。
我们成立不久的生物科技公司也存在这样的问题。在公司几个高层的心里，大家愿景清晰，要让“清新口腔、补充营养”的鲜花营养产品成为普及性领导品牌，做中国花卉营养食品的领导企业，但是，不管你问中层还是基层，却没人能清晰的描述出他所为之工作的企业，到底要成为何种公司，目标是什么，未来是什么样子。
二、没能成为共同愿景。
所有的杰出组织都离不开共同的愿景。但企业愿景没能成为企业上下由心认同、齐心共筑的未来景象，实际上就是一个看似更大的问题。
前段时间，我看到一家企业的老总和他负责研发、生产的厂长发生了争执，厂长讲“你有你的理念，我有我的理念，每个人都有自己的理念”--显然的是，如果企业愿景还是企业领导者或少数人心里的个体愿景，大家不认同、不接受，就只是悬在半空中的乌托邦，就谈不上通过执行达成的途径。
这里面的原因有很多，比如雇主与员工、管理者与普通职员利益思考的差异；只有宏大的目标，没有可相信的分解的过程；员工缺乏对企业的归属感与信任等等。可是，如何又才能把企业愿景发展成大家的通过愿景，通过发挥其领导力牵引企业走向未来呢？
必需的保障
要想让企业愿景成为振奋士气，催发大家前进的武器，以下四个方面必不可少。
一、景象清晰。
目标宏大、需要长期坚持奋进是愿景的两大基本特征。但也正因为如此，企业愿景一旦设定规划不好，往往就会变成好高务远的空虚，与空喊口号无疑。为此，研究如何建立成功企业的胡佛在其《愿景》一书中，将清晰与持久作为了达成企业愿景的两大重要条件。
实现企业愿景的战役就是一场持久战，这很好理解，但愿景的清晰化呢？它首先应该如图象化般可描述可感知，其次愿景之后必有支撑。
以世界纸业十强之一的APP为例。这家企业的愿景是“透过林、浆、纸一体化,建设成为世界最大、最强的绿色循环产业”。过程、目标、产业限定都有了，可是何为一体化、最大、最强与绿色循环呢？APP用每一个结点的清晰实现了企业愿景的清晰化。比如“绿色循环”就被清晰的定义为了“植树造林及制桨造纸的绿色大循环,到废纸回收还原再生的小循环”。
二、看得见的好处。
目标再伟大、口号再煽动、企业领导者的讲话再有感染力，如果没有员工看得见的好处，顶多也只能换来一时的振奋。这也就是为什么多数企业的愿景最终沦落为老板一个人的战争的原因。而随着更多更自我的80后等新时期员工的加入，如何让愿景成为大家由心认同的同一奋斗目标，就更具挑战性。
怎样才能做到这点呢？很重要的`一点就是：找到企业与员工发展及利益的趋同性，展现大家能够从逐渐实现企业愿景的过程中所能实现的价值、所能得到的利益。这需要我们将企业愿景和员工个人愿景进行趋同性统一。
在世界500强企业3M公司实现企业愿景的征程中，就很好地将员工的个人愿景与企业愿景进行了统一。比如，你要当发明家，要做自己产品的操盘手，你就可以向公司申请资金用于启动自己的个人项目，时间在工作时间的15%以内即可，公司也允许项目的失败。正是这种将企业愿景与个人愿景相互转化的做法，让3M公司在百多年历史中开发了六万多种高品质产品，并总能快速推出令人耳目一新的产品。
三、建立信任。
我们经常听闻传销中洗脑的做法，某些人只要参与其中，就会被公司描述的愿景闹得热血沸腾，拐带亲朋、断绝后路的投身到名为直销的事业中。传销是违法的，即使把传销式洗脑嫁接到我们的企业当中也难以获取员工的信任。不信任领导者，不信任企业，愿景实现之路自是通畅不了。
那我们如何才能获得员工的信任，达成共同的目的和愿景呢？首先，有必要将员工当作自己的事业伙伴，风险自己的爱诚信对待；其次员工要能从中分享到好处；其三，在实现愿景途中所能享受到的利益，并不是愿景实现了大家才能分享，而是每实现一个分期的目标，都能因此及时的分解到利益；其四，企业领导者要身体力行，而不是一边讲着伟大的企业愿景，一边干着背道而驰的事。只有这样才能上下齐心、众志成城。但要做到这些，却并不容易。
四、合理分解。
每一个愿景都是堪称伟大的，都不是一蹴而就的，正因如此，将愿景进行分解，就更显其必要性。
如何分解呢？以下四方面很重要。
其一，不同的阶层。我们已经知道要将企业愿景落实成个人愿景的必要性。但在现实中，企业中的不同阶层往往在个人愿景上存在很大的差异，因为高层、中层及其基层员工，同一阶层中的不同部门与个体，所面临的问题、所在乎的利益都是可能存在不同的。在这种情况下，我们要找到那些求同存异的契合点。
其二，不同的过程目标。愿景是十年、二十年……甚至是需要终生及几代人的努力才能达成的。如此高远，自然是需要围绕这个周期内的终极目标，设定一个个更容易达成的过程任务。这就象一场长跑，是需要一米米的往前跑的。而长跑运动中也需要供给，不是说吃到第三个包子的时候，就饱了，就把第三个包子给大家吃，要有希望有能量，前面的两个包子也得给。
其三，支撑的细节。
一个愿景需要许多的支撑点。以海尔为例。“员工心情舒畅、充满活力地在为用户创造价值的同时体现出自身的价值”被当着它的愿景，但在愿景的下面，创新的核心价值观，敬业报国、追求卓越的精神，迅速反应、马上行动的作风，人人是人才、赛马不相马的人才竞争理念，用户永远是对的的服务准则，先卖信誉、后卖产品的营销信念等等，无不在支撑海尔人对企业愿景的理解与追求。
其四，不同的达成环节。
这是我们接下来要探讨的内容。
省略不了的过程
和集中到民主、民主再集中所表述的道理一样，企业愿景最开始往往是领导者心中的图腾，但要实现，最终却需要兼顾员工的个人愿景，把它变成大家的共同追求。个中过程，如下两个环节显得异常重要。
一、时刻的灌输。
愿景要得以实现，就必须让它牢牢的驻扎在大家的心里。这不是写进企业手册就能达成的事，而是需要我们时刻的宣讲、持久的灌输，为了让它被正确的理解并行进在正确的轨道上，还需要我们制定一系列的监督及保障执行的东西。这也就是许多成功企业的领导者，会时常通过邮件、会议、谈话、培训……从不停止宣讲、解释企业愿景的原因。
而对其中的一些企业来讲，在招聘新员工的时候，通常还都会关注应聘者的个人愿景与企业愿景的匹配性，以确保企业愿景能更好的得以理解与执行。
二、坚持中动态调整。
一个愿望实现了就会有第二个愿望，这也就是我们的企业在不同的阶段会提出有所差异化的愿景的原因。以宏基公司为例，它原先的愿景是“打破人与技术之间的障碍”，在进军软件产业的时候，便又提出了“人类交往工具”的愿景，同时也对宏基人提出了新的目标和要求。因为它的产业范畴变了，市场环境也变了。但虽变了，其愿景的核心精髓却在不停的累计与传承。这既是20年前只有十几号员工的宏基能强大的一大原因。
而就李宁公司而言，它为了实现自己“体育用品主流品牌”的愿景，多年来除了签约赞助国内的冠军队伍、冠军运动员、主流媒体等之外，也不遗余力的与阿根廷男蓝、西班牙男篮及NBA巨星等形成联姻。这些努力，正是其实现愿景的坚持及其途径。李宁公司也以这些反过来鼓舞士气、激奋人心，由内催发大家齐迈愿景的动力。
最后，套用《士兵突击》中的一句名言来结束本文：“信念这玩意不是说出来的，是做出来的”，愿景亦然。
★ 班组愿景
★ 企业愿景口号
★ 班组愿景口号
★ 产品愿景范文
★ 个人生涯愿景
★ 企业愿景范文
★ 团队目标口号愿景
★ 企业愿景口号大全
