这次小编给大家整理了员工的责任心和敬业度(共含7篇），供大家阅读参考。同时，但愿您也能像本文投稿人“小魃辣芝”一样，积极向本站投稿分享好文章。
强烈的责任心和敬业度是每位职员工做人做事的最基本准则之一，是衡量每个打工者有否良好心态、主人翁意识的判断标准之一，是每个人人生观、价值观的直接体现，是每个人能否做好工作、获得上司认可和在公司存在价值的前提条件，更是一个人能力发展得到良好提升和未来职业规划最佳成长的综合素质之全面反映，
知名的沃尔玛商场要招考一名收银员，几经筛选，最后只剩三位小姐有幸参加复试。
复试由老板亲自主持，第一位小姐刚走进老板办公室，老板便丢了一张百元钞票给她，并命令她到楼下买包香烟。这位女孩心想，自己还未被正式录用，老板就颐指气使地命令她做事，因而感到相当不满，更认为老板故意伤害她的自尊心。因此，老板丢出来的钱，她连看都不看，便怒气冲冲地掉头离开。她一边走，一边还气呼呼地咒骂：“哼，他凭什么支使我，这份工作不要也罢！”
第二位女孩一进来，也遇到相同的情况，只见她笑眯眯地接了钱，但是她也没有用它去买烟，因为钞票是假的。由于她失业许久，急需一份工作，只好无奈地掏出自己的一百元真钞，为老板买了一包烟，还把找回来的钱，全交给了老板。不过，如此尽职卖力的第二位面试者，却没有被老板录用。因为，老板录用了第三位面试的小姐。原来，第三位女孩一接到钱时，就发现钱是假的，她微笑着把假钞还给老板，并请老板重新换一张。老板开心地接过假钞，并立即与她签定合约，放心地将收银工作交给她。
三位面试者有三种截然不同的应对方式。第一个面试者的心态，是多数老板最害怕的类型，毕竟，只会用情绪来处理事情的人，任谁也不敢将工作托付给他。第二位面试者的处理方式，则是最不专业的表现，虽然委曲求全的人比较有敬业精神，但万一真的遇到重大问题，老板需要的不是员工委屈与退缩，而是冷静与理性的处理能力，
于是，第三位面试者成功了，因为在这件小事上，她充分表现出责任心和专业能力。
员工的责任心和敬业度，就是企业的防火墙。其实许多企业巨人轰然崩塌与员工的责任心缺失有关；员工的责任心缺失，又与企业经营员工责任心的能力不强有关。
责任、敬业，首先是一个态度问题，记得在一篇文章中看到：大陆首富刘永好有一次在韩国考察，看见了一家面粉厂，不过300名员工却创造了在国内工厂3000人才能达到的产量。刘永好很感慨地说，为什么同样的系统工艺和设备，同样的时间，产量一样但是创造效益的人数却不一样？
国内企业要想让每一名工作人员的责任心都充分体现出来，必须首先让员工学会遵守工作流程，严格按工作标准工作，不违反工作制度，自觉接受组织监管。要做到这一点，必须对员工进行培训、教育。
何为培？就是培土、培养，在树苗四周堆上土叫培，目的有二：一是保护树苗不被风刮倒；二是保养，为树苗添加养料。何为训？就是告诉人们不该做什么。训导，就是告诉人们应该做什么，应该怎么做；训练，就是反复做，把应该做的事情按正确的方法反复演练。
与一些专家的角度不同，国内一些领导的带头作用起主导原因――带头不遵循规则，工作效率自然就提不高，员工更是纷纷效仿行之。世界首富比尔 盖茨自己曾说，每天他都工作至深夜。正因为他对工作的狂热，才缔造了今天庞大的微软帝国。
建议企业通过培训教育，让员工自觉自愿地反复做正确的事情，对待工作的态度呢，从“要我做好”到“我要做好”――把演练和实战相结合，对业务流程熟悉、对业务标准形成条件反射，形成统一的行为模式和企业氛围，才能提高整个组织的责任心和敬业度，构建企业的防火墙。
第一个层次为满足感。满足的员工享有安全的工作环境和完成工作所需的工具、培训及资源;能够在不受官僚体制所困的情况下高效完成工作;
感到自己被公司重视且公正对待。就像马斯洛所说，在满足生理和安全需求前，我们无暇顾及其他更高的目标——在职场也是如此。
第二个层次即为敬业度。敬业的员工感到自己在一个很棒的团队里、在工作中有自主权、每一天都学习成长且为公司带来改变。
在此之上，研究认为敬业度最高的员工是那些受到鼓舞且能在公司实现自我价值的员工。他们被公司目标鼓舞，认为自己的个人目标和公司目标高度一致。
研究人员访谈了全球300多位公司高管。他们要求受访者根据自己对员工产出的印象来评价不同类型员工(对工作满意的、对工作不满意的、敬业的、受鼓舞的)的工作产出。
他们发现，若是以满足的员工的工作产出为基准(100分)，敬业的员工的工作产出为144分，而受鼓舞的员工的工作产出则高达225分。
也就是说，2.25名内心满足的员工，其工作产出才相当于一位受鼓舞员工的`工作产出。
那么，公司应该如何提升员工的满足感、敬业度甚至对公司的热诚呢?
企业培训机构Virtuali联合创始人兼首席执行官Sean Graber认为，要想提升员工敬业度，
就要先从了解员工着手：公司应该先从员工的认知、工作表现及对公司业绩的影响这3个方面考量员工，再决定如何提高员工的敬业度。
通过调查问卷与采访形式考察员工在这6个方面的认知：公司文化、工作职责、晋升、公司领导力、管理和整体工作回报。
与此同时，还分析员工自报的6个方面的行为表现：努力程度、个人发展、公司忠诚度、休闲娱乐、人际关系和性格特点。通过比对认知和行为，研究提出了9种员工敬业度原型。
如何参考这张员工敬业度原型表?我们以员工A和员工B来举例说明。
员工A对他的经理有积极的看法，但他的工作并没有尽到全力、拒绝帮助同事，也无意接受学习和职业发展机会。
这样我们就知道员工A可能是一个“顽劣者”，需要公司对他做正面引导。
而员工B是一个工作兢兢业业的员工。他总是花比别人更多的时间在维护客户关系上。
这是否说明他是一个“吃苦耐劳者”或是工作刻苦却敢怒不敢言的“任劳任怨者”?要确认他究竟属于哪一类型，我们就要考察他如何看待工作的意义、晋升机会以及薪酬回报。
从表面上看，对企业而言，由满足本职工作的员工组成的团队看似是理想的状态，甚至是最佳的状态，但显而易见，在当前的全球商业环境中，工作满意度已不足以将员工绩效与出色业绩联系在一起。
在过去的二十年中，雇主的需求和兴趣已经发生了变化，当初创造条件和项目是为了使员工满意薪酬、福利和工作环境，而今是为了使员工对企业保持高度忠诚，真正全心做好企业的工作和完成企业的使命。
在过去的几年中，美世在全球范围内开展了名为What's Working的研究，希望藉此来了解和跟踪员工对工作的理解及态度;找出不同国家/地区最能激发员工敬业度的因素。
国家因素决定员工的敬业度
通过这项研究，美世不仅了解到员工对工作的理解及其因国家或地区而存在的差异，更为重要的是还能够确定并量化激发员工敬业度的具体因素。
研究表明，员工对工作阅历的理解因国家/地区而异。国家/地区文化决定了员工的阅历，进而决定了员工的敬业度。对于那些希望扩展全球业务的雇主而言，随着他们的员工的文化背景更趋于多样化，究竟哪些因素激发员工敬业度这一问题也变得日益复杂和更为重要。
What's Working研究确定了激发员工敬业度的六大或七大因素因国家/地区而异，但经济发展状况和市场环境也会对员工敬业度造成巨大影响。如英国和美国的员工共同的敬业度主要激发因素只有一个，即自我成就感，这在英国排在首位，在美国排在第二位。不过，在英国排名靠前的敬业度主要激发因素当中，有六大因素与中国员工敬业度主要激发因素一致。
尽管员工敬业度主要激发因素会因国家/地区、行业和企业而有所不同，但美世的What's Working研究还是发现了四个相对一致的激发员工敬业度的全球因素。包括：工作本身，包括发展机会;对领导层的信心和信任;表彰和奖励;组织沟通。
在缺少其他额外信息的情况下，跨国企业可以通过将主要精力放在这四个激发因素上来显著提升员工敬业度水平。尽管如此，实行最佳实践的企业还是意识到了国家文化和地区文化对员工理解的影响，从而有效地将国家/地区因素与全球因素结合在一起，
分阶段管理不同敬业度的员工
通过研究和与各国企业的合作，美世确定了代表员工对企业敬业度水平提升和符合具体心态的四个阶段。一般而言，无论员工处于敬业度连续体的哪一个阶段，企业都必须通过管理工作来优化员工与雇主之间的工作关系，从而促使员工敬业度进入下一个阶段。
心满意足的员工。履行他们的工作职责，对雇用条款和条件感到满意。同时，他们并 不一定是全力以赴的团队成员，往往不会付出更大的努力。
自我激励的员工。干劲十足，注重个人对企业的贡献。不过，总的来说，相比团队目标或企业目标，他们更看重个人目标的实现。
全心投入的员工。彻底使以敬业度模式初期阶段为代表的价值和行为成为他们的主观意识，并且还形成了对企业的强烈认同。他们对企业恪尽职守，并对企业的未来持乐观态度。
拥护企业的员工。能够与企业荣辱与共。他们不遗余力地倾情奉献，竭尽所能达到最高标准，并将他们的创新精神充分融入到他们自己及所在团队的工作中。他们会主动想方设法帮助达成企业目标。他们对企业的产品和服务不吝溢美之词，并将其作为理想的就职企业向他人推荐。研究发现，正是在敬业度的这一阶段，员工绩效与企 业的业绩关系最大。
增强员工敬业度的重要见解
当跨国企业的领导者和管理人员以改善业绩为目的利用源自员工对工作理解的研究来增强员工敬业度时，企业应谨记以下的宝贵的经验教训：
企业必须结合国家/地区文化来看待全球人力资源决策。 业务主管不能想当然地认为全球经济意味着同类的劳动力资源。
对国家/地区的刻板印象不利于制定人力资源策略。企业必须利用正确的研究结果，而非不正式的印象或信条来制定针对具体国家/地区国民的人力资源策略。
员工敬业度与雇主品牌有关。正是产生员工敬业度的企业要素造就了雇主品牌，反之亦然。
文化在提高员工敬业度方面发挥着无可替代的作用。企业的经营方式是其文化的一种体现——对待员工的方式，以及员工对待同事及客户的方式，而且经营方式与员工的敬业度密不可分。
如果企业以为金钱是激发员工敬业度的唯一关键，那么在经济低迷时期，是不是你就要因为财务紧张而停止去做这件事情呢?
事实上，这个问题是企业在任何时候都不可忽视的，有八种方法可以帮助企业激发员工敬业度。
一、倾听员工心声。要了解员工的需要与期待，最好的方式就是与之交谈。
二、清楚地向员工传达你对他的期望。当公司政策混乱，员工又不是特别清楚上司对他的期望到底是什么样时，你可想而知他的表现会怎样。
三、让员工知道自己的重要性。当员工知道自己对企业很重要时，他的整个精神面貌都会不一样。
四、给员工提供成长/升职的机会。这是刺激员工提高工作效率和敬业度的一个好办法。
五、与员工建立良好的关系，
这样你就可以经常以朋友的身份来督促他们努力工作。
六、定期提供反馈。你要记住，正面反馈与负面反馈的比例要控制在5：1。
七、给员工设定切合实际的工作目标，当他们实现目标时，要庆祝并奖励。不要等到整个项目都完成后才庆祝，阶段性的成功也值得庆祝。
八、建立集体荣誉感。让员工对公司有归属感，是让他们的敬业度大大增加的核心。
三步聚焦危机之“机”
一篇文章，告诉企业有七个步骤可以帮助他们聚焦于危机中的“机”。
第一步，重新思考你的行业战略。要想知道危机过后你所处的市场将会是什么样，你必须了解顾客的需求发生了什么变化。例如，他们可能从消费奢侈用品转为消费更为实用的东西。
第二步，果断放弃你不擅长的业务。经济危机时期是企业摆脱不擅长业务的最好时期。
第三步，制定相关战略，以“改造”业内现状为目的，使其朝着有利于你的方向发展。欲在新兴市场获得胜利，你需要高度聚焦的战略，以建立起唯你独有的强势。
韬睿惠悦整体奖酬调研显示：，市场的预期涨薪幅度普遍接近10%，其中高科技和外资银行将成为领跑行业，涨薪幅度预期接近11%；在我们的客户中，60%的客户表示有增员计划；20，人才市场持续活跃，市场平均离职率是25.7%，而基层员工流失率达到33%，这一趋势在20还将持续，高用人需求、高涨薪幅度和高离职率给了企业一个不得不面对的难题――如何保持和提高员工敬业度？我们通过对全球两千多家企业，其中包括四五百家在华企业的调研，发现和总结了一些提高员工敬业度的策略和想法。
一是打造雇主品牌和员工价值主张（EVP）。通过打造优秀的雇主品牌，向员工和潜在员工传递企业的员工价值主张来招纳优秀的人才。比如马士基和飞利浦，都有自己明确的EVP概念，向内外传递一种信息，让员工愿意在企业中发展， 同时，员工也会对自己在外部人才市场中的竞争力充满信心，于是也乐于在企业中多做些贡献。
二是做好奖酬的概念。我们发现航空公司的人力成本也是不低的，但并没有就薪酬议题与员工进行有效的沟通，包括薪酬构成、薪酬结构、固定薪酬与浮动薪酬比例等，也忽略了员工对于企业所给予福利的感受度。所以，即使付出了那么多的人力成本，员工的敬业度依然难以得到显著提升。
三是领导风格或领导力。这对于国企来讲是尤其困难的，根据我们帮助国企变革的经验，领导更换对整个企业的方向和稳定性会造成很大的影响，所谓“一朝天子一朝臣”，所以领导上任的时候，特别需要思考怎样传递给员工一些正面的信息，这也是我们研究的方向之一。
策略如此之多，是否存在一个系统的方法来将这些都整合进去呢？答案是肯定的，我们的调研结果发现，员工职业生涯发展机制就是实现员工敬业度提升的一个很好的系统性方法。
它的系统性和整合性体现在以下几个方面：
第一，整合了企业和员工的感受。作为以盈利为目的的企业，它当然希望以较低的成本吸引和保留所需要的人才，而员工，作为一个社会人，他所想的是我在这个企业中是否每天都充满希望？我的薪酬是否每年都有一些提升？我的价值是不是能被更多的人认同？这就形成了企业与员工的博弈。在职业生涯地图上，企业对于人才的结构、质量规划是明确的，从而可以实现对人力成本的有效控制，也可以建立人才库，便于应对人才缺口；对于员工而言，他们可以看到明确的任职要求和晋升通道，从而又发挥了鼓舞士气的作用。
第二，可以实现人力资源体系的对接和沟通。首先在绩效管理方面，我们知道与员工沟通绩效表现是比较困难的，但如果有一个职业生涯规划作为沟通的切入点，员工自己就会思考他要往上一级晋升需要具备什么样的条件，对于传统的国企，也就实现了从员工被动地接受组织安排到发挥主观能动性的转变。其次通过与薪酬体系的对接，员工的薪酬改变可以通过职位等级的改变来实现，企业也可以对薪酬成本进行管控。另外，对于各职级任职资格或晋升条件的明确规定，可以很好地将领导力、团队建设能力等融合进去。
第三，与EVP整合打造雇主品牌。员工职业生涯发展机制作为一个公开、公平、公正的工具，企业可以利用其与员工进行沟通，不管是薪酬、晋升机会还是培训发展，都可以开诚布公地讨论。有些企业虽然在薪酬、晋升、培训等方面做了很多的功课，但是由于没有一个整合的方法，EVP的概念就难以明确传达出来，也影响了对员工的激励程度，
那么职业生涯规划需要如何应用呢？
运用时下流行的iphone应用平台来比喻，员工职业生涯规划就是一个开放的IOS系统，企业开发好这个操作系统平台以后，可以再继续开发各种“应用软件”，实现各部门的共享，这些“应用软件”就是薪酬体系、绩效体系、任职资格体系、继任计划等。并且，这样的一个开放平台可以达到良好的用户体验，因为一个员工进来企业之后 ，发现原来企业中有这么多的跑道，管理通道、专业通道、支持通道等，不同的通道有不同的发展方式，就像打游戏一样，进到不同的领域完成一定的任务就可以升级，员工的敬业度伴随着良好的体验而提升。企业的人力资源管理者只需要管理好这个平台即可，做好平台的规划，告诉大家有什么通道，每个通道里面不同的层级人员配比，然后员工便可依靠企业提供的资源和机会，结合自己意愿，实现在职业生涯上的发展。
下面，通过分享两个案例来说明职业生涯规划在企业中的有效性。
第一个案例是多元化人才发展通道在大型零售企业中的成功应用。该企业经过数年的发展和多次兼并收购，已成为多业态、多品牌的国内排名前十名的零售连锁企业。企业中存在各种不同的业态，目标客户群差别很大，有高级燕窝专卖店、药店、针对高端客户的零售超市、也有针对中低收入的零售大卖场。大量的并购之后，发现各种业态下的员工很难统一管理，干的活不一样，薪酬不一样，人才也流动不起来。卖什么的应该拿更多钱？高端店和低端店员工谁该拿的多，谁该拿的少？没人知道，也没人说的清楚。
我们没有建议直接调整薪酬，而是通过职级体系的规划，实现不同业态间职级的对接，从而实现薪酬体系的对接，以及人才的跨业态流动。这样中药店的IT 人员也可以到燕窝店去做IT，解决了人才流动性的问题，也可以实现业务的协同效应。其实，大卖场业态中还有一个外人不清楚的关键岗位――生鲜技工。他们主要的工作就是分割肉、炒菜、膛鱼、作面包，技工的操作会直接影响到企业的收入和利润，分割猪肉时怎么砍怎么下刀，肥瘦怎么搭配非常有学问，分的肥肉太多没人买，分的瘦肉太多毛利低；面包怎么醒发做到色香味俱全，配料多少，摆在哪怎么摆能引起顾客购买欲望，这些都是技术活。这些生鲜技工都是跨行业竞争的，超市、西饼店、五星级酒店等等。在超市中他们工资低又缺少晋升空间，待了2-3年后就都跳槽到西饼店、五星级酒店了。所以，我们又为这批人群规划了一个专业发展的通道，初、中、高级技工，以及还可以怎样纵向晋升和横向流动，并配相应的薪酬水平。这样，不同专业的员工都能在企业中看到自己未来的上升空间，觉得有动力在企业中做下去，留下来。
第二个案例是借用职涯管理体系有效降低并购中的人员流失风险的成功实践。A、B两家公司都是大型的金融企业，本次并购实现了业务上的优势互补、强强联合，普遍被业界看好。但也同任何的并购案一样，整合后人员的稳定性已经成为在关注业绩是否提升外，认定并购是否成功的重要因素。A、B两家公司原来的组织架构和网点设置都是高度重叠的，整合后势必面临着管理职位变少，核心骨干员工可能会流失的风险。经过诊断分析，我们最终使用了职业生涯地图的理念设计整合后新公司的职级架构，推行人才分类，宽幅发展的理念。首先，我们建立了管理序列和专业序列两大职业发展通道，新体系下资深专业人员也可以享受和中高层管理干部同样的待遇，这样使受到组织架构合并影响的管理人员通过走专业通道，也可以实现自我价值的提升；此外，我们根据新公司的业务发展要求和文化导向，拓展了专业序列涵盖的人员范围和个人发展的层级，一方面识别出了对新公司核心竞争力提升最重要的专业类人员，如产品设计、风险管理等单独设置管理体系，重点发展，另一方面也为其他一般员工建立适度的发展通道，拓宽了全体员工的职业发展空间；最后，我们成功的将两家公司的全体员工归入新体系的各序列中，并通过管理层和员工层的宣导，最大程度地将职业生涯发展的核心理念灌输给员工，降低了合并对员工队伍稳定性带来的负面影响。
整体来看，提升员工敬业度是可以通过杠杆来实现的，职业生涯发展机制是一个整合了多种策略的系统性方法，它可以让企业的人才规划达到透明，且低成本，但是却有很好的应用效率和效果。
通常，员工敬业度（Employee engagement）是描述员工对其工作或雇主的一种情感联系或承诺，例如，美世咨询公司将其定义为“员工对组织的承诺和为组织的成功做出贡献的意愿”。
员工忠诚于企业并有做贡献的意愿，这的确是好事，但并不意味着企业就一定能获得理想的结果。充分调动员工的积极性，只是个良好的开端，还要看积极性发挥在哪些方面。员工可能会说：“我爱组织，但我讨厌工作内容。”一个企业需要做的不仅仅是让每位员工“快乐”。
因此，我们认为，员工敬业度产生于最大工作满足感与最大工作贡献度的有效结合。拥有高敬业度的员工就像充分润滑的齿轮，不仅充满热情，而且在组织这架机器上正确而高效地运转。
按照这个定义，可以将员工分成五种类别。
敬业：贡献大，满足感高
这类员工的个人利益与组织利益一致。他们全力以赴地为组织的成功贡献自己的力量，并从自己的工作中获取极大的满足感。他们自觉主动地工作，责任心强。对于一些招聘电话，他们会礼貌地回绝。组织需要保护他们的敬业精神，因为随着时间的推移，他们可能会下移到邻近的三个类别，并很有可能损害整体士气与组织的盈利能力。
基本敬业：贡献度中等偏高，有满足感
作为一个关键群体，这类员工的绩效很高，基本满足于自己从事的工作。他们可能不是每天都感觉“棒极了”，但他们感受过那种充实的感觉。出于两个原因，组织应该在他们身上投资：他们很受雇主欢迎，容易被其他组织以高薪挖走；他们距离完全敬业的等级最近，投资回报大。
“度蜜月者”与“仓鼠”（The Honeymooners & Hamsters）：满足感中等偏高，但贡献低
“度蜜月者”刚刚进入一个组织或接手一个新职位，处于兴奋状态。他们还没找到工作的感觉或者还不清楚怎样才能为组织做出最大的贡献。组织的工作重点是让这类人尽快走出这个过渡阶段，找到自己的角色，创造价值。“仓鼠”可能工作勤勤恳恳，但完成的尽是可有可无的任务，对组织的成功贡献寥寥。还有甚者，把自己隐藏得很好，安于现状，进入“在职退休”状态。如果组织不解决这些人的问题，那么其他员工就可能越来越不满，或者还得替仓鼠们完成工作，
“精神崩溃者”（The Crash & Burners）：贡献度中等偏高，满意度低
这些员工是一流的工作者，却未能达到自己心中的个人成功标准和满足感。他们也许会强烈批评领导者的决策失误，或者毫不留情地指责其他员工拖后腿。如果不加以关注，他们很可能退化成全无敬业精神的员工，而且常常起到反面的表率作用，让周围的人和自己一起退化。他们很可能离职，但更可能的是消极怠工，人在位而心已远。
不敬业：贡献度和满足感都中等偏低
大部分缺乏敬业精神的员工并非一开始就这样。他们与组织的工作重点背离得最远，常感到郁郁不得志。显然，他们没有从工作中得到自己想要的东西。他们疑心重重，沉迷于消极悲观的情绪中不能自拔。如果不对其采取行动，他们很可能一边拿着薪水，一边牢骚满腹或是寻找新的工作。如果辅导对他们无效，或始终无法提高其敬业水平，那么他们的离去于人于己都更好。
在当前“人才管理”的潮流中，“员工敬业度”已引发了越来越多的关注。许多企业已经意识到：要取得成功，需要所有员工―而不仅仅是明星员工―都积极投入、齐心协力。只有当所有员工愿意并能够在组织内自由地发挥自己特有的才干时，企业才能不断取得成果。
盖洛普咨询公司的调研发现：，不敬业的员工将英国经济的成本推高了390亿～480亿英镑，而同期的美国数据则高达3280亿美元。调研还显示，员工的敬业度和创造力之间关系甚大―敬业的员工中有59％能够提出极具创新意义的见解，而怠工的员工仅有3％。敬业度高的员工可带来更高的效益，他们更加关注顾客，也更为可靠，不容易离去。
美世咨询公司的研究表明，敬业的员工为公司贡献的价值比不敬业员工高出4倍。
韬睿咨询公司在研究了50家跨国公司的员工敬业度与财务绩效后发现：员工敬业度高的公司，其营业利润提高了19％，每股收益提高了28％；而员工敬业度低的公司，其营业利润下降了32％，每股收益下降了11％。
华信惠悦咨询公司也证实，提高企业的员工敬业度可将股东价值提高2.2％，如果折算成现金，那将是一个可观的数字。
企业员工敬业度的调查报告
【摘要】员工敬业度作为考核企业管理效率的重要指标，越来越受到学术界、企业界的重视，但是国内有关员工敬业度的研究依然较少。随着企业间竞争的加剧，如何提升员工敬业度已经成为管理者们必须考虑的问题。本文基于对前人研究成果的系统梳理，参考相关研究设计问卷展开关于员工敬业度及其影响因素的调查研究，对收集到的问卷数据进行统计分析。依据问卷调查结果，从员工敬业度角度提出了相应的建议希望能对国内企业在了解员工敬业度的内涵，提高员工敬业度方面起到一定参考作用。
【关键字】企业员工、敬业度、驱动因子
一 前言
最早人们认为员工的满意度决定了员工的绩效表现，进而会影响企业的绩效表现。因此员工满意度曾经是各个企业提升员工绩效时首先考虑的因素。但越来越多的研究发现，员工满意度与员工的绩效表现之间并没有必然的联系，即满意度高的员工不一定表现出高绩效。因此企业开始关注真正与员工绩效有直接关系的因素———员工敬业度。
员工敬业度有两种较为权威的解释。第一种是来自盖洛普咨询有限公司，他们认为员工敬业度是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工产生一种归属感，产生“主人翁责任感”。第二种来自怡安翰威特咨询有限公司，他们则认为员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，最终表现为三种行为方式：乐于宣传、乐意留下、全力付出。敬业度代表了当前组织行为学相关领域及人才管理的潮流趋势。对公司满意的员工能够出色地完成工作，只有拥有高度敬业的员工，公司才能够达到并且保持持久的竞争力。
二 问题的提出
尽管国内越来越多的企业也开始关注员工敬业度，但是员工敬业的客观状况并不容乐观。2012年7月多家国际管理机构公布了有关员工“敬业度”或“跳槽率”的调查：其中有些让中国人吃惊的是，中国上班族的多项“指标”居然偏低：敬业度仅超过五成，1/3的人老想着“另谋高就”，敬业度不如巴西、俄罗斯和印度。中国企业的员工敬业度仅有51%，换句话说，每两人当中就有一人是不敬业的。与低敬业度对应的是，在中国，有44%的员工认为企业没有为他们的工作给予良好支持，认为中国企业对人的关注还不够。因此对员工敬业度的研究是非常迫切和必要的。
三 调查目的
在员工敬业度调查中，通过一系列指标，可以评测组织内员工敬业程度，发现影响员工敬业的关键因素，进而优化组织人力，达到提高员工工作效率、提升客户忠诚度、增强组织凝聚力和业绩表现的目的。
四 调查内容
(一)调查模型
(二)调查维度
(三)基本原理
五 对象与方法
(一)调查对象选择
小组成员分别对各自实习单位进行随机抽样调查，调查对象包括XX国企分公司、XX外企分公司及XX股份公司，涵盖各部门。共发放问卷150份，回收141份，回收率为94%，有效问卷为138份，有效率为92%。
(二)方法
采用自制的员工敬业度调查问卷进行调查，该问卷共50道题目，非主观题满分为175分，采用6级评分制:0～5分，分别表示“非常不赞同、不赞同、既不赞同也不反对、赞同、非常赞同、不做答”，主观题采用百分制评分。
六 调查分析及结果
(一)调查资料
抽样调查组员三人实习单位各部门，人数150人，共138份有效问卷。
(二)调查对象之间的比较
表一：敬业者百分比
类型
敬业
较敬业
从业
怠业
不敬业
百分比
18%
35%
24%
8%
15%
根据员工对“工作”和“组织”的正面评价程度，此次调查将员工分为敬业者、比较敬业者、从业者、怠业者、不敬业者五类。调查结果显示，目前我国有18%的员工属于“敬业者”，他们能够对所从事的工作和所服务的组织做出积极评价，但其比例低于“较敬业者”和“从业者”。五类员工中，“较敬业”所占比例最高，为35%。值得关注的是，24%的员工属于“从业者”，这也提示企业应该通过采取适当措施来关注和帮助这些员工，从而促使他们转变为敬业员工，为企业做出更大贡献。调查还发现，超过1/5的人处于消极怠工状态，其中包括业8%的“怠业“和15%的“不敬业”人群。
表二：所有制——敬业者比例
所有制
国企
外企
股份公司
全国均值
百分比
22%
20%
24%
21%
不同所有制组织中员工的敬业度股份公司高于国企高于外企。外企也是这三种所有制类型中唯一员工敬业度低于全国均值的所有制类型。值得说明的是，国有企业比外商投资企业的员工敬业度高2个百分点反映出国有企业对员工的吸引力正在超越外资企业。在外资企业中，晋升难，薪酬差距缩小，工作压力太等问题已成为影响这些企业员工敬业度的重要因素。
表三：不同行业敬业者比例
行业
建筑业
零售业
百分比
18%
26%
表中显示建筑业的敬业者比例比零售业低非常多。建筑业的`显著特征是对企业的满意度不高，人员流动性较高。这类企业首先需要接纳这种普遍的特征，其次整个行业需要更多关注员工，给员工营造开心的工作环境和氛围，从而提升员工满意度与敬业度。
表四：年龄——敬业者比例
★ 员工敬业的表扬信
★ 责任心
