下面是小编为大家整理的管好员工：别给员工贴标签（共含5篇），欢迎阅读与收藏。同时，但愿您也能像本文投稿人“shanghaibaby”一样，积极向本站投稿分享好文章。
很多经理喜欢给员工贴标签，这种管理方式也叫“去中间化”现象，
所谓去中间化现象是指，当一个经理对一个员工主观性地做了一个判断，给员工的行为做了定性，贴上了标签，那么，这时候，无论员工行为背后的原因是什么，经理对员工的看法都是只有两个极端，非黑即白，没有中间路线。
管理当中，很多经理喜欢做判断，喜欢按照自己的想法给员工贴上标签，例如，懒惰是一个很好用的标签，如果经理认为员工很懒惰，那么，无论这个员工在做事情的时候，因为什么原因没有做好，经理都会把懒惰这个标签拿出来，“说你懒惰，你还不承认，现在这个事情没有做好，你还有什么好说的?”
当把懒惰这个标签贴到员工身上，其实，经理就失去了帮助员工成长的机会，员工也失去了解释的机会，员工被“去中间化”了。
再举一个例子说明这个问题。
假设在一个房间里，有4、5个人在谈话，这时候，我突然指着我左脚的鞋子说，我的鞋子是内向的，由于我说我的鞋子是内向的，所以这时候，很可能的情况是，大家开始讨论鞋子是内向的或者不是内向的。其实，内向这个词根本不是形象鞋子的，但是由于是我说鞋子是内向的，大家注意的是鞋子，而不是我，由于我事先给鞋子贴上了标签，引导了大家的思维，使大家陷入一场无意义的争辩当中。
管理当中也是如此，由于经理给员工贴上了标签，认为员工是懒惰的，意愿不积极的，被动应付的，那么，就失去了挖掘员工行为背后的原因的机会，长此以往，员工就被边缘化了，最终导致员工离职。
其实，员工绩效不佳的原因有很多，至少可以列举一下12项：
1、员工是否知道自己该做什么?
工的职责是否明晰，是每次都要等待管理者发布指令，还是说员工心中清楚自己可以自主决定做什么事情?
2、员工是否清楚自己为什么要做这些事情?
员工是否清楚自己做每项工作的目的和意义?他们的工作和公司的哪个目标相关联，如果员工高效地完成了工作，会给公司带来什么价值?
3、员工是否清楚如何做自己职责范围内的工作?
员工是否经过训练?如果员工没有经过训练，那么培训计划是什么?
4、员工做完一项工作之后，是否得到了回馈?
管理者是经常让员工把文件放在桌子上，而继续忙自己的事情，甚至忙的把员工提交的文件放错了地方，找的时候找不到?还是说员工每做完一件工作都会得到管理者真诚具体的回馈?无论是正面的还是负面?
5、员工做了一件工作之后是否得到了激励?
当员工完成一件工作的时候，是不是可以因此而得到激励?当然，包括物质激励和精神鼓励，
如果没有，那么，凭什么希望员工保持士气呢?
6、员工做了一件工作之后，得到的回报是负面的吗?
当员工努力完成了一件非常棘手的工作，作为管理者，你给予员工的是更多棘手的工作，还是其他什么?
7、员工是否清楚自己的工作优先顺序?
作为管理者，你是告诉员工你心目中最优先的工作是什么，还是让员工自己去猜测，而你又在不知道什么时候突然出现，伸手向员工索要工作成果?
8、员工什么也没有做，还不会被处罚吗?
当你的某些员工什么也没有做，你却视而不见，从来不对他们进行处罚，而听之任之?如果是这样，你是在关心员工吗?你如何面对其他努力工作且表现优秀的员工?
9、员工认为你的方法不行的时候，你是怎么做的?
当员工对你安排的工作的方法提出质疑的时候，你的态度是什么?是大声的地告诉员工，我走过的桥比你做过的路都多?还是耐心地解释为什么这种方法能行?具体的操作步骤是什么?关键的控制点有哪些?应该和哪些人打交道，才能获得想要的信息和支持?
10、当员工认为自己的方法很好的时候，你的态度又是什么?
当员工拍着胸脯告诉你，我的办法肯定没问题，你是信任地告诉他，好，我相信你，去做吧?还是提醒员工，想法虽好，但要注意可能存在的风险，以及出现困难的时候，可以及时向你求助?
11、当员工对工作有恐惧感的时候，你的表现是什么?
当员工对你说，他对某项工作有恐惧感，不敢承担，这时候，你是虚伪地说一些自己都不相信的鼓励话，还是让员工说出自己担心的问题有哪些，你来帮他分析?
12、当员工因为家庭员工而影响工作的时候，你怎么做?
当你的员工被家庭问题所困扰的时候，你是听之任之，还是一味要结果，还是与员工谈心，表示同情，同时告诉他工作的重要性，希望不要因为家庭的事情而影响工作?
只有经理抛弃了去中间化观念，才有机会和员工探究影响绩效的深层原因，否则，经理就是在制造平庸而非追求卓越!
明确员工岗位职责，让他们知道该做什么。员工岗位职责的不规范，可能会导致执行不力、随意散漫的态度。员工需要知道自己的工作内容是什么，要承担什么样的责任，怎么做会更好，不该做的、不能行使的范围是什么。若没有明确清楚，很难让员工更好的专注在自己的工作范围内，造成该处理的事情没人处理，从而影响工作效率。
发布任务要告诉员工你要他们做什么。很多管理者会抱怨员工做的不好，达不到期望，但却忽视了在需要让员工干活的时候需要清晰准确、言简意赅传达给手下员工你要他们做什么，怎么去做。给员工工作的自主权不是一味的让员工去试错，员工总在同一个地方犯错是需要人去指引的，讲清楚期望目标是什么以及要怎么开始，让员工对工作、对管理者的意图有一定程度的掌握。没有明确的指出期望，那也很难问责员工。
围绕制度、规范开展管理工作。一个团队要正常稳定的运行需要有制度的护航，管理者的重视、管理者的以身作则会对员工产生影响。如果制度形同虚设，那么员工的行为，团队的运行就会失去标准，必然会秩序混乱出现偏差。管理者如果忽视制度，随意的凭感觉去处理事情，不仅不能公正无私地开展工作，团队也难营造良好的竞争机制和工作氛围，会让员工觉得不满不公平，随之员工的积极性也会下降，造成消极怠工等情况出现。
如何管理好手下不妨参考以上三个小建议，很多时候换个角度去考虑能够让工作开展的更加轻松、更加高效。
1.如何让员工更有热情
2.如何管理好员工
3.早上如何给员工开早会
4.如何开展员工关系工作
5.如何减少员工流失
6.如何培训员工
7.如何管理好老员工
8.办公室潜规则：管好自己的嘴巴
9.该如何控制员工流失率
10.如何计算员工流失率
提起员工管理，大公司有大公司的规范制度和完善的学习提升机制，小公司有小公司的亲情管理，都能在不同的工作环境里发挥自身的优势，但是，任何管理方案都不可能是完美的，在利弊的博弈之间，仍然会有许多没有兼顾到的人在抱怨。或许，企业不安定的种子就会从此埋下。
几天前，笔者朋友所在公司做出了一个举措：为公司所有享受电话补贴的业务人员和管理人员没人配置一部新手机，价值3000多元，含话费；不享受电话费补贴的公司总部人员没人一次性那补助电话费用600元。一时间得到公司所有员工的用户和支持，被第四季度沉重的销售压力折磨的有些憔悴的员工们，突然间又焕发了活力。
听到这个事情，很多人会说：人家是大公司，家底厚实，能给员工这么好的福利待遇。而我们公司是小公司，没有那么殷实的家底，没法这样厚待员工啊。尽管我也很想这样。其实不然，不妨听笔者给你仔细分析一下：
首先：价值3000多元手机并不是公司花真金白银购买的，而是参加电信运营公司“存话费送手机”活动换来的。公司只是提前将员工的电话补助先支付了出去，再由员工每个月按照一定标准使用。公司在短时间内增加了话费支出费用，但是长期来讲，并没有任何额外支出；
其次：给每位享受电话话费补贴人员配置了手机之后，有个要求就是在15个月内，该人员必须在公司就职。15个月内，手机的使用权在个人，而所有权在公司。未满15个月离职者，将需要全额支付手机购买费用。此举保证了公司人员的相对稳定，有利于市场经营秩序的稳定。
再次：真正支出的是不享受电话话费补助的那一部分公司总部人员（15人）。如果不照顾他们的感受，会对日常工作开展造成一定影响。于是，公司在电信运营公司存话费送话费活动中，选择存400送200的套餐，等于公司只是给每个人缴纳400元话费，而个人则可享受1年内每月50月的话费使用权。同样，保证了公司总部员工的情绪，以及人员流动性的降低。而这一部分实际的支出，也仅仅是6000元。
解读到这里，大家或许都豁然开朗了。笔者也不得不佩服朋友所在公司老板高明的管理手段，面对公司50多号人仅仅用了6000元钱，就在即将到来的第四季度营销大战中为全体员工鼓了士气。除了称赞其老板的妙招之外，笔者思考的则是：对员工高效的管理，究竟靠的是什么？
制度？当制度管理越来越失去实际应用效应，被员工弄清楚其中的漏洞的时候，也就是无管理形态出现的时候。所以，单纯依靠制度管理，容易磨灭员工的工作积极性和热情，不能一味的迷信制度约束；
感情？这是许多私企老板惯用的招术。这种手段在企业发展初期也起到了很好的效果，
但是，伴随企业发展面临种种问题的出现，依靠感情管理的企业往往不自觉的出现许多正规企业不该有的人情、小团队等不和谐因素；
……
其实，看了上面的那则案例，我们更多的是应该反思企业日常对员工的管理，是否用心了？用心去研究员工缺乏的是什么因素，有针对性的解决，才是让员工感激企业，提升员工责任心和凝聚力。因为笔者很相信的一句话是“雪中送炭永远比锦上添花让人感恩！”
例如某位员工病了，我们可以由企业负责人在没有通知的情况下到医院或者家里探望；某位员工过生日了，我们可以在其不知情的情况下，送上生日祝福和礼物；某位员工确实家里有困哪了，企业可以在做好资金风险预警和有效回收的情况下，主动多支付几个月的工资来帮助员工渡过难关；当然，也可以仿照上面案例中的企业，花小钱来提升公司在员工心目中的号召力。总之，核心的是要企业负责人多用心来做，平时多了解员工的真实情况，而不只是高高在上凭借经验和模仿、照搬其他企业的方法来对待具有完全不同情况的你自己的员工。
用心是一门学问，需要我们的企业管理者来自己考虑。员工队伍团结稳定，员工有很强的责任心和使命感，企业何愁市场经营不成啊？
王亮，医药行业资深营销人士，多年知名企业从业经验，“定位突破营销模式”倡导者！历任市场区域经理、企划部经理、调研部经理、总经理助理、营销总监等职务，精通医药招商、OTC、第三终端、商业流通等专业渠道营销，注重理论和实践的有效结合。创立的：以产品和渠道定位的“特色营销模式”、品牌化招商、定向招商、“坐商、找商、营商”的招商模式探讨等营销理念，深受行业关注。全球品牌网、中国营销传播网、中国管理传播网、博锐管理在线、管理人网、品牌中国网等知名网站专栏作家，《中国医药报》、《医药经济报》、《销售与市场》等知名媒体特约撰稿人，已发表各类文章数十万字！电话：13592599929，邮箱：WL51688@sohu.com
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王亮：医药行业实战营销人士，多年知名企业从业经验，“定位突破营销模式”倡导者。历任市场经理、企划部经理、调研部经理等职务，对医药招商、OTC、第三终端、商业流通等渠道均有一定研究。《中国医药报》《医药经济报》《销售与市场》等知名媒体撰稿人！信奉实践出真知，希望和各方朋友交流探讨！查看王亮详细介绍 浏览王亮所有文章 进入王亮的博客
如果说经理所管辖的团队有N个下属，那么他就拥有（N+1）个员工，这第（N+1）个员工不是别人正是经理自己。
经理在统计团队员工人数的时候经常经意不经意地把自己漏掉，喜欢把自己放在管理者或领导者的名单里，把自己与员工划清界限。
许多的经理在自己所扮演的角色上认识不清，喜欢承认自己是领导，却不欢承认自己其实也是员工。
其实，经理首先是个承担责任的员工，然后才是行使权力的经理。
无可否认，经理是企业的权力阶层，拥有各种权力，甚至可以决定员工的职场命运。但是，我们还忽略了一个基本的规则，那就是权力与责任是统一的，权力只是为了你行使你的责任服务的，除了保证责任的有效执行之外，权力不应该还代表其他什么。
没有脱离责任的权力，也没有脱离权力的责任。经理必须在权力与责任之间保持平衡，才能更好地行使权力。而且，经理必须首先承担责任，组织才会方向地继续保持给予你的授权，员工才会愿意在你的权仗指挥下工作。否则，一切都是空谈。
由于经理有意无意地忘记自己的职责所在，导致了他们工作的被动，被动地应付许多复杂的局面，将自己拖入了事务缠身的泥潭。最为典型的表现是：
1.等待任务。
没有计划和目标，一味等待上级的任务与命令，一旦完成任务便认为万事大吉，可以松一口气。如果有一段时间上级没有分派任务，就暗然自得，东线无战事，休息休息。这种被动的任务驱动的思想在有些经理头脑中根深蒂固，使得他们根本懒得思考，更懒得行动。
2.救火。
经理经常要做救火队员，处理一些本不应该发生却突然出现的事务，为了处理这些意外事件，经理经常要放下手中的工作，做协调、做公关，不仅浪费了时间更分散了精力。
3.管理混乱。
经理的惰性导致了员工的跟风，经理不催我就不做的思想在员工中滋生。这种惰性导致有些人不管事，有些事无人管，彼此推委扯皮，管理严重混乱。
4.签字排队。
由于经理没有规划好团队的工作，没有有效的授权，员工大事小情都找经理，经理需要花很大的时间应付员工的签字要求，造成了员工签字排队的现象。这也给员工一种感觉，事情难办找领导，无形中给经理的工作添加了压力，
这些症状的根本原因出在经理没有管理自己的第（N+1）个下属，没有管好自己的工作。
所以，经理的首要工作不是如何管理下属，不是让下属怎么做，而是先问问自己，自己先要如何做，如何管理自己的职责，如何做一个承担责任效率高的管理者。
这就要求经理必须认清自己的职责所在，认真分析自己的职务内容，全面清点职务所涉及的各项工作内容和人员，做出有效的分析和规划，管理从自己做起。管好第（N+1）个员工需要做到以下几点：
1.做好经理的职务分析。
经理必须清楚自己的职务的职责和权限，明白组织对自己的要求，就每一项职责与自己的上级沟通，获得他们的确认，为自己要一份科学的职务说明书，以此作为经理工作的出发点，使自己的经理当的更加职业化，更加效率化。
2.规划团队的组织结构。
根据经理职务说明书的职责要求，对本团队的组织框架做出有效的分析和规划，将经理的职责华分到各个业务单位，明确业务单位的人员和职责，给他们一份职责明确的职务说明书，使员工明白自己的期待和要求，更加有方向的工作。
3.做好授权。
明确各业务单位的职责之后，要给予他们从事那份工作的权力，让他们成为自己业务范围内的主人，对自己的工作负责。强化他们的自我管理的意识和主人翁责任感。
4.明确管理方式
经理要告诉自己的员工自己将怎样行使经理的职责，将怎样要求员工以及员工必须达到哪些行为规范，用规则规范团队工作的运行。
5.为团队的工作立项
使工作变被动为主动的最好的方式就是为工作立项，变任务型为项目型，确立未来一段时间工作团队需要达成的工作项目，将项目分解到员工个人，给每个下属员工确立一个角色，给予相应的权限和截止时间，用项目管理的方式驱动员工前进。
6.走动式管理
走动式管理是你了解员工、影响员工的最为有效的方法，它可以使你成为员工的朋友。经理要多走出办公室，走到能观察到员工工作的地方，切实了解员工的进展情况，与员工成为绩效合作伙伴，成为员工的朋友和知己，与员工达成一片。
7.实施绩效管理
绩效管理也是一种使经理的工作变被动为主动有效的方法，它能教会经理如何前瞻地管理员工，如何将问题在出现之前就解决掉，如何更加高效地带领团队创造绩效，提高团队的绩效能力。作为经理就是要学习绩效管理的理论和方法，将绩效管理引进自己的管理实践，使绩效管理成为提升自己管理水平的工作和手段。
结束语：经理本人是自己最容易忘记的员工，也是经理最需要管理好的员工，为更好地当好经理，使自己的管理更加有效率，经理必须认清并管理好第（N+1）个下属。
品牌和品牌率先占位的差异是世界上最伟大的商业资产，品牌的独特定位对企业可持续赢利的支撑作用和不可复制性也远远超过技术、产品和常规营销策略，品牌管理的本质就是管理消费者的大脑，把品牌个性化定位刻入消费者大脑深处就是品牌管理的根本目标。
进入21世纪，企业文化成为经营者口中的热门词汇，尤其是在一些成功的跨国企业和百年企业影响下，企业文化成为商界视为通往成功之路的尚方宝剑。不仅大型企业甚至中小企业都普遍重视、纷纷建设自己的企业文化，用来凝聚员工的心。
其实，除了企业文化之外，还有一个更重要的，就是品牌，目前中国本土企业中几乎没有什么强势品牌，究其原因是什么呢？因为从一开始就弄错了品牌的内涵与本质，后续一系列品牌建设活动缺乏正确的指引，就像画一个圆，圆心都搞错位置了，肯定难以画出一个漂亮的圆。
品牌源于西方，美国市场营销协会（AMA）把品牌定义为“品牌是用以识别一个或一群产品和劳务的名称、术语、象征、记号或设计及其组合，以和其他竞争者的产品和劳务相区别”。其实这个定义没有把握品牌的主要价值来自品牌联想――容易让企业在品牌建设的实务中犯方向错误和抓不住真正的重点。
品牌的原意是“烙印”，用烙印把自己的东西与别人的区别开来。因此，差异与区隔无疑是品牌的核心特征。AMA对品牌的定义仅仅是从品牌的原意出发的，没有点到品牌的实质。
最科学和精准的品牌定义是“AMA定义＋品牌是相关受众（主要是目标顾客）提及一个产品或企业时，大脑所能联想到的一切信息以及由这些信息所带来的所有心理体验的总和”。
其实，消费者之所以认同且愿意溢价购买品牌，就是由目标顾客大脑所能联想到的一切信息以及由这些信息所带来的所有心理体验的总和所带来的，如消费者联想到“THINKPAD手提电脑安全、人性化、高端商务”而高价购买THINKPAD，联想到“大舍大得大智慧、舍得是中国文化第一酒、百斤好酒仅取两斤精华”而喜欢舍得。
可见，个性化的、积极的品牌联想是品牌价值的主要源泉。品牌之所以是世界上最伟大的商业资产，是因为一个品牌率先在消费者心智占位的联想最难以被复制。
在消费者心智中率先占据了某个认知与联想，对消费者具有强劲的吸引力，会产生无与伦比的先发性竞争优势――竞争品牌要撼动已经被占位的认知与联想是几乎不可能的。沃尔沃占据了“世界最安全汽车”的联想，宝马真的发起狠来投资10亿美元，去研发生产出比沃尔沃还安全的轿车，其实宝马完全投得起这笔钱且技术上也能实现。但消费者不一定认这个帐，即使能让消费者认帐，也需要太高的成本、太长的周期，即对宝马来说机会成本太高得不偿失，不如仍然把企业的资源聚焦到操控技术，继续占位自己的传统优势品牌联想 “驾驶的乐趣”；六神占位了“清凉、草本精华、夏天最好的”联想，所以一到夏天销量就疯长，市场占有率第一，谁觉得自己也可以去占位这一联想，可以去试一试，但不会有第二个结果，一定是得不偿失；海飞丝占位了“去头屑”，联合利华强力推出清扬也诉求“去头屑”，广告火力和终端投入超过中国海飞丝，经过6年奋战，但销量不到海飞丝的一半，以联合利华同作为世界500强的研发能力和综合实力，清扬的实际功效、渠道能力都不亚于海飞丝，销售远逊于海飞丝的主要原因是海飞丝已经把“去头屑”率先占位了，
沃尔沃与海飞丝一旦在消费者心智中率先占据了“世界最安全的汽车”与“去头屑”，就会通过马太效应的自增强过程而放大，最终独霸“最安全汽车”与“去头屑”。《圣经》中“马太福音”第二十五章有这么几句话：“凡有的，还要加给他叫他更多；没有的，连他所有的也要夺过来。”这种典型的现象，被称之为马太效应。由于人的心理反应和行为上的惯性，在一定条件下，联想与认知的优势或劣势一旦出现，在消费者的大脑里就会不断加剧，滚动累积，出现强烈反差，两极分化，强者越强，弱者越弱的局面。故，某一品牌率先在消费者心智中建立起独特认知与联想，然后妙用自增强的马太效应，就能最终独霸这一能深深地触动消费者内心世界的认知与联想，成为世界上最伟大的商业资产。
一般性的营销传播策略和营销模式虽然能提升销售但很容易模仿。比如中国很多行业还处于初级竞争阶段，对不少企业而言，还远远没有覆盖足够的终端，通过找个形象代言人加上密集广告的拉动，迅速地进行全国性招商，把销售网络扩张到全国，销量也马上会有爆发性的增长；很多快速消费品终端陈列非常显眼，生动化工作做得很到位，便能立竿见影提升销售；给产品增加1－2个亮点，让产品更加人性化，也能让销量获得增长；降价和促销更是增加销售屡试不爽的妙招。但所有的这一切，都只能带来昙花一现的成功，因为竞争对手马上可以跟进。如：给产品增加亮点毫无疑问是竞争者马上可以模仿的，要不怎么会有产品已经进入严重产品同质化时代的说法呢；决胜终端火热了一阵子，原先靠聚焦终端获得暂时领先的企业发现竞争对手也与自己做得差不多水平了，因为只要你的竞争对手请一流的平面设计公司设计美轮美奂的终端展示物料与标准，然后对销售队伍进行科学考核与严格管理，竞争对手马上可以接近并超越你；深度分销、渠道下沉和对经销商贴身辅销曾经是很多公司的法宝，但转眼竞争者也开始搞这些套路了，比如TCL曾经引以为豪的深度分销和渠道下沉，后来因为几万销售员的工资、业务费用和管理成本而成为累赘。但我们从来没有听说哪个企业拥有的强势品牌成为了企业的累赘。
而品牌在消费者大脑中率先建立起的差异定位，会因为马太效应不断放大，最终实现排他性的占位，这种优势是竞争品牌短期内难以模仿和跟进的，即使竞争对手想跟进也会因为代价太大、回报遥遥无期而明智放弃。品牌的独特定位对企业可持续赢利的支撑作用和不可复制性也远远超过技术、产品和常规营销策略。从这个意义上讲，品牌和品牌率先占位的差异是世界上最伟大的商业资产。品牌管理的本质就是管理消费者的大脑，把品牌个性化定位刻入消费者大脑深处就是品牌管理的根本目标。
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