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家乐福在日本失败的原因
家乐福在日本单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据日本不同的商业文化和消费习惯来调整自己的经营策略。家乐福在错误的时间选择了错误的国家为消费者提供了错误的消费价值。
家乐福的盈利方式
家乐福成立于1959年，是大卖场业态的首创者，欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团，主营大型超市、超市以及折扣店。家乐福还在一些国家发展了便利店[1]和会员制量贩店。家乐福以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。
家乐福的利润构成如下：
1、进店费：任何一个品牌想进入家乐福，必须按照其品牌知名度引进产品多少，给家乐福缴纳一定的进店费用。
2、堆头费：一个产品做促销的时候，放在过道里的一堆一堆的货物，可以很好的吸引眼球，品牌需要给家乐福支付相关费用。
3、促销费：家乐福要求每一个进入的品牌都定期做商品促销，甚至有些例如一元钱的大米，两元钱的鸡蛋这样的商品，都是在牺牲供货商利益的前提上让利给老百姓，也就是拿着别人的赔钱商品为自己贴金。
4、节日费：每到逢年过节，超市总会针对节日举办一些活动，发一些宣传单。这部分费用由品牌商支付。
5、差价：这才是最后的普通含义的利润，不同商品的利润不同，比如生鲜商品，一般是加进货的10%的利润，销售给老百姓。
家乐福的自有品牌
家乐福开发了将近个食品和非食品的家乐福产品。仅在家乐福门店以最优惠的价格和最严格的质量控制以及不同品牌形式出现：家乐福杂货自有品牌，家乐福生鲜自有品牌(家乐福质量体系)，家乐福家电自有品牌(福斯莱)，家乐福纺织欧蕴自有品牌，百货的棒产品。
家乐福质量体系是家乐福生鲜自有品牌，是具有最好的质量和安全保障生鲜。该产品本着长期合作的关系以确保在整个产品生命周期中符合特定的质量水准。产地和类型及可追溯性是供应链的质量主要体系。已应用质量体系的定牌产品有：猪肉，三文鱼(鲑鱼)，柚子，荔枝，苹果，橙子。
前言：
・最近一段时间以来，零售行业出了几件事情：家乐福在日本折戟沉沙，沃尔玛中国遭遇挫折，21世纪便利偃旗息鼓，灿坤举步维艰，整个行业呈现出来的不确定性在强化，不但给老的游戏者带来麻烦，也大大加强了新进入者的经营风险，
・不管什么背景家家都有本难念的经，关于零售业态其实已经悄悄发生了划时代的转变，区域的发展不平衡性开始展现出来，以低价为主要显性表现的大卖场时代正逐渐进入多业态多价值呈现的时代，这些区域上的变化带来的是经营思路和经营结构的变化，变化的根据皆在于经济发展过程中消费者需求价值发生了深刻的变化，商场经营开始从以前的以价格为主要特征区隔的时代转移到面对多样价值的局面：规模在零售商业所有要素中的重要性在下降。
・新形式下，需要警惕“价值陷阱”。整个终端都面临重新站队的价值选择问题，零售行业的生死存亡的闹剧将更加活跃，零售商业急切需要模式设计，及早生成明晰的价值识别体系。谁先适应谁就是英雄，谁看不到游戏规则的转变谁就成为烈士！
家乐福为什么遇到了挫折？家乐福在日本单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据日本不同的商业文化和消费习惯来调整自己的经营策略。家乐福在错误的时间选择了错误的国家为消费者提供了错误的消费价值。
家乐福在日本开设的第一家大型超市开业之初确实有大批消费者开着汽车前往那里采购，但时间一长，开车前往那里购物的消费者就逐渐减少。
远离市区的家乐福超市价格虽然有一定的优势，但随着经济的发展，价格不再是获取顾客的唯一因素，日本消费者的消费习惯和欧美有了很大的不同。欧美国家的许多家庭在休息日会驱车到郊区的大型超市大量采购价格便宜的食品和用品存放在家中，消费价值趋同，但日本人的饮食从普遍的温饱型逐渐发生了结构性的分化，十分讲究新鲜度，特别是蔬菜、鱼、肉及其制成品，一般都随买随吃，消费价值多样。另外，日本大部分妇女婚后不工作，主要在家料理家务、照看孩子，所以也有时间上附近的超市选购新鲜食品。
正因为在日本去超市购物基本上都由家庭主妇承担，所以日本的超市一般都设在交通流量大的车站附近或者居民比较集中的住宅区和闹市区，
而家乐福在日本开设的超市全部位于城市的远郊区。
从家乐福在日本市场的表现来看，如果不能抓住消费者的消费心理和习惯，无论是哪国资本，也无论其实力是否雄厚，都难以在激烈的市场竞争中站稳脚跟。而家乐福则在正确的时间进入了正确的市场，中国的消费正好和西方差不多处于以价格为主要消费利益的同质化阶段，所以靠一贯的低价策略是有效的。沃尔玛最近在中国也是遇到了扩张瓶颈，扩张速度和盈利能力远远落后于家乐福，沃尔玛刚进入中国的时候也曾风光无限，当时的会员模式很是吃香，但是靠纯粹价格作为吸引消费者的做法随着消费者价值感知多元化的产生已经过时了，靠复制统一的模式达到快速扩张尽管空间很大，但是在越来越具有个性化倾向的现代乃至于后现代消费者面前，这一战略却无疑隐藏了巨大的风险。事实上，家乐福在西方世界的业绩并不是很好，支撑其业绩提升的正好是发展中国家，这些发展中国家消费价值正好处于西方工业文明快速发展的1970年代到1990年代中期以前的阶段，所以这种以价格为主要消费诱因的商业形态无疑具有相当的消费者基础。
但是中西方或者发达国家和后发展国家之间消费者在消费心理上毕竟存在差距，这种差距越是脱离价格原因往高级阶段发展越是差异分明。这是东西方不同价值观在一个社会层面上的表现方面之一，当然还有很多方面，以前相当的著作涉及了文化层面，那时文化交流是构成交流的主要方面。现在随着交流的日益发展，令跨国公司感到纳闷的是：中国的事情怎么越来越陌生了呢？因为在跨国公司进行商业技术和管理层面的整合之后，正逐步接近中国价值观的核心。这个接触的过程是动态的，所以胶结其中的矛盾就显得千头万绪了，一不小心就跌进所谓“价值陷阱”了（国内企业学的只是价格这种商业精髓的显性皮毛，深层的商业精神特别是来自消费群的价值差异被忽略了），所以在说了很多文化差异之后，来自具体领域内的独特价值差异就成为影响经营前途的重要方面了。这是对跨国企业而言，那么对于国内企业依然存在这样的“价值陷阱”。站在这个生死尤关的焦点上，我们不得不梳理一些问题：到底是消费层研究还是消费者研究？中国的商业结构（地域）性矛盾会不会成为游戏者们的葬身之所？中国商业宏观和微观的价值认知体系和发展格局将怎样随着经济力量的积累而变化？在脱离了价格这类最基本也是最低层的价值诱因之后，更多的商业游戏者们将走向何方？
一、提出问题
大家对抗日战争的讨论：1，民族自豪感;2，还原更多的真相。都是站在中国人的角度，绕到日本人背后思考日本为什么会败呢?答案：战略选择。
二、分析问题
二战回顾：希特勒，抢东西巩固战果。但丘吉尔死活不降，名言：never，never，never give u!!!希特勒进攻苏联，惨败。日本与之类似。
日本战略：想学英国殖民印度，瞅瞅只能欺负中国满洲。“惟欲征服中国，必先征服满蒙。如欲征服世界，必先征服中国。”杉山元，外号便所扉，有底气说出三个月灭亡中国。并不是拿下中国，只是让蒋介石承认满洲国。日本想速战速决，以免陷入南北受敌的困境。可是，街头小流氓就是遇到了打不死的小强。蒋介石始终不承认伪满洲国。日本感觉时间有限，挑起七七事变。
战略实施：日本拿下北平天津，直逼山西。国民党紧张了。一旦失手，日本就打开了三条进军的道路。三条路很难挡住。
国民党对策： 蒋百里:胜也罢，败也罢，就是不要同他讲和。陈诚：土木系，十一军，十八军。小委员长。主张在上海与日本大大出手，将日本人从北向南转为从东到西。可以有时间撤退。
可惜出了汉奸，但杉山元只增兵上海两个师团。淞沪会战打响，中国守军奋死抵抗，蒋介石有了撤退的时间。日本人损失惨重，中国伤亡更大，蒋介石贴上老本抗战。两个时代的战争。20万人拖住了日本战车三个月，意义：1，打破了日本三个月灭亡中国的计划;2，打出了中国人的士气，调转了日本人的战略方向变为自东向西。
日本认为拿下中国的经济中心甚至首都，不信蒋介石会不承认满洲国。但蒋介石就是不投降，日本很尴尬下一步怎么办，他知道不能深入到中国。但日本军国主义抗命，打响南京保卫战。蒋介石始终不投降。日本，陷入僵局。
蒋介石下一步：防卫武汉，战机开始扭转。蒋介石炸花园口，中原一片泽国，日本断送了从北往南打的计划。打武汉战略节节败退，主要是转移物资，阻截日本四个月，蒋介石做表率最后走，给他32个赞。
打完武汉，抗战进入第二阶段，战略相持。日本彻底陷入战争泥潭。原因：这不同于慈禧那个时代，君主和现代主权意识不同，国家是一个想象的共同体。日本统治成本太高，占了大量土地，吃撑了大胖子，谁难受谁知道。
中共砥柱中流：土八路采用游击战术，逼迫日本军队化整为零，海陆空立体化作战优势彻底失去。日本犹如拿铁锤打湖水，每次都赢又有什么用呢?最终，日本决定拿下东南亚，美国人态度变化，不再卖武器。日本人只有放手一搏，发动珍珠港。
三、结论
战略：一个长期目标不放松围绕他配置资源。战略低能。不管国家企业或个人，所有的失败都是战略失败。
1、国军从华北撤到华东，有战略方面的考虑，因为国军的机械化程度远不足日军，难以在华北平原直接
2、日本的西太平洋战争，其根本原因是美国掐断其资源来源，石油和钢铁等，日本无力持续作战，只能放手一搏
3、国军的节节抵抗，节节撤退(败退)，消耗日军的战略，并非不对。
4、敌后战场对于拖住日军也具有重要作用
5、总结:从战略上，并非讲究一城一池，而看最终结果。这个可以从生活、学习和工作上，都可以做参考
逻辑思维(Logical Thinking)，是思维的一种高级形式。是指符合某种人为制定的思维规则和思维形式的思维方式，我们所说的逻辑思维主要指遵循传统形式逻辑规则的思维方式。常称它为“抽象思维(Abstract thinking)”或“闭上眼睛的思维”。逻辑思维是一种确定的，而不是模棱两可的;前后一贯的，而不是自相矛盾的;有条理、有根据的思维;在逻辑思维中，要用到概念、判断、推理等思维形式和比较、分析、综合、抽象、概括等方法，而掌握和运用这些思维形式和方法的程度，也就是逻辑思维的能力。
概念的特征：内涵和外延。
判断的特征：一是判断必须对事物有所断定;二是判断总有真假。
推理的特征：演绎推理的逻辑特征是：如果前提真，那么结论一定真，是必然性推理;非演绎推理的逻辑特征是：虽然前提是真的，但不能保证结论是真的，是或然性推理。
一般作用1、有助于我们正确认识客观事物。2、可以使我们通过揭露逻辑错误来发现和纠正谬误。3、能帮助我们更好地去学习知识。4、有助于我们准确地表达思想。在创新中的作用1、逻辑思维在创新中的积极作用发现问题; 直接创新; 筛选设想; 评价成果; 推广应用; 总结提高。2、逻辑思维在创新中的局限性常规性; 严密性; 稳定性。
1、 有三种类型的能力可以决定你的未来，第一种是让自己变得牛逼的能力，第二种是有让周围人都愿意来帮助自己的能力，第三种是混不好也无所谓，想得开的能力。这三种能力，练成任何一种，人生就有奔头。 ——罗振宇 《罗辑思维》
2、 自由主义的人生观，无非两句话。第一，我们绝不去强制他人;第二，我们尽可能不让别人强制我们。换种说法，我们在保持自己独立的人格尊严和人格空间的前提下，尽可能对他人释放善意。 ——罗振宇 《罗辑思维》
3、 你面前有三个政治家，我告诉你他们的基本情况。 第一个人有点儿迷信，决策的时候经常要请教一些算命先生，而且这个人有婚外情，自己还是个老酒鬼，抽烟也没有什么节制。 第二个人上大学的时候吸过鸦片，被他的老板开除过两次，自己是个老烟鬼，还是个酒鬼。 而第三个人是个战斗英雄，平生不近女色，也不蓄私产。就这么三个人，你说你选谁?我告诉你谜底：第一个人是罗斯福，第二个人是丘吉尔，而第三个人是希特勒。 ——罗振宇 《罗辑思维》
4、 一方面，剩女不是缺男人，而是根本看不上那些男性而已，所以很多父母会劝她们不要太挑剔。可是另一方面，凭什么不挑剔?从哺乳动物开始一直到人类，雌性动物扮演的角色就是挑剔，就是去寻找那些在斗争中胜利的雄性，然后传承后代。 ——罗振宇 《罗辑思维》
5、 年轻人在城市获得的更多东西，远不仅仅是肉身之间非延时的沟通，更重要的是见识。其实见识跟经济地位和聪明程度没多少关系，和是否在大城市生活有关。 乡村或者小城镇并非没有天才，而是天才也许永远没有办法知道自己是天才。只有在能提供大量机会的城市，每个人生命中的种子才可能被激发，被照耀，然后完成一次闪亮。 ——罗振宇 《罗辑思维》
作文 失败后，会……
也许，没有人是一帆风顺的，或多或少有一些失败，也许你也是，但失败后，你会怎样？
――题记
你可能会问，你怎样？如果是以前，我可能不会去在乎，但，现在不一样。
从前的我，有点骄傲，因为我从没感觉自己不重要，总天真地以为这个独一无二的自己是不可缺少的`，so，我对成功和失败态度一样，不会去在乎，总没烦恼。
上了初中，我才认为自己微不住道。花儿少了我同样会开，春天少了我同样会来，地球少了我同样会转。所以，我对自己的态度慢慢认真了，我不想让自己落后，我赶，成功了，心里流露出一丝喜悦；失败了，心里多了一丝决心！总坚信着，下一步我会成功！
现在，成功很重要！
初一:陈鳗
家乐福日本黯然退场
3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（AEON）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务，该公告称，家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。
家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25％。同时，家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价格转让给该国CHEDRAUI集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。
另据《华尔街日报》报道，法国家乐福集团首席执行官杜兰日前宣布：如果家乐福无法在海外市场进入前三甲，该公司就会考虑全身退出。可以看出家乐福的全球战略正在进行重大调整，这个国际化比沃尔玛更早更彻底的全球超级零售商将收缩他的国际战线。
当薄利不能多销
四年前，当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为经营不善而不得不从世界第二大零售市场――――日本退出。这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场――――美国之后的又一次战略“大撤退”。此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场，
为什么家乐福会在这些重要的国际市场上节节败退？
1963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－permarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是在一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。正如欧倍德的一位高层管理人员所说，大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利”，首先要研究市场特点，研究消费者需求的变化，随需而变，实现多销才能保证薄利。
家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据不同的国情和消费习惯来调整营销策略，导致水土不服。比如日本的住宅面积比较小，不宜一次购买很多商品存放在家中。特别是蔬菜、鱼肉及其制成品，日本人十分讲究新鲜度，随买随吃。另一方面，大部分日本妇女婚后不工作，主要在家料理家务，照看孩子，所以平日也有时间到附近超市选购新鲜食品。因而，日本的超市一般都设在交通流量大的车站附近或者居民比较集中的住宅区和闹市区。据日经BP社报道，自2001年6月日本废除了《大店铺法》之后，日本出现了大型零售商业设施进一步向市中心集结转移的趋势。而家乐福目前在日本开设的8家超市全部位于中心城市郊区，远离市区的家乐福仅有的价格优势显然不能成为招揽顾客的法宝。
日本以中产阶级为消费主体，消费较为理性。主流消费追求个性化和特色化，因此品类齐全、价格低廉的大超市无法与专业和价格细分程度相对较高的专卖店竞争。在此背景下，家乐福仍固守薄利多销策略，没有把握住日本顾客想体验法国气氛的这一独特需求创新求变，这是其兵败日本的根本原因。
★ 在失败中学会成长
★ 失败
★ 日本教育制度
★ 日本饮食文化
