下面是小编帮大家整理的家电连锁集团SAP实施方案（共含11篇），欢迎阅读，希望大家能够喜欢。同时，但愿您也能像本文投稿人“yqfniu”一样，积极向本站投稿分享好文章。
客户/概况：中国领先的家电连锁零售企业，拥有1000家连锁店和12万名员工，年销售规模突破1000亿元
随着客户业务的快速发展，客户需要实施高效的ERP系统，来提高企业管理水平，在国际化道路上迈出坚实一步
项目挑战
需要制定及完善全国推广模板，在8个月内实现近300家店面的系统上线
需要分析客户新店增加速度快带来的数据问题，在短时间内提出高性价比方案
梳理全国零售业的业务流程，减少不合理运营模式及库存模式，提高公司的收益
解决方案
通过初步的分析实施，整理出优化的全国推广模板，将企业核心业务以及原来的ERP信息迁移到统一的战略平台上
参考之前实施的项目，实现了客户各门店和各银行之间的电子交易平台
整合相关ERP系统，实现SAP专业的零售业解决方案
结合零售业的经典案例，在更大的信息平台上，实施客户服务模块
通过实现统一的ERP平台，缩短与各供应商之间的交易流程，降低成本，提高企业核心竞争力
为企业各管理层提供高效快捷准确的决策数据
项目成果
提高了企业管理水平，实现集中管理模式，跨公司和跨地区管理相结合的适应企业的独特管理模式
客户SAP/ERP系统优势开始体现，以无纸化办公为例，客户成本1200万元，新系统上线，可节约80%，到预计节约一亿元，
家电连锁集团SAP实施方案
，
新系统效益无可估量，运营管理有更大的自由空间，组织设计在信息系统上调整和设置，总部做到跨地区、跨部门事先对人、对部门成本核算和控制，节省费用，创造价值
客户与索尼、三星等世界家电巨头率先建立了战略合作模式，实现了网络化和集中化的供应链管理
通过实时准确的多唯度数据，可以支持公司高层做出快速响应市场的策略
整合外围系统，减少各系统间的交互时间及交互出错，提高业务反应速度
项目要素
软件：ECC 6.0
模块：财务会计与管理会计(FI/CO)、物料管理(MM)、销售管理(SD)、客户服务(CS)、仓库管理(WM)等
也许五年前，我们会问这样的问题：传统渠道与连锁渠道，到底谁代表了未来发展方向？但是，随着家电连锁销售业的蓬勃兴起，传统渠道日渐式微的趋势已经相当明显，
家电连锁向何处去？
。今天，这个问题变成了：谁才能代表未来家电连锁发展趋势？一直以来，大型家电连锁在中国的发展给人留下的是“不健康”印象，连锁商和供应商之间始终未能形成双赢局面，用长虹前总裁倪润峰的话说：连锁对厂家是敲骨吸髓式的剥削。这显然不是一种健康形态。正是因此，家电供应商一直试图在传统渠道和连锁渠道之外，找到“第三种模式“。
据悉，已经有家电制造企业悄悄行动，也许用不了多久，我们会突然发现，一种新型的渠道模式已经站在了我们面前。
种种迹象表明，20的中国家电渠道有可能发生革命性变革。变革的动力不是来自连锁企业内部，而是来自外部，来自新资本的进入。
据悉，国内已经有家电制造企业着手进入家电连锁业，并有可能于不久后正式亮相。但是，由家电制造而进入家电连锁销售业，并非是简单的业态复制，据悉，由制造资本主导的家电连锁和商业资本主导的连锁具有本质区别，这种区别不仅仅是资本属性的不同，更在于操作模式和市场分布空间的差别。
正是因为家电连锁渠道放进了一条“鲶鱼”，所以未来家电连锁在中国的发展，绝对不仅仅是店面数量的增加，还将是本质属性的变化。这个变化会不会带来中国家电连锁格局的颠覆？这是谁也无法预言的。但是，有一点是可以肯定的，那就是新元素的注入，必将使本已十分激烈的连锁市场变得更加复杂。
显然，今天的家电连锁已经走到了十字路口：一方面是与传统渠道交锋而高歌猛进，一方面是连锁内部裂变而大地苍茫。谁是最后的胜利者？谁能代表未来家电连锁的发展方向？
现状
那么，目前中国家电销售渠道现状是什么呢？
两种渠道此消彼长
目前中国家电销售的渠道形式有两种，一个是传统的销售形式，即家电企业自建渠道；一种是大型家电连锁销售形式。前一种渠道方式因为出现比较早存在长，被称为传统渠道，而后者则被称为现代渠道。
所谓传统自建渠道，就是企业设立一个销售总公司，下边设立销售分公司，再往下设立经营部或办事处，由这些经营部或办事处在当地发展经销商，通过这些经销商在当地的卖场实现销售。有时候企业也会直接建专卖店进行销售，但是，总体看近年来专卖店有日渐式微的迹象，主要是专卖店的销售功能被淡化了，形象展示意义大于实际销售。
近年来，两种渠道交锋明显，走势完全不同。一个突出的表现是，传统渠道在和现代渠道较量中节节失守，传统渠道独霸天下的局面一去不复返。而连锁销售则呈现出昂扬不可拟止的态势。
事实上，连锁渠道从全球看，都呈现持续向高的走势。在美国、日本等发达国家，家电连锁占据家电总销售额的95%以上，即使在俄罗斯这样的发展中国家也占到80%以上。目前，中国家电连锁占市场总量的比例约为20%，即使在一二级城市市场，也只能占据45%左右，这意味着未来连锁销售的成长空间还很大。
传统渠道接连失守
家电连锁的成长从另一个方面看就是传统渠道的失守，这是一枚硬币的两个面。
显然，传统渠道和现代连锁的较量是新旧事物之间的较量，虽然现代连锁个头还比较小，毕竟它虎虎有生气代表了未来发展方向，这就是现代连锁为什么能够攻城拔寨所向披靡的原因。
那么，是什么赋予了现代连锁至高无上的魔力？第一是品牌影响力大，现代连锁实施统一品牌经营和推广，无论是“国美”还是“苏宁”，都有比较大的品牌影响力，而传统渠道往往是游兵散勇不成体制，谈不上渠道影响力，
现在，许多消费者形成了“买家电去国美（或苏宁）”的印象，但是，在传统渠道时代，人们没有这样的印象。第二是专业化销售，只销售消费电子产品，使消费者决定其购买行为时，有比较清晰的指向。第三是可选择空间大，大型家电连锁卖场面积大，产品品类丰富，消费者拥有充分的选择与比较自由。第四是价格比较实惠，价格对消费者的影响是显而易见的，一般来说，家电连锁卖场的产品售价相对低廉，这也是为消费者所看重的。当然，连锁还有别的一些优势，比如信息管理能力强，物流配送能力强，大额采购议价能力强，等等，这些都是传统渠道所不具备的优势。
传统渠道当然也有自己的优点，那就是数量众多，分布广泛；投资较小，容易操作；深入乡镇，触角密集。但是，传统渠道的“小农经济”色彩浓厚，多为夫妻店的形式，产品品类少，缺乏店铺形象支持，采购议价能力弱，市场辐射半径小。如果把大型家电连锁比喻成老虎的话，传统夫妻店更象是无助的羚羊。所以，近年来，随着大型家电连锁的日益兴起，大批“小羚羊”正在被残酷地吞食掉。
目前，传统渠道的势力范围正在由一二级大城市退居到三四级城市和农村。未来有继续退却的趋势。
老连锁谋求垄断
但是，大型家电连锁发展的道路并非没有坎坷。
事实上，大型家电连锁正在受到另一只“小老虎”的威胁，那就是新型家电连锁，和传统家电连锁相比，新兴家电连锁一点也不容忽视。
当新连锁出现的时候，以国美、苏宁为代表的连锁被视为“老连锁”――这个“老”字不仅仅意味着出现在前。
12月11日，在加入世贸组织3年过渡期结束之际，中国按承诺取消外商投资商业企业在区域、股权数量等方面的限制，外资进入家电流通的门槛被取消，中国零售业全面开放。外资进入，仿佛在中国家电连锁群中放入了一条鲶鱼，国美、苏宁、大中、永乐、五星等南北家电连锁业巨头纷纷招兵买马，扩张地盘，试图在外资连锁大规模进入之前，完成渠道资源的争夺。
于是我们看到，国美、苏宁扩张纷纷提速。国美预计全年开店366家，总店规模将达到500家，销售额超过400亿元。今年一年新开门店数量将超过创业的总和。据统计，4月份苏宁在全国新开60家连锁店，超过全年开店总数。目前，苏宁电器已完成了全国一级市场网络布局，开始进入并完善二级市场。预计到5月底，苏宁电器全国连锁店将突破200家。和苏美同步扩张的还有那些略显弱小的永乐、大中们。
所以，年中国家电连锁的两大景观之一就是大家都在忙着扩张地盘。
应该说，这表现出这个行业的前瞻性眼光。在外资家电连锁尚未完成市场布局之前，取得渠道资源的先发优势，比什么都重要。
关于作者：
刘步尘：现任甲春秋传媒机构策略总监。历任夸父企业管理咨询机构首席顾问，广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监，TCL集团彩电新闻发言人。著名家电产业观察家，企业新闻传播专家，中国作家协会会员。南方日报、南方都市报专栏作家/特约评论员；新浪网、中国营销传播网、销售与市场、人民网、博锐管理在线等媒体专栏作家查看刘步尘详细介绍 浏览刘步尘所有文章 进入刘步尘的博客
在上海接触家电连锁工作近2年了，特别是公司对上海永乐进行直营试点以来，与永乐家电连锁沟通更频繁，合作更深入，06年的家电连锁真是风云变幻，以下是本人对于上海目前家电连锁渠道的一点看法：
目前上海家电连锁已位居全国城市之首，现仍旧呈高速门店扩张趋势，由家电连锁点对点较量比拼演变成“铁三角”的动态平衡出现，永乐、国美、苏宁三家连锁布点相距不足百米的家电商圈已成主要趋势，如中山公园家电商圈、田林路家电商圈、东方路家电商圈、共康路家电商圈、等等，店面的数量与销售份额方面永乐还占优势，利益分配的不平衡必然会导致家电连锁之间的血拼，在五一节期间中山公园家电商圈就发生了价格敏感的商品出现过10多次调价现象，随着家电连锁门店飞速扩张而市场增幅有限及惨烈竞争的同时，家电连锁均面临单店经营急剧下滑的问题，我司在永乐80%的销售业绩来自30%的门店，基本上都是规模较大的门店产生销售的，从而分析出样齐全、硬件高挡、位置占优势的旗舰店将是家电连锁经营的方向与门店改善打造的重点，同一个区域市场门店扩张的同时也必会带来低利润的问题，这将是家电连锁无法逃避的问题，拒行业协会测算上海家电连锁平均毛利率仅有13%，净利润率也只有3%左右，开一个面积5000平方米，位置相对较好的一年租金大约在240万，按照2%来测算每年销售额要达到1.2亿元才能保住租金，在日益增长的营销成本中，家电连锁为提升自身利润，各项名头收费及经营风险自然会转嫁到供应商的头上，10月份永乐在各品牌厅房均安装了电表，平时使用的电费无疑就要各供应商承担了，事实表明上海的家电连锁经营规模上增长强劲但实际利润却一直微薄，根本不足以支撑业态的健康发展。
在目前家店连锁市场环境态势下仅仅一句“提高单店销售质量”是不够的，没有稳定的客源，依然店与店对门而立、比邻而居，一味的凭借强力促销与媒体广告并不能挽救这些门店和供应商，大多数品牌都感觉到目前“促销找死，不促销等死”，居高不下的促销费用，家店连锁主推你产品的背后，供应商除正常确保家店连锁帐扣毛利外，还需额外支付销售倒扣15%――――20%的利润给家电连锁，才能作为门店主推。大部分供应商往往因为自身品牌建设不够强大或品牌张力的原因无法进入家电连锁较好的位置，其实在家电连锁面前没有发言权，无法同家电连锁进行对等谈判，要提高单店销售质量除做好产品最佳形象展示及提升终端导购员销售能力外，还必须从战略层面上进行摸索创新，对症下药，在家店连锁如果没有达到一定规模的销量是必亏无疑，因为进场费用、节庆费用、展柜费用的投入是一定的，个人建议首先要对渠道资源重新整合，对每月无法确保一定销售额及产品展示效果差的门店进行裁撤调整，重新审视产品在家店连锁销售的价格体系，结合品牌自身知名度开发成本相对较低具有竞争力的产品专供家店连锁，
7月25日国美采用“股权+现金”的方式并购永乐，真正形成一个家店连锁“巨无霸”，从销售规模上国美与苏宁之间的差距加大了，但是从质量上来说并没有质的变化，因为现在连锁行业质的变化主要体现在门店运营效益、赢利模式、人力资源优化、产品系统物流上面，并购后巩固了国美在行业的地位，但面临的问题颇多，与永乐的门店业务重叠、门店重复、组织架构人员重复、企业文化的差异等问题，门店资源整合、内部人力资源整合、物流配送系统整合、产品供应链整合需要相当长的时间，如何解决好企业文化、运营模式和营销管理机制上的差异，实现人力资源互补将决定了这起并购成败。家电连锁能否健康有序的发展取决于家电连锁、供应商、消费者三者之间利益分配问题，能否使利益均衡达到三赢局面关系，10月18日国家五部委联合出台《零售商供应商公平交易管理办法》，办法规定零售商不得滥用优势地位与供应商签订特定商品供货合同、零售商禁止收取合同以外的促销服务费用、零售商不得以签订或续签合同为由收取或变相收费，在未提供促销服务时不得以节庆、店庆、新店开业、重新开业等为由收取供应商促销服务费用，办法的出台供应商无疑看到了一缕阳光，但也不能太乐观，随着零售商日趋组织化、规模化发展、主导地位日渐提高，大部分供应商因为“店大欺客”的零售商们使出各种不公平交易的手法，使的供应商的生存发展受到严重威胁。
上海交家电协会秘书长韩建华则指出此《办法》则是一种更加全面、更加系统、态度更加坚定，但在实际执行中确实可能会出现执行上力度欠缺的问题，重点就在于更多的要靠行业各方本身的自律，让我们共同期待与家电连锁合作更加平等、更加密切、双方更加获益。
卞北京，市场营销专业，宁波欧琳厨具有限公司上海分公司业务主管，欢迎与作者共同探讨！信箱地址：bianbeijing@163.com，联系电话：013585894869
家电连锁业高速发展，多年积累的矛盾进一步激化，各种力量暗潮涌动，使人们对年家电连锁业的发展格局充满了期待，
一、三足鼎立，谁执牛耳
20，电器连锁三巨头的销售收入总和将超过1000亿元，占全国电器市场的20％左右，虽然三巨头在销售收入上存在一定差距，但并没有哪一家具有绝对优势，我国家电连锁业国美、苏宁、永乐三足鼎立的格局已经形成。
2006年三巨头都在加快发展节奏，但是发展的战略思路并不一致，国美“快”、苏宁“稳”、永乐“韧”。2006年国美将继续领跑，争先手，谋大势，拉大与苏宁、永乐在销售收入上的差距，力争形成规模优势。国美在人才、资金、管理、物流等诸方面条件准备尚不充分的情况下，强行起飞，已不是“飞行加油”，而是“带病飞行”，还要完成空中升级，将考验黄光裕这位“机长”的能力和经验。苏宁和永乐都暗中发力，在创新营销模式、提升管理水平上狠下功夫，伺机大动，除了在重点区域外，估计不会全面出击。可以预见，2006年，三巨头都将快速发展，国美将会取得暂时的领先优势。
二、国际资本，子落何处
百思买（bestbuy）在中国迟迟不能落子，原因何在？我认为门槛不是国美、苏宁的规模和实力，而是国美、苏宁极低的利润率。有一位经济学家说过，谁要求的资本回报率低，谁就有权利制定游戏规则，
对百思买这样的国际公司来说，是不能承受5%以下的利润率的。我认为，2006年除非百思买对中国市场的战略地位和战略作用做出重新判断，重新设定在中国市场的目标，正式开店仍不现实。
对国际家电连锁商而言，中国5000亿元的市场份额是一块非常诱人的蛋糕，但国美、苏宁、永乐在品牌、资本、市场根基等方面实力强大，国际家电连锁商并无胜算。但是国际家电连锁商在现代商业管理技术上有明显优势，一个极大的可能是通过管理技术的输出与国内企业合作。实际上国际资本在这方面已经出手，摩根・斯坦利投资永乐就是实例，2006年将会有更多的国际商业资本通过战略投资或管理输出方式潜入国内市场，推动整个行业管理水平的国际化发展。
三、模式创新，消解矛盾
由于家电连锁企业“飞行加油”发展模式引发的供应商和零售商之间的矛盾冲突不断升级，国家商务部出面干预，酝酿出台《供应商和零售商交易管理办法》，促使家电连锁商开始认真思考发展模式创新的重大战略。
如何从收取各种各样的“场地费”转变为依靠管理、服务、品牌赢利？这是家电连锁企业在2006年必需做出的选择。以细分顾客为起点，以品类管理技术为支撑，2006年家电企业将对营销模式进行大的调整。在这一方面，苏宁已先行一步，张近东董事长在对百思买公司考察后，于年开始尝试营销新模式，加强与供应商营销资源的进一步整合，以此来化解目前日趋紧张的供零关系。如三星和苏宁的合作模式，2005年三星与苏宁签订了B2B信息系统对接协议，里面包括订单、发货、入库和销售汇总等数据的实时传递，无论是苏宁的采购人员还是三星的销售人员，都可以通过一个共同的销售信息平台，来决定采购供应和终端促销。2006年这种深层次的合作将被广泛复制。
近些年，随着国美、大中、苏宁、永乐等大型专业家电卖场的崛起，曾经是家电主要销售终端的百货商场被封堵在一个狭小的胡同内，但是这些连锁大鳄并没有因为取得了一些成绩而放下屠刀：国美计划在2005年新增130多家店；苏宁计划在2005年新开150-170家店；永乐计划2005年底门店总数要达到250家，并在4月进军北京市场；五星高调宣布进军河南、浙江、成都市场，开始全国扩张的步伐，预计2005年新开店122家；大中宣布同时挺进全国12个省会城市，计划开设60家面积均在5000平方米以上的大型家电连锁商场，而首先开进的地区将包括广州、深圳和广西的南宁。
难道百货商场真就得败在专业化连锁卖场的脚下吗？未必！百货商场如果真的想在当地拾回当年的辉煌，那么首先就得认清自身的定位及优势，将资源最大限度的进行整合，找到属于自己的位置及方向。下面笔者就为百货商场支上几招，希望能让这些商场有所借鉴。
首先我们来分析一下百货商场的自身优势：
优势之一：一般老牌百货商场成立时间较早，在消费者心中有一定的知名度及地位，商业信誉也较好。
优势之二：集客能力强，方便采购多种商品。
优势之三：购物环境良好，装修、店面布置各有特色。
优势之四：与专业化连锁卖场定位相比档次较高。
优势之五：促销活动灵活多样，可以搭界多种商品进行联合造势。
既然百货商场有这么多优良资源，那还怕“地头蛇”压不住“强龙”吗？
对策之一：定位高端，打造特色卖点。
百货商场一般成立时间较早，地域性品牌优势明显，所以百货商场在家电的经营中可以瞄准高端产品，打造特色卖点。如石家庄市的新百广场（原人民商场），自以来进行了四次大范围的装修，从楼层布局到商品结构均进行了一定幅度的调整，从而彻底告别了以往陈旧老土的形象，有效的树立了现代化综合商场的形象。在商品结构方面，新百广场依托石市北人电器的优势，建立了高端品牌精品展示厅，以销售索尼、松下、东芝、菲利普等高档品牌为主，与当地的国美、大中电器形成了鲜明的对比。
定位高端有三大优势：首先，定位高端能以自身多年来积累的品牌底蕴来吸引顾客，不仅维系了高档商场的自身形象，同时将时尚、潮流、现代等多种概念云集一身，树立鲜明的高端旗帜；其次，国美、苏宁等专业连锁卖场一贯采用规模采购、买断经营，所以在价格方面优势明显，
因此，百货商场在定位高端后，可以有效避免双方产品重叠，减少双方正面冲突；再次，家电连锁卖场素以专业化经营著称，但是从一定角度上来说，国美、苏宁等卖场在特色方面却有一定的先天劣势。百货商场在定位高端后，可以凭借自身独特的经营个性，树立起与众不同的形象，在经营特色方面与对手形成有效区隔，从而占据主动。
对策之二：以己之长，攻彼之短。
虽然家电连锁卖场在总体类别上较为齐全，但是仍有许多盲点未得到开发。百货商场如果能有效的发现对手缺点，将这些缺点转化为自身的优点，一样可以取得不错的业绩。
记得，笔者有次去大中电器买打印机，当到了后竟发现号称信息化家电大全的二层卖场只卖方正及利盟两个品牌的打印机，而且型号残缺不全，基本为低档货。笔者再到了国美，结果国美一样只卖惠普及利盟两个品牌，型号更是只有两三种。最终笔者到了石家庄东方广场购物中心，在二层的电脑展示大厅里各类品牌电脑及外设一应俱全，所以我很快的便找到了一款合适的产品。后来，当我对同事提及此事的时候，人家都说：“你才知道啊？石家庄就属东购电脑产品最全面了”。
从这个案例可以看出国美、大中的专业化也并不是那么“专业”，其产品线和产品类别还有着诸多漏洞，如果百货商场能及时发现这些漏洞，并完善自身的产品品类，是完全可以争取客源实现销售的。
对策之三：优化资源配置，实施品牌专营。
所谓品牌专营，是指在同类产品中专营品牌知名度最高、竞争力最强的品牌产品，其他弱势品牌一律靠边站，以便最大程度的利用商场营业面积，借助产品品牌优势，实现单位面积效益最大化。
实施品牌专营有三大好处：第一，可以有效发挥商场现有资源，实现单位面积效益最大化；第二，可以与生产商及供应商谈条件，使其给予最大限度的价格优惠及支持；第三，强势品牌的促销员一般都具有良好的素质，不仅能为商场创造更大的效益，同时便于管理。
所以，在一定情况下，百货商场实施品牌专营策略也不失为一种有效的手段。
对于家电连锁店店长而言，每年、每月、每周，甚至每一天都有旺淡、忙闲之分，但是对于信奉“有为才有位”信条的优秀连锁店店长而言，这一点并不成为问题。但是，对于那些喜欢将业绩差的原因归咎于市场客观原因，“天天向上(级)，不耻下（级）问（责）”推卸责任的不良店长们而言，恰恰是他们“淡则闲，忙则乱”最好的托辞和应对上级斥问的挡箭牌。
“过节热如火，节后冷似铁”，这是谁也逃不掉的铁律。所谓“只有淡季的思想没有淡季的市场”也不过是一种语言逻辑的游戏而已。对于优秀的店长而言，必须承认“淡旺季”的客观存在，保持“淡季忙播种，旺季忙收获”的进取心态（企图心），才能够真正做到“深耕商圈，提高店产”，达成各种挑战目标。
因此，在淡季店长们考虑的不应该是畅销不畅销的问题，而应该在“播种期”做好翻土育墒，施肥养田的工作。先师成濑先生在其70年代出版的一部著作中说：“（店长们）应该在淡季播种的季节里播下三颗‘明天’的种子：1、顾客满足种子：即检讨繁忙期招待不周，造成顾客麻烦的问题，登门或打电话顾客道歉并征求他们对店铺服务的建议；2、销售员革新种子：彻底进行商品、服务训练，厉兵秣马备战繁忙期，
同时，妥善安排员工休息，调整繁忙期的疲劳，养成好的身体、精神，随时准备繁忙期作战；3、店铺优化种子：繁忙期过后，淡季期间以及繁忙期之前都要仔细检查店铺设备、商品陈列架、灯光、通道、楼梯、盥洗室以及顾客休闲区的清洁、安全、配置等等，尤其要注意清除过期的宣传品，以免误导顾客，造成顾客的不便，影响店铺的声誉。”
但是，对于那些急功近利，崇尚“以智取而不以力收”的店长或者“坏”公司而言，做到这一点的确很难。华而不实的广告，涸泽而渔的促销，谄媚股价的虚假业绩，玩弄概念的轻浮心态，自我标榜的可悲之举以及巧智而伪的待客之道，使得他们把家电连锁卖场业绩做成了“转基因食品”，依靠“无机”激素透支店铺的销售力，最后把原本可以延续百年的老店，变成一个“不出就关门破产”的短命门店。这也是为什么家电连锁卖场难有百年老店，家电连锁企业难有百年企业的根本原因。
如果店长们能像爱自己的家人那样爱顾客、爱员工，像追求情人那样追求顾客、追求员工的爱戴，那么他一定会自觉地遵守着先师的教诲，在淡季里播下三颗“明天”的种子。当然，从“种花”到“开花”要等上很长的时间。不过想想我们农耕时代的先辈们“春玩其华，秋收其实；夏雏其盛，冬藏其用” 的忍者之心，对于“一朝播种，五日即收”的我们来说，还有什么不能等待的呢？但是对于那些根本不知道革命为何物，而动辄拿“门店革命”、“空前让利”、“××第一”、“全球之最”等说事的急躁型店长和短命的家电连锁公司们来说，这的确是一件“并不容易的事”。
随着“十.一”黄金周的日益临近，各大企业之间的竞争也日趋激烈，达到白热化的程度，而这种情形在家电连锁企业之间犹为突显。伴随着这些表面竞争现象后面的其实是这些连锁企业的沉重负担，是让外界无法理解的痛。
早在六七月份就传出的苏宁在上海号称亚洲最大旗舰店的苏宁中山兆丰店将在九月底开业的消息，使上海家电巨头永乐感到了巨大的压力。最近，永乐向供应商发出“九大铁律”的警告，就显现出了永乐在面对激烈竞争时的无奈。这也恰好反应出了这些家电连锁企业在表面风光的背后隐藏着巨大的伤痛。
一、资源之痛：在众多家电连锁企业当中，以国美、苏宁、永乐、等为代表的第一阵营，相继宣布在一级市场布局成功，紧接着的自然是在二三级市场的开发。但是对于二三级城市的消费水平，自然不能够与一级市场相提并论，其利润率和资金周转都会受到很大程度的影响；而且就目前的这种业态来讲，家电卖场讲就的是以大、全、价格低来吸引人，这种模式在二三级市场也会受到一定的影响不能完全发挥。而在供应商资源这一块，二三级市场也永不及一级城市，如果说从一级市场调配货源的话又大大增加了物流费用和资金风险。
二、品牌之痛：目前的家电连锁企业，包括国美、苏宁都还只能算是一个大型的全国连锁的卖场而已，他们没有自己的品牌产品，而这些企业除了提供卖场内的服务外，很多的售后服务其实都是厂家在做，消费者真正消费到的是厂家的产品和服务，这在很大程度上使这些连锁企业不能够在消费者心中扎根，其形成品牌效应的时间就大大的增加，利用卖场品牌吸引回头客形成忠实的消费群的机率相对就小得多了。
三、管理之痛：不管是苏宁还是国美，走进他们的门店，其实就跟走进了菜市场差不多，里面的营业员、促销员清一色的中年妇女，相对于年轻人的话她们的管理难度要大得多，而且在这些人里面，真正是商家发工资的没有几个，大部分都是厂方安排的人员，从厂家直接拿工资；而商家自己的营业员也想以一种比促销员高一等的恣态去对待别人，这样子就形成了二大派系，营业员与促销员之间很容易产生 ，导致在人员管理上的混乱，
而且各个品牌与品牌之间的竞争也是明里暗里都有，商场在平衡各大品牌之间的关系上所花费的精力也不在少数，这些都给我们带来管理上的困难。
四、门店之争：不管是一级城市还是二级城市，它的主流商圈总只有哪几块，而在商圈里面能够用来做这种连锁卖场的门店就更是少之又少了，各个商家为了争取一个门店位置，有时候更是不惜代价。就拿苏宁将要开业的上海中山兆丰店来说，他的年租金更是达到了3000多万元，与其最初的报价一千多万高了一倍不止，这将给他们在经营中以巨大的资金压力。
五、利润之痛：现在的家电连锁企业，所有的利润率不到10%，净利润更是只有2%左右，如果在房屋租金上开支太大的话，很大程度上是给房东挣了房租费而自己还要倒贴员工工资，他们完全靠销售额的增长来实现利润，一旦出现销售萎靡，将会出现 的可能。
六、对手之威：像前面提到的永乐通过给供应商施压来打击对手的方法，在家电连锁企业之间是非常普遍的，而一旦对手联手的话将是更大的威胁。
家电连锁企业正处于一个整合时期，在市场竞争体制下，优胜劣汰是唯一的法则。如何处理好来自企业本身的问题和应对竞争对手所施加的压力，将是每一个企业都会面对的一大难题。通过有序的竞争整合，使商家能够给消费者提供更优质的产品、更优惠的价格、更超值的服务，将是每一位消费者都愿意看到的情形。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：chenminyuan@163.com
关于国美“试水”经营模式变革，着手在部分市场取消“进场费”的新闻一经传出，便一“石”激起“千层浪”，国美此举是否将对整个家电连锁业的经营模式引发“连锁反应”？家电卖场的发展是否到了一个拐点？进场费的这一“潜规则”是否会寿终正寝？在此，笔者表达一些个人看法。
“进场费”不代表“潜规划”
进场费”（也有称之为场租费，平均每年度由商家向厂家收取一次）伴随家电连锁业的成长由来己久，从商家的角度来看，“进场费”正是保证自身利益最为直观的一项重要收益，新开一个连锁卖场，商家可以通过进场费、销售毛利，日常收取的广告费、促销费等测算出新开门店的收益，再测算出新店预计将产生的房租、水电、广告、用人等一系列成本费用，进出二项相互抵销，新店损盈则一目了然，在销售毛利不出现较大缺口的前提下，新店开设一般是成功的。
这便说明，在整个收益预估里面，最有风险的是销售毛利，而最直观可见是谈妥的“进场费”，正是因为有了“进场费”的支撑，才使得家电连锁业得己迅速扩张，有了今天这样的格局，这是不争的事实。
那么交了“进场费”的厂商是否被“潜规划”了？
恰恰相反，“进场费”是商家和厂家交易过程中较为公平的一项协议，在属于别人的场地里做生意，交纳合理费用，是无可厚非的事，所以大多数厂商对进场费没有太多的异议，
除非实际销售与销售预估相差较大，进场费却又按照较高标准收取，给厂商造成压力。但近年来，随着家电业整体竞争格局的形成，厂家在签订进场协议前，都科学地做了预测，给出的进场费也在心理预期范围之内，很少出现卖场单边协议，强压供应商就范的行为。
“病弊”在己，勿施于人
“进场费”并不可怕，就像生活中买东西，不怕明码标高价的，就怕不小心被“黑”的。家电业从“跑马圈地”的发展走到今天，告别了靠开店收进场费的时代，自然“进场费”就不能成为商家“潜规则”厂家的主要手段了。“进场费”以外的各种收费名目，才是当下家电零售商真正的“病弊”。
病弊一：负毛利买单
价格战目前仍是家电连锁企业竞争的主要手段，虽然厂商有规范的控价措施，但出于争夺市场份额和巩固市场地位的需要，商家一贯采取“对手狠，我比对手更狠”的方式发动价格大战。国美电器在很多市场都自诩为“价格杀手”，一位国美的导购人员自信满满地说：“只有国美不做的价格，没有国美成交不了的价格。”
由此可见，日常经营过程中，商家过度把握着价格的话语权，最终把因降价产生的负毛利转嫁给厂家买单，是对厂商彼此关系的一种隐性伤害，业内因负毛利买单问题而导致的停售、撤场甚至对簿公堂的现象也屡见不鲜。
日前，全国家电下乡系统发布的数据显示，1―8月份各类家电下乡产品累计销量达1766.11万台（部），累计销售金额则达326.42亿元之多，截至9月4日，自家电下乡政策试点实施以来，各类家电下乡产品累计销量则突破2130.12万台，累计销售金额则高达380.91亿元。由此可见，去年年末家电下乡政策面向全国推广以来，尤其是空调、计算机、热水器等纳入家电下乡产品范围，家电下乡业已成为帮助我国家电工业及流通业扩大内需，对接外需，走出危机，走向全球化市场的助推器，发挥了非常积极的作用。
另外一方面，1―8月份家电下乡数据显示，素有现代家电“三种神器”之称的彩电、冰洗、空调等所代表的家电产品，累计销售306.02亿元，占整体销售的比例高达93.75%；而手机、计算机等所代表的3C消费电子产品，家电下乡累计销售额17.53亿元，仅为传统家电的5.73%，占总体销售额的比例也仅为5.37%，由此折射出家电下乡市场中3C家电与3A家电的悬殊对比；农村消费市场传统家电普及加速，而传统家电的主战场也正在由城市市场向农村市场转移。
业内分析人士进一步表示，上述数据一方面显示出家电下乡的主战场――农村市场，传统家电的普及化正在加速；另一方面则折射出转型3C连锁的大家电连锁受制于乡镇渠道、售后服务网络不健全的因素，并没有成为家电下乡政策的“最大受益者”，反而给人一种“失手家电下乡”的质疑；相反，扬州汇银、牡丹江广汇、浙江百诚电器以及武汉工贸等“城市+乡镇”双栖型家电连锁零售商以及10多万家、制造商专卖店、乡镇电器店、手机店等成为家电下乡政策的主要落实者和最大受益者，从而改变了我国家电流通业大家电连锁一枝独秀，垄断化势头加剧的态势，客观上延缓了家电流通业的两极化发展的进程，
上半年美苏两大巨头在传统家电市场面临增速放缓、盈利能力下降以及市场影响力削弱的市场困境，同时反作用到其赖以生存的城市市场。新七天、世纪电器网等家电网购门户网站、沃尔玛、家乐福、麦德龙、佳世客等外资商超巨头，步步高商业、苏果、物美等内资商超巨头以及各地百货龙头商场，一方面借助供应商钳制两大连锁巨头的支持力度，另一方面则依靠低成本或体验式购物等差异化战略，在加入城市市场中城郊农民消费者家电下乡消费市场争夺的同时，分别从“高、低”两端抢夺着两大家电连锁巨头的顾客群体，将后者逼入“不上不下，进退两难”的中间地带。由此，家电流通业出现了商超、百货等传统业态“复活”以及网购、电视购物等新兴业态“抬头”、家电连锁巨头“看衰”的分化趋势。
另一方面，在计算机、手机、数码相机等为代表的“新三种神器”市场，亦即家电连锁巨头所引以为豪“华丽转身”的3C消费电子市场，宏图三胞、福中电脑、百脑汇、华海电脑、海龙等为代表的3C IT连锁，迪信通、恒波、讯捷、中域电讯等为代表的手机连锁，再加上远望、赛博、鼎好等为代表的数码大卖场以及数码相机、手机、笔记本电脑等网购及电视购物风靡于新锐消费群体的风潮，3C化的家电连锁巨头强势领域传统家电市场优势弱化的同时，消费电子新兴市场同样面临着“不上不下，夹缝中生存”的尴尬。
美苏两大巨头上半年业绩不佳，目前已经成为大白于天下的“公众秘密”。其中，两大巨头上半年关闭门店总量达到150家，数量相当于手机连锁1/3，但面积超过后者所关闭门店总面积5倍甚至10倍之多，则有力地回应了究竟是手机连锁遭遇关店潮还是家电连锁遭遇关店潮的市场争议。
近日笔者在上海第一八佰伴旁边，看到某家电连锁的促销主题：“××打造08价格新盆地”，“解放家电新价格”，不由得让人深思啊，这么多年过去了，靠低价，价格战发家的某家电连锁，如今还在走价格战的老路子，靠价格真的能保证长盛不衰，百战百胜吗？显然不能！
价格是把双刃剑，在一定时期，在某种环境下，的确让一部分企业，发展起来，但是大部分企业在价格战争中倒下了，曾经最牛的某国内彩电厂家，因为价格战，导致品牌和市场退居二线。左右很多空调、洗衣机和冰箱厂家，也在价格战争中倒了下去！在行业洗牌的时候，价格战，的确让实力强大的企业的攻城略地，壮大起来，但是在行业发展到成熟的时候，还在价格战？殊不知，玩火者自焚！
小胜靠价格战，大胜靠价格策略！价格的确是个好东西，价格战也是最简单，最直接的促销方式，但它是建立在牺牲公司利润的基础上，因而只能是短期的，不能长期利用。然而价格策略，却是可以长期利用的，但是并不是每个企业都能用好。那么什么时候，可以利用价格战？如何利用价格策略？
一、价格战
凡事都具有两面性，价格战，也是如此，在合适的时候，合适的地点，利用合适的产品，才可以进行价格战。
在行业洗牌的时候，有实力的企业，有价格优势的企业，在进行价格战，打低价的时候，的确可以起到，淘汰弱小品牌，强大自己，建立有利于自己企业发展的行业格局，分享其中的利润。但是很多实力不足，又无价格优势的企业，千万不要盲目的跟风，别人用价格战，我们可以用价格策略！
在进行价格战的时候，企业应该做好资源投放计划，计划自己企业所能承受的底限，有计划，有步骤的进行，切忌陷入价格漩涡，不能自拔！很多企业在进行价格战的时候，往往停不了脚步，有很多企业是被卷入价格寒流的，想退，却退不了！
对于成熟的行业，既定的行业格局，轻易不要进行价格战。否则，在削弱自己利润的同时，也拉低了整个行业利润，“害人不利己”！
二、价格策略
最直观的讲，价格战，是把价格降的很低；价格策略，则不同，根据具体情况，既可以涨价，也可以降价！而且运用价格策略，很多时候企业是在涨价的情况下，取得了胜利，
如何利用好价格策略？
1、首先分析行业，确定本公司在行业内的位置；
2、对自己的企业进行SWOT分析；
3、对本公司产品的价格进行SWOT分析；
4、把握好时机和准备操作的市场，找准切入点；
5、做好资源投入和回报预算；
6、确保自己能够随时平稳地停止所进行的价格策略。
经过价格战和价格策略的探讨后，再来分析一下，此家电连锁的价格战。经过几年的竞争和发展，现在国内家电连锁，以国美和苏宁两大家电连锁巨头为主。两者都是从价格战开始，打败了传统的家电渠道，但是其中一个在走品质和品牌路线，抛弃了价格战，而另外一个一直以来，玩价格，似乎屡试不厌。
众所周知，两大家电连锁，各自攻城略地，在国内二三级市场的布局已基本成型，而且双方也都站到了家电连锁最高点，为什么还要采用价格战，这种拙劣的促销手段呢？曾经以价格战起家，而今市场已经发展变化，价格战已经不再奏效，尤其是对于上海这样的市场。现在应该以高性价比，以服务，以信誉，以品牌取胜的时候了，千万不要在消费者心目中形成这样的概念：买便宜货，就去××家电连锁，在××家电连锁买的都是便宜货。百思买在上海徐家汇开的体验店，就是一个值得学习的很好的榜样。
另外，家电连锁长期以来的价格战，也大大地损伤了其与各家电厂家的关系，有些家电厂家直接就退出了家电连锁这个渠道，自己去建设渠道（专卖店），有的则通过代理商来操作连锁，避免与家电连锁直接打交道。
某家电连锁的价格战，不是以牺牲自己的利润来进行的，而是建立在厂家亏损基础之上的，行业内的人都知道，国内家电厂家在连锁系统的销售，不亏损的很少，只有那些利润较高的小家电或者数码产品，还能有一些利润。
这是一个双赢的时代，而且只有双赢才能长久合作，某家电连锁一味的“强权”，肯定不是长久之计。许多厂家也渐渐的在觉醒，在寻找渠道发展的新模式和第三条道路，以期望能够避免家电连锁的“剥皮策略”。
价格战，历史的音符，抛弃它吧，否则将市场将抛弃你。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：mlyicdo@yahoo.com.cn
传统家电连锁卖场日子不好过似乎已成定局，
国美日前公布的年报显示，尽管销售业绩达到598.21亿（年报数据未含约600家非上市门店及大中电器门店）同比增长了17.5，但净利率却下滑6.2%。
尤其值得重视的是，国美单店平均业绩由2010的0.61亿元降至0.55亿元，同比下滑了近10%。苏宁情况虽比国美较好，净利率增长了20.13%，达到48.2亿，但单店平均业绩还是由0.58亿降到了0.56亿元。
可见，销售疲软及单店效益下滑成为了集体困扰。更有意思的是，国美2011年新开店282家，苏宁新开398家，门店数和利润增长均两位数以上，但单店产出却在下降，这个指标可以揭示更多问题，其中一点就是家电卖场依赖后台利润的现象有增无减。
这可能是导致其未来致命的弱点：走过了近20年的家电连锁企业依然只能做着“二房东”，靠“盘剥”供应商来生存，并没有形成自己的核心竞争力。而所谓的品牌和话语权，如果在经营模式上没有彻底革新，也会随着新兴购物方式的颠覆而被逐渐淘汰。
道理非常简单：家电连锁卖场在中国市场的兴盛本就“异类”――产品由厂家提供、促销员或员工由厂家委派、送货由厂家或第三方负责，安装和售后服务由厂家提供，卖场除了提供场地，其他的服务基本可以忽略，自身管理上也非常粗放，精细化更无从谈起，
某种意义上说，这是一种非常畸形的商业模式，不过，连锁卖场带来的购物方式上的变化在近20年里让消费者对其大为垂青。
但这一切旧时的优势正在加速消亡。从发达国家的发展轨迹来看，家电类产品最终会集中在少数几个品牌上。而家电卖场另一个与超市或百货等卖场不具可比性的劣势是，在家电类商品的购买上，消费者有着更明显的品牌倾向和清晰、理性地购买选择。
当电子商务可以把现时传统家电卖场的服务和购物体验做得更好、更便利时，消费者会从哪个渠道购买已无悬念，要知道，这样的场面现在已在上演，有消费者去卖场详细咨询完产品后，只需用手机轻轻一拍商品条码，网络就会自动查找包括电商在内的所有厂家里最优惠的价格。
这一点在有着传统渠道购物需求的年龄较大的消费者逐渐“退居二线”后会更明显。届时，传统家电卖场很可能会沦为一个仅仅是品牌展示的场所，更多是在供消费者直观体验实物。而在很多门店，偌大的卖场里空空荡荡，员工比顾客多得多的情况司空见惯。不敢想象，在人力、房租、运营、物流等成本显著上升的情况下，传统家电卖场的未来又在哪呢？
所以，当苏宁把投注下到苏宁易购上，国美也把更多的 押给了国美商城和库巴，并“牵手”当当时，莫非，它们已经嗅到了传统家电卖场的末路为时不远矣？
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