以下是小编整理的毕业生面试的工具（共含7篇），希望能够帮助到大家。同时，但愿您也能像本文投稿人“euulct”一样，积极向本站投稿分享好文章。
面试必备工具1：个人简历
配备率：85%
技能：
一，简历随身带，在前去面试的路上你还能温故一下;
二，可能你的简历最近有过更新，而面试官留存的还是旧版本;
三，与其理所当然地认为面试官会打印好简历等着你――虽然说这是常规做法，但难保偏差――还不如靠自己呢!
面试必备工具2：个人作品
配备率：12%
技能：在面试中，你拥有的与应聘职位有关的个人作品是面试官所期待的。所以，别忘了带上能展示你工作成果和履历的作品――小到文稿、大到便携式电脑。当然，你得有选择地携带，不用把一家一当都翻出来。
面试必备工具3：证件(复印件)
配备率：56%
技能：在应聘某些岗位时，带上能证明你身份的证件也是必要的。但切记要妥善保管，并且因事关个人信息安全，除非对方特别说明，一般提交复印件给对方就足够了。
面试必备工具4：手机
配备率：91%
技能：带手机的原因不用解释，何况现代人几乎个个离了手机就恐慌。一个小建议是：你可以暂时把要去面试的单位的联系方式存在手机里，方便面试当天可能发生的电话交流。
面试必备工具5：地图等指路工具
配备率：16%
技能：如果你不太认路，却要去一个不熟悉的地方面试，或异地或本地偏远地区，带上指路工具就太必要了。除了传统的纸质地图，如今很多的手机或平板电脑也都有地图功能。那如果你懒得带地图，又没有地图功能的便携终端……提前查好路线，写在纸上带着!
如何根据不同职位选择测评方法
测评的准确性取决于方法的多样性及其与职位的匹配程度。所以测评时首先应该确定职位的要求，包括知识、经验、能力、性格、动机、智力等，不同评估维度，选择更有针对性的工具和方法，简单、级别低的职位，重点考核经验和知识，基本用测试、实操和面试就可;复杂、高级的职位，关键考核能力，性格，动机，智力等冰上下面的，需要综合不同的工具(比如采用评鉴中心的方式)，以提高准确性：
1)知识：应聘表、测试、面试、背景调查，案例分析，比如对一些技术人员，可以让部门经理出一些技术题目对他们进行考试。
2)经验：应聘表、、实际操作、面试、背景调查、案例分析。
3)性格：性格问卷、笔迹、面相、面试、情景模拟
4)动机：性格问卷、应聘表、面试、背景调查
5)智力：认知测试
6)能力
-分析、判断、学习:认知测试、案例分析
-沟通、协调、合作、影响：小组活动、角色演练
-领导能力：角色演练、小组活动
-战略思维：案例分析、角色演练
-计划组织：文件筐、小组活动
[面试测评工具]
一、冰山模型
面试除了要了解候选人表面的知识技能(会做?能做?)，更要了解冰山下的价值观、自我定位、需求、人格特质等。(很重要，所以做?是我该做的?是做这一行的料所以做?)
考察候选人求职动机、价值观、职业观，从而考察其与公司适应性及匹配度。
例如下列问题：原公司什么最吸引/不吸引你?
您最期望从工作中得到什么?
您是什么原因离开上家公司?
换了工作后对您的事业、理想有什么帮助?
当初您为何选择这一领域?
您现在找工作最看重什么?
二、STAR工具
对候选人过去行为进行了解，通过特定情境，使其进入角色，查看其某方面能力。
Situation情境：人做什么都是在相关情境下的，通过相关情境可考察相关能力
Target /task目标任务：接受了什么目标 任务
Action行动：深入，侧重了解
Result结果：达到了什么效果
举例：考察管理能力。1、问：我们此岗位需要带十几个人的团队，您认为您的管理能力如何?2、问：您之前的岗位有多少人向您汇报? 您需要向谁汇报? 您如何处理与下属的矛盾? 明显，第二种提问方式相较于第一种的封闭式提问更能达到效果。
注意：1、求职者有没有像背书?(若语速快过于流畅，可适当打断，看其反应)
2、有无具体数据?(若候选人所举实例无具体数据，向其要)
3、求职者明显迟疑(停顿过久才回答或只用几个字回答)
[面试的两个工具]
【知识讲解】
招聘面试是HR经理的一项重要工作内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位高绩效。
工具一：STAR原则，即Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)四个英文单词的首字母组合。在对应聘人员进行面试的时候，不妨试试STAR原则。 STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。在与应聘人员交谈时，首先了解应聘人员以前的工作背景，即所谓的背景调查(Situation)，然后着重了解该员工具体的工作任务(Task)都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动(Action)，所采取行动的结果如何(Result)。
通过以上四个步骤，HR经理基本可以控制整个面试的过程，招聘到合适的人才。
SATR原则是经理招聘面试的一个好工具，里面蕴涵着大量的技巧，HR经理应该在招聘工作中不断摸索，提高能力。
工具二：职责清晰的6W1H原则
职责清晰是管理工作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的。但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还大量存在。作为一个HR经理，必须对这个问题做更为深入的思考，有效地加以解决，使员工都能明确自己的职责所在。
要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清晰，经理就必须懂得6W1H这个重要的原则。所谓6W1H，即是：1. Who-工作的责任者是谁? 2. For whom-工作的服务和汇报对象是谁?3. Why-为什么要做该项工作?4. What-工作是什么?5. Where-工作的地点在哪里?6. When-工作的时间期限?7. How-完成工作所使用的方法和程序是什么?
只有对上述问题逐一做出了回答，员工才能对工作清楚，才更愿意负责，更敢于负责。
工具三：目标管理的SMART原则
实施目标管理不但有利于员工高效地工作，更是为绩效考核制定目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。制定目标看似一件简单的事情，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。
所谓SMART原则，即是：1. 目标必须是具体的(Specific);2. 目标必须是可以衡量的(Measurable);3. 目标必须是可以达到的(Attainable);4. 目标必须和其他目标具有相关性(Relevant);5. 目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是HR经理能力不断增长的过程，HR经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
工具四：有效管理的PDCA原则
所谓PDCA，即是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、调整(Adjustment)的首字母组合。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。对HR经理来说，这是一个有效控制管理过程和工作质量的工具。采用PDCA可以使你的管理向良性循环的方向发展，通过实施并熟练运用，HR经理一定能在工作中不断提高效率，更加有效地驾驭工作。
工具五：经理职业化的MKASH原则所谓MKASH原则，即是：
1.动机(Motivation)：积极的动机对成功有巨大的激励性作用。人事经理应不断调整自己的心态，以积极的动机面对工作和挑战，不断激励与超越自我，在积极动机的引领下去实现所制定的目标和远景。
2.知识(Knowledge)：职业化必须以专业化为基础和背景。做任何一项工作，首先要具备的就是应对那份工作的专业知识，要做的好还得具备与其相关的其他知识，以形成完整的知识体系，支持工作的开展和拓展。
3.技能(Skill)：技能是经理赖以开展工作的必要手段。只有知识，没有技能，寸步难行。试想，一个经理如果不具备沟通的技能，怎么与人沟通，怎么开展工作?没有人际交往技能，怎么和下属建立和谐的人际关系?技能的锻炼应该提高到与知识同等的高度，不断将知识转化为能力。
4.行动(Action)：高效能的经理必须具备快速行动的能力，强劲的执行力。有的人方方面面都比较优秀，知识水平很高，能力很强，可就是做不出出色的工作业绩，原因就出在行动能力的欠缺上。汤姆彼得斯说，“快速制定计划并采取行动应该成为一种修养”。要想成为一个职业化的人才，就必须改掉犹豫不决，瞻前顾后，拖拖拉拉的办事作风，在自己认准的事情上认认真真地采取行动，用行动来证明一切，不断提高自己的执行力。
5.习惯(Habit)：习惯决定命运，这句话一点都不夸张。良好的习惯给人好的印象和感觉，能在很大程度上帮助你成功。职业化的人才必须具备良好的习惯，无论是生活还是工作，都要注意培养职业化的行为习惯，展现职业人风采。
【案例回放】
张磊前几天接到了来自心仪公司的面试电话，心情激动的张磊为了面试专门整理了自己的简历，想了很多可能遇到的问题，还特意找了件名牌衬衣，就希望能在面试中有出彩的表现。
.=“mso-special-character: line-break” />
可是还没开始正式面试，张磊就遇到了意料之外的问题，提前10分钟赶到公司的张磊，却被安排在一个会议室里等了很久，张磊虽然有点不耐烦，但想想对方既然是大公司，也还接受了。到了正式面试的时候，张磊越来越觉得不对劲，负责招聘的经理先是说张磊的简历不出彩，又说张磊过去的项目没意义，冰冷的态度让张磊感觉备受打击。
.=“mso-special-character: line-break” />
灰溜溜离开应聘单位的张磊感觉很不满，如果自己的能力不足，那公司为什么让自己去面试，而既然找自己面试，怎么还要如此的刁难，就算是所谓的压力面试，起码也要给求职者适当的尊重吧。张磊不明白到底HR是怎么了，难道企业文化就是这种刁难求职人员吗，如果真是这样，那企业怎么可能招到人才呢?
【案例解析】
.=“mso-special-character: line-break” />
就部分求职者反映的HR招聘态度问题，很多HR都给予了关注和回应。一位业内资深HR表示，首先这种情况的存在，的确会影响到公司的形象，但是对于HR来说，招聘并不是一件很容易的事儿。很多时候求职者会责怪HR没有认真看简历，但是做这一行的都知道，HR每天即使要看上百份简历，但也不会对任何一份简历有所敷衍，而是尽可能的把握每份简历中求职者的相关信息。在众多的简历之中，很多简历并不是符合职业需求的，跨专业求职无可厚非，但是想应聘财务出纳确把简历投到市场推广方面这样的行为，就让HR很无奈了。
HR：可不可以不再放我们鸽子
另外还有HR表示，很多求职者虽然着急找工作，但是真到了邀约面试的时候，却会发生各种状况。一些面试者口头答应面试，但是到了面试当天，却找各种理由说自己没时间，更有甚者直接连招呼也不打，HR苦等几个小时也见不到人的现象大有存在。相关调查显示，现阶段HR平均邀约成功率仅为3层左右，而且很多求职者对自身的定位并不是很明确，薪水、职位要求过高等现象也很多。
矛盾产生原因
专家认为，相关问题的产生主要在于：部分HR和求职者在招聘过程中，没有摆正心态，影响了双方的相互沟通。该专家谈到，既然目前存在着这样的问题，那首先说明HR的招聘工作和求职者的应聘行为，都出现了部分问题。
HR态度和技巧同样重要
从HR来说，的确有部分HR专业技能不精，在面试过程中总是想把求职者考住，出一些很难的问题让求职者来回答。这种行为从根本上来说没有把握招聘的要点，所谓招聘，第一是发现求职者的优点和能力，人无完人，每个人都有缺点，HR首先应该为求职者提供一个舒适的求职环境，让其能够更好的展现和发挥自身优点，通过这样的方式，来考量求职者所具备的优点和能力能否符合该职位的要求。如果一味地找不足，那么不但会打击求职者信心，同样也是舍本逐末，对于招聘工作的开展是没有帮助的。
求职者更应该摆正心态
对于求职者来说，如何摆正自己的心态是应该认真思考的问题。首先在投递简历之前，就应该对自己有一个全面的分析和规划，找准自己的目标和定位，然后有针对的制作和投递简历，不仅能够节省HR时间，同时对于自己获得下一步面试机会也是大有好处的。而在约定面试时间的时候，一定要根据自己近期的日常安排，给HR一个明确的答复。如果时间安排比较紧，可以和HR申请一下推迟面试的时间，而不是盲目的答应HR，但是到了面试日却让HR被放鸽子。虽然这种行为短期内对求职者来说没有什么影响，但是其关系到一个人的信誉问题，不管是应聘还是工作，都必须要本着一个对自己负责和对别人同样负责的态度。
换位思考才能相互理解
资深HR朱珍在接受采访时指出，不管是作为求职者还是企业HR，都应该保持正确良好的心态，学会换位思考。朱经理认为人力资源部门作为求职者与企业沟通的桥梁，是求职者最先了解企业各方面信息的窗口。因此HR作为企业代表，应时刻以企业大局观出发，维护企业形象，为员工和求职者做好窗口服务工作，是HR必备的意识。对于求职者来说，企业是陌生的，透过HR能了解和感受企业所传承的文化，HR在面试过程中所用的表达方式、体态表情等，都会直接影响到求职者对于企业的认知，在很多时候会直接影响到求职者热情度。因此，作为HR要明白你在面试过程中代表不是你个人而是整个企业，时刻注意自己的形象，保持应有的专业技能、良好的职业素养，才是作为一个招聘HR首先学会、而且是必须拥有的。
将心比心营造良好招聘求职环境
某集团高级招聘经理李易尘则谈到，作为HR，虽然不需要刻意去为求职者怎样做，但是也需要有一个公平公正的对待求职者的态度，也就是一视同仁的对待所有的求职者。
李总认为HR是企业给求职者的第一印象，大多数求职者到公司来求职面试，最先接触的肯定是人力资源，如果HR能够给求职者留下一个好印象，那求职者会对我们所在的企业留下一个好印象，无论面试结果成功与否，起码不会因为我们的工作而影响到企业的声誉。
如果HR在接待求职
[如何使用面试工具和方法]
如何面试毕业生
以下是由本站推荐的如何面试毕业生
1、毕业生的基本情况：姓名，专业，学历等，
提问的方式有：请你用1分钟时间简单介绍你自己；或者请你用2-3分钟时间介绍你的大学生活等。一般招聘应届毕业生时，安排的面试比较集中，很多时候面试官问这样的问题是了解基本情况，或者趁应聘者介绍的时候快速浏览简历，以便根据应聘者的情况。进一步提问，同时看看应聘者的表达能力。这部分内容可以提前准备好，针对应聘的岗位和自己的亮点要组织得有条理有重点。
2、根据简历和介绍的'基本情况进行深入提问。
主要内容涉及学习成绩，社会活动，打工实习等内容。并且可能会要求举出实际的一个事例来说明应聘者谈到的活动或能力，
面试官主要希望从应聘者的过往经历和表达中发现应聘者的优缺点，考察应聘者的逻辑思维能力，团队合作等基本素质等。应聘者在回答时应该以事实为依据，前后一致，逻辑严密，表达清晰。
3、求职目标及对所应聘公司和职位的了解情况。
面试官问这方面的问题主要是希望了解应聘者希望工作的岗位、地点，应聘原因，对所应聘公司和岗位熟悉程度。应聘者提前做好充分地准备是需要的，对所应聘的公司和职位了解地越多越深入越好，这样如果录用工作的适应越强。
4、对个人未来职业发展的规划。
一般公司到大学招聘应届毕业生是希望培养一些后备骨干，希望他们有比较长远工作和发展的打算。应聘者对自己三五年之后做什么应该有一个比较清晰的认识，有一个比较长远的职业规划。
5、对薪酬的期望。
在面试的后半部分或第二、三次面试时，很可能会问到这个问题。面试官通过这个问题想了解应聘的薪酬期望是否与公司可提供的标准吻合，另一方面也想了解应聘者对自己的定位和对所应聘岗位的了解程度。应聘者没有什么不好意思，也不必过于谦虚，最好根据当地市场行情来回答，如果自己足够优秀，可以比市场行情略高一些。
战略面试法不仅能够帮助面试官消除甄选的主观性，提出有效的面试问题，提高聘用决定的准确性，而且有助于管理新聘凤工上任后的业绩，完善绩效考评系统，此外，该方法还可以简化招聘环节，节约招聘成本。战略面试法之所以具有以上优点，是因为它包含了一系列科学的面试程序及面试战略。
1．确定明确的面试目标
常见的面试目标包括考核应聘者的预期工作能力，影响应聘者的工作选择以及帮助应聘者做出正确的工作选择等。这三种目标虽然共存于同一面试过程中，但是由于组织及其工作岗位的实际情况不同，三种目标的相对重要性也会不同。因此，对于每一次面试，都应明确目标，并突出重点，这样才能为面试官成功地主持面试提供明确的方向。具体的做法可以是：在面试开始之前，由招聘经理制定出应聘者来访的活动日程，确定面试的具体目标，交由人力资源经理或高层经理审校，再由人力资源部召集面试官开会，详细地讨论各面试目标的具体负责人以及面试时间的安排，使面试官对何时考校应聘者、何时进行公关宣传、何时开始实况简介达成共识。
2．确定工作岗位的预期业绩
预期业绩是指组织对应聘者业绩水平的期望标准。由于考核应聘者能否达到工作岗位的预期业绩是面试目标的关键，因此．确定预期业绩是准确考核，乃至成功面试的首要步骤。预期业绩包括目标、工作障碍和能力要求三部分，确定预期业绩时也应从这三部分着手进行。
(1)确定日标
目标作为预期业绩的组成部分，必须是具体的与可衡量的，例如：推销员的目标是：在无需经过竞争性投标程序的情况下与客户完成一次销售，但如果模糊地描述成“与客户有良好的关系”，就会导致他人对目标是否实现存在争议，并且由于目标不可衡量，也会使组织无法通过面试来准确考核。
(2)确定工作障碍
工作障碍是指为了实现目标所必须克服的问题。
确定工作障碍的前提是能够区别绩效不同的员工。比如，处理一般的退 款要求对于办事员来讲不是一 个工作障碍，因为这是绩效好与绩效差的员工都能够有效完成的工作。但是，为一位怒气冲冲，而且丢了发票的客户处理退款就是一个工作障碍，因为它能够区分不同绩效的办事员。
(3)确定能力要求
能力要求是指员工在面对工作障碍时所采取的组织期望的行动。但在有些情况下，招聘理可能并不介意应聘者采用什么行为，只要问题解决了就行。然而员工如何处理工作障碍往往是区分绩效的关键所在，因此．为了找到优秀的员工，应该尽可能具体地描述能力要求，其中包括可观察到的行为，行为的背景及可观察到的行为结果等。
3．提出有效的面试问题
通过面试提问应该能够得到考核应聘者所需要的相关信息，因此，有效的面试问题应该隐含着以下两种有效的假设：通过考校过去的行为可以很好地预测将来的行为；与预期业绩紧密相关的问题能更好地预测应聘者的工作能力。根据以上假设，可以制定出面试提问的相关战略，具体介绍如下：
(1)要求示范
实现工作业绩的关键行为是考核应聘者能否完成莱事的最好办法是请应聘者示范，也就是通常所指的工作模拟或业绩模拟。如果应聘者通过工作模拟表现出了期望的行为，就说明他能够胜任未来的岗位工作。
(2)要求描述相同情形中的
以往经历如果示范是不可行的，那么可以要求应聘者描述相同情形中的以往经历，以听取他是否回答出组织期望的行为。为了有效地实施这一战略，面试官需要学会如何针对工作障碍提问，井知道应该怎样克服工作障碍。
(3)要求描述类似情形中的行为
虽然要求应聘者描述相同情形中的以往经历对面试考核具有很高的参考价值，但是这一方法却不适用于没有经验的求职者，因为描述的内容与具体工作有关。
在这种情况下，可以要求应聘者描述类似的情形中的行为，比如要求应聘者回答问题：“请用工作上或工作外的经历来描述，面对需要同时完成的几个同样重要的任务时，您曾经是怎样做的?”
(4)要求应聘者描述过去行为与预期业绩的关系
运用该战略时，既可以要求应聘者回答他的工作经历能否使他胜任此项工作，也可以要求应聘者回答他的相关经历能否使他胜任此项工作。例如，一位CEO指出他接受的音乐教育对他的工作十分有益，因为作曲时必须协调好不同的部分，而他在工作中也需要这么做。因此，这一战略扩大了求职者的来源，一些没有相关工作经历的应聘者也可能被录用。
(5)要求描述成就
前4个战略与工作障碍和能力要求有关，而战略五则更注重成果。该战略假设曾经把事情做好的人将来也有可能把事情做得好。但是这种做法很可能导致聘用了一些为了成功而不择手段的人。因此，面试提问时不仅要弄清成就．还要了解这些成就是如何实现的。
以上1个战略与预期业绩之间存在着一种递进关系，顺序依次是示范行为、描述相同情形中的以往经历、描述类似情形中的行为、描述过去行为与预期业绩的关系、描述成就，
4．确定面试问题的答案
很多组织都没有确定过面试问题的答案，而只是通过对比应聘者的回答来做出聘用决定，从而导致面试的失败，因为相对最好的应聘者也可能是面试不合格的。因此，只有明确面试问题的答案，才能使面试官有所依据地筛选应聘者，做出正确的选择。
(1)确定答案的范例
确定答案的目的是为了区分不同的预期业绩，因此既要确定有效答案又要确定无效答案，无效答案有助于淘汰最低预期业绩标准之下的应聘者。
(2)把答案的范例视作一系列回答的参考范本
比如“试图找到客户问题的真正根源”这一范例就可以作为许多问题的有效回答的参考范本。
(3)答案应尽可能地保证行为上的具体性
只有把答案描述成具体的行为，才能便于面试官识别有效回答与无效回答。
5．运用科学的方法组织面试
顺利完成前述的面试程序只是面试成功的一个开端，还要运用科学的方法来组织面试，才能最终招聘到优秀的员工。具体方法如下：
(1)制定与使用面试官指南
面试官指南是进行面试的一项计划方案，它的制定与使用可以确保面试官运用相同的标准对所有应聘者进行评估，提高面试的公平性，并可以减少多个面试之间的重复内容，节省面试时间。面试指南中一般包括以下内容：①面试过程中，面试官需要遵循的指导方针；②关于如何开始面试的建议；③在考核部分列出预期业绩，问题及答案的范本；④把类似的问题放在一组，并要求面试官按难易顺序进行提问；⑤关于如何结束面试的建议。
(2)预先介绍面试过程
预先介绍面试过程可以使应聘者心里有数，更好地与面试官进行沟通。介绍时须强调以下几点：①作记录是为了记下要点，而不表示回答的对与错；②探查的目的是为了更好地理解他们的回答，而不表示回答是错误的；③他的简历已经被看过，面试的重点将放在工作能力的考核上。
(3)探查出完整的信息
精于面试的应聘者在回答行为问题时，往往只说出干过什么而不会描述采取了何种行动，比如，他们只会说“我领导过一支团队”，却不会说明是怎样领导的。这时面试官就需要进一步询问“您是怎样做的”或“您为什么要这么做”等来探查完整的信息。探查的目的是为了理解应聘者的行为与行为的结果，而不是为了获得正确的答案，因此，面试官不要做出是与非的判断。
(4)表现出专业的形象
在面试过程中，面试官应该通过语言或非语言的战略给应聘者留下专业的印象，因此，既要注意说话的内容也要注意说话的方式。具体可以依照以下原则来进行：①职业化着装；②微笑着打招呼并称呼应聘者的名字；③通过面部表情和恰当的语言真诚地表现出对应聘者的兴趣；④在提问与探查时始终保持职业化的举止；⑤即使在作记录时，也要与应聘者保持频繁的目光交流。
(5)营造良好的面试环境
良好的面试环境能够保证双方进行轻松自如的沟通，营造良好的面试环境应注意：①选择一个没有任何干扰、温度适宜、灯光柔和的安静环境；②给双方提供舒适的座位，摆放的距离与角度应有助于双方的沟通；③尽可能使用圆桌，缩小双方之间的权力差距。
(6)使用团队面试
使用团队面试，能够消除多轮面试的重复，减少应聘者的疲惫，提高聘用决定的准确性，表 现出组织重视团队合作．有利于面试官之间相互学习。
6．运用行为决策法做出聘
用决定做出聘用决定是面试工作完结部分，也是成功面试的关键环节。然而却有很多面试官不清楚如何正确地做出聘用决定。以下列举的有关行为决策法的略将有助于解决这一难题。
(1)详实地记录做出聘用决定的过程
做出聘用决定涉及到收集信息、记录信息、分析信息、陈述聘用依据等一系列工作，所有工作所包含的信息都应进行书面记录，以提高聘用决定的准确性。
(2)重新审柱面试过程和聘
用决定对于某些关键岗位，在提出聘请之前应该对面试过程和聘用决定进行重新审校。通过审校不仅可以评估面试过程的有效性，而且能够督促面试官使用与工作有关的信息，提高聘用决定的准确性。审核工作可以通过对聘用过程书面记录中的信息进行提问来开展，具体问题如下：
①预期业绩及应聘者行为是否明确；②评分的理由是否充分；③对应聘者在工作岗位上的预期表现是否有明确的认识；④应聘者行为与预测的优势和劣势是否有明确的关系；⑤预期业绩的排序与决策过程使用的顺序是否一致。
综上所述，战略面试法是一种科学而系统的面试方法，它通过运用一系列有效的面试战略为组织提供了一套行之有效的选聘模型，使组织的面试工作与岗位的预期业绩联系起来。为面试工作的进一步开展指明了前进的方向。
上传日期：-06-04
作者/：胡霄
来源：《中国人力资源开发》
1、面试工具的采用，这个还真是说不好，总结起来就是望、闻、问、切。
2、望：就是昨天的面试准备+现场面试的表现(包括衣着、谈吐、对于一些岗位还有一定的相貌要求等等);
闻：也可以说用的是BEI行为面试法，通过面试者的语言组织，判断他的思维定位、经验沉淀等等，最好理解也最常用的是6W1H，对于一个自己把握十足的有难度的事情，让给面试者来做一个口述的方案。以作为切的基础。
问：那可得打破沙锅问到底，做到真正的透彻。透彻：那得是你能够看清楚面试者的本质，并得出结论。
切：这一部分分三步走：1)让面试者畅所欲问，我们能够回答的本着诚信的原则，满足其问;
2)对于一些能够点拨的点，就点拨人家一下，或者双方可以轻松的讨论一下;
3)对于我们中意的面试者，那就请示一下副总，直接上班得了;
不能确定的可以婉转告知他明天给信，余下的时间我们得满满回味一下，他是否符合JD 。实在没有合适的，90分 以上的面试者就上班吧。
这整个过程也应该是结构化面试法吧
[面试工具的运用小结]
★ 毕业生面试自荐信
★ 09届毕业生面试
