下面就是小编整理的人力资源管理HR评语---话里话外（共含18篇），希望大家喜欢。同时，但愿您也能像本文投稿人“一口仨”一样，积极向本站投稿分享好文章。
如果你在一家大公司工作，那么你很可能会定期接受人事部门的考评，得到一两句简短的评语，但你了解它们的意思吗?
普通员工(不是太聪明)
格外出色(目前还没犯错误)
善于社交(能喝)
观察能力强(经常打小报告)
工作态度热忱(固执己见)
思维敏捷(能迅速找到借口)
进取向上(常请大家吃饭)
复杂工作上逻辑清晰(能把工作推给别人)
判断能力强(手气不错)
事业心强(暗地里害人)
为人随和(随时可以解雇)
模范员工(上班准时)
善于释放压力(上班打瞌睡)
工作第一位(丑得没有人约)
独立工作能力强(谁也不知道他在干什么)
眼光长远(总是一再拖延工作)
具有极佳的口才(能瞎扯)
沟通能力强(常打电话聊天)
踏实忠诚(在别的地方很难找到工作)
富于幽默感(能讲许多荤笑话)
请努力工作，得到一点儿表扬别急着高兴，不要轻易相信人力资源部的评估。
[人力资源管理HR评语---话里话外]
水上运动--画里话外
水上运动--画里话外The pool where synchronized swimming takes place must be at least 3m deep over a 12*12m area in the centre of the pool.花样游泳的水池区域有12米长1米宽，水深至少3米
竞技游泳一共四项，简称蝶（蝶泳butterfly）、仰（仰泳backstroke）、蛙（蛙泳breaststroke）、自
（自由泳freestyle）
游泳池的水温应是26摄氏度，水必须十分干净，并能让人看到水底，这是为了让人们观察她们的'动作是否
正确。
Synchronized swimming is one of only three Olympic disciplies in which only women are allowed to compete.
在奥运会的3个只有女子项目的赛项里，花样游泳就是其中一个。
溜冰 Skating--画里话外
溜冰 Skating--画里话外休闲式单线滚轴溜冰的好处是不受场地限制，目前在美国已有多万人选择要in-line skating(滚轴溜
冰)作为休闲运动或代表工具。
特技单线滚轴溜冰分为两种：
vert aggressive in-line(高台花式)及street aggressive in-line(街头花市).前者要在6尺至12尺高的
U型台进行,后者则在经过特殊设计的溜冰场上进行.
单线滚轴曲棍球的起源,是为了方便冰上曲棍球选手在夏天也能练习球技所发明的'.相对于特技溜冰及曲棍
球,速度滑轮是参与人数最多的一个项目.
越野单线滚轴溜冰在in-line家族中是最新的一项,off-road(越野)的概念其实源于单车项目中的mountain
bike(山地车)
赛前热身:
off-road in-line skating越野单线滚轴溜冰
speed in-line skating竞速单线滚轴溜冰
in-line hockey单线滚轴曲棍球
aggressive in-line skating特技单线滚轴溜冰
recreation in-line skating休闲式单线滚轴溜冰
制定企业IT战略规划，首先要根据企业战略要求，明确企业信息化的远景、规划、发展方向及信息化在实现企业战略过程中所起的作用，其次，明确信息化指导纲领，作为信息技术部门在管理、实施工作中要遵循的企业条例，制定信息化目标，了解企业在未来几年需要实现的远景和规划。
IT规划不可一成不变。信息化技术发展迅猛，更新换代频繁、折旧比率较高， IT规划很难适应企业信息化需求;信息技术变化的同时，企业所面对的市场和客户需求也在不断变化，由此造成的业务流程、经营管理变化，使得企业信息化建设必须随之而变。IT规划是通过企业的组织调整、流程优化、绩效体系的改变来促进企业战略实现，这就需要规划者对企业管理、业务流程梳理、信息化建设等方面有体系化的理解和把握，并且认识到可以同时掌握信息化技术和业务流程的人才是企业的重要资源(如具备企业的管理能力并可以制定IT规划的人才更是凤毛麟角)。信息化是技术革新，同时也是管理革新，企业无论采用怎样的技术与管理手段，其最后都是为了实现企业战略。延展咨询顾问通过长期的信息化管理研究工作发现：目前，我国绝大多数企业没有明确清晰的战略，即使有，也是水土不服的“洋战略”或是模糊地存在于企业高层管理者的脑海中的战略，IT规划的制定者运用企业战略指导信息化建设存在一定的困难，
战略计划不明确，IT规划便成为无源之水。在企业的信息过程中，做好战略与管理的定义，IT规划才能做到“知已知彼、治病救人”。延展咨询顾问在企业信息化建设的过程中，要求企业所有相关部门共同参与目标制定、规划、建设、实施，并要求IT部门是要在了解各部门的需求后再做规划，使各部门统一行动;企业中的任何领域都应该有一个初步的规划，并不断完善和前行，每年都应进行补充和调整;企业信息化规划要有硬件、网络、技术规划、IT管理制度、信息沟通体系等。根据信息化项目需求的优先顺序先实施企业的核心项目，并以此为基础量体裁衣，派生其它项目的建设。保证数据的整体统一，真正做到在同一个平台用同一个声音说话。
IT 战略规划是企业在未来一段时间内的远景规划、业务流程、组织管理、基础设施、管理制度等，企业应从实际出发，从IT系统的基础数据开始。IT战略规划必须与业务目标结合，才能推动企业向前发展。企业的战略决定了IT应具备的能力和IT在企业中的角色，通过绩效评估体系对企业效率、绩效和生产力的作用作出客观公证的认定。
随着人力资源管理的理念在国内企业的应用及普及，企业自身要确保企业活动的顺利进行，并激励员工工作以达成企业预期的业绩目标，开始越来越重视人力资源管理部门的基础职能之一 ――― 绩效考核。
绩效考核是人力资源管理的一种管理工具，它也是为了人力资源管理这个核心模块进行服务的，是为了能够正面评价员工的工作业绩而进行的一种考核，其考核结果作为企业薪资及职能等升降的标准，并通过考核来控制人员结构，优化人事安排，并通过适宜的考核约束办法激励员工并达成公司的整体目标。
但由于企业自身管理水平参差不齐、绩效考核自身素质以及企业管理层对绩效考核的认识程度不同，使企业在绩效考核执行的过程中出现了各种各样的问题，达不到预期的效果，同时也为企业的发展造成了障碍。
通常提到绩效考核的时候，更多的人想到的就是打卡、工资、指标、完成率等内容。绩效考核就其目标而言，只是一种管理工具，通过各种各样的方法，来达到约束员工工作积极性，提高员工的执行力及工作效率，
目前大多数企业认同的方法就是绩效考核，并将考核结果与员工工资相联系，而考核的主要指标也与员工工作结果相关联。企业要进行绩效考核，员工当然不会跟自己的钱包过不去，其次对于工作积极性，员工在一定的范围内为了达到业绩也会做出积极的努力。
比如说：A企是一家国营制造企业，虽在国企改革的过程中对企业的人员配置做了大量的裁剪，对企业结构及产业链也做了相当大的优化。但为了加强员工的工作积极性及工作效率，完成企业预期的目标，公司高层决定采用绩效考核的方式来约束和督促员工工作。该企业绩效考核归属综合部，绩效考核的实施人员为人力资源部人事专员。考核的指标与每月生产产量有关，考核的主要对象为车间，每个车间按照职责的轻重占相对的系数，主体车间有权对辅助车间进行考核，考核结果由主体车间统一上报人力资源部。车间人员的具体考核由车间主任进行打分考核，具体参考项为员工工作积极性、员工迟到早退及请假情况，考核的结果直接与员工工资挂钩。
但在绩效考核进行很长的一段时间里，还是无法对生产中出现的问题进行有效的反馈，员工工作的积极性依旧不是很高，时常会有迟到早退等工作现象。工作质量也没有得到些许提高，反而是在考核进行的情况下，极大地挫伤了员工的积极性，使生产组织及质量控制处于一种被动的局面。到底是什么原因考核对企业运作没有起到促进的作用，反而激发了企业内部的矛盾。
管理的对象是什么呢？管理的对象是组织，
话里话外：企业内部咨询与外部咨询
。管理的目的是什么呢？专家学者们也是众说纷纭。其实无外乎就是两种：第一：维持组织的存在；第二：提高组织的效率。很多客户聘请咨询顾问一般都是在企业的管理出现瓶颈的时候，这个瓶颈都在于企业组织的运行效率跟不上企业的发展。所以很多咨询项目，不论是流程管理还是组织咨询，或者是管理提升都是为提高组织运行效率而进行的。其实在企业聘请外部顾问介入之前，几乎每天都在进行着内部的自我咨询，几乎每一位员工都是自发的咨询顾问。每个人都是在已经明文规定的或者约定俗成的管理下，通过不断地摸索来简化自己的无用功，提高自己的效率。大部分人都在用自己的思考、自己的做事方法和自己的沟通方式，来进行内部咨询。只是这种内部的咨询是以个人或者以部门为单位进行的，在提高小群体的效率时，造成了个人与个人、个人与部门、部门与部门、部门与企业之间的矛盾和冲突。而正是这些矛盾与冲突不断地积累，扰乱了企业整体的管理秩序，降低了企业整体的效率。当个体的效率都慢慢变化时，企业也就会由一个原本整齐的队伍，慢慢地变乱，最后就越来越缓慢。---原因是内部咨询，应一句话说明发展带来的瓶颈，带来的瓶颈不只是内部资讯，
内部环境的变化加上外部环境的变化，致使企业陷入了管理的瓶颈，也正是在这个时刻，需要外部的咨询顾问。外部咨询顾问用着旁观者的眼光，会比较客观地去协调个体、部门与整个企业的利益关系，让企业从无序再次回归到整齐有序的状态。外部咨询顾问有着专业管理知识与结构化的思维方式，而最重要的是从客观的角度，以旁观者的眼光。外部咨询顾问的目标是提高整个企业的效率而不是仅仅关注某个部门或者个人。他们会先与企业高层沟通，深刻理解企业的战略和整体目标；然后通过不断的沟通和协调，考虑各方利益。
好的咨询应该是在给企业引进专业管理方法的同时，能深入企业内部，并能充分整合利用企业内部的资源（甚至有些是企业已经忽视的资源），使企业能达到新一轮的效率最优。
因此，外部咨询顾问所具备的优势和价值，除了先进的管理方式外，还有客观的外部独立性与整合企业内部资源的能力。而这内部资源很重要的一部分就是企业在很长一段时间里，个人和部门通过自我咨询积累起来的智慧和矛盾。内部咨询是企业自发的，也是不可避免的，甚至是企业发展的基础；而外部咨询是站在内部咨询的肩膀上。内部咨询产生的矛盾和冲突是企业需要进行外部咨询的根源之一，而内部咨询积累的智慧又是外部咨询可利用的重要资源。外部咨询的结果，让企业达到了新一轮的平衡，正是这一种平衡为企业内部咨询提供了新的、更好的平台，接下来又是新一轮的循环。正是这样一轮又一轮的循环，让企业不断的发展，让整个管理不断地提升和完善。
流程管理在中国推广了十年，从我们开始引进和翻译国外90年代兴起的BPR(流程再造)以来，中国企业对流程管理已不再陌生。而十年前我总要先向企业解释市场化的发展趋势和流程管理的价值。
今天的企业，面对市场经济和全球一体化的大环境（特别是中国制造在全球产业链条中的地位上升的背景下），已经适应了供应链上下游的专业分工和企业内部职能分工与协作的工业化生产组织方式。这种贯穿企业业务价值链的跨组织、跨部门工作标准和作业程序就是我们所说的流程。
过去的十年，不少企业聘请过管理咨询顾问、ERP实施顾问，通过流程咨询项目，和企业中的管理人员一道，设计和描述了企业希望的规范流程，我们称之为to be流程（未来流程）。据不完全统计，中国规模以上企业，已经发布过规范流程和作业文件的企业超过80％。
To be流程的发布，反映企业流程管理实现了从无到有的跨越，是1.0时代的标志。也就是说，从流程发布的那天开始，企业做事情开始有章可循了，对人的依赖在减小，对规范和程序的要求在增加。
然而，流程1.0在很多企业也确确实实留下这样一个现状：引进和发布了理想的流程制度，却没有真正在现实中运行。表面上企管部门有N米长的流程文件放在书架上，但执行时却不这么做。As is（现状流程）与to be相去甚远。就以房地产行业为例，很多企业都请人写了流程文件和管理标准，但是房地产开发的整个过程始终处在快速变化中，很多事情都是第一次遇到，就是有引进的流程，可能都不知道流程的存在，更不要说执行了。
究其原因，简单的拿来主义是流程1.0时代的特征。流程管理是一门实践性很强的学问，先进企业的流程，确实很规范很好，但那也是人家长期磨合、长期改进的结果，不是一天两天就可以抄袭过来的。
前年，有一家地方性小房地产公司找我们，因为房地产开发流程混乱，就试图请咨询顾问将万科的流程搬过来。结果发现要保证流程执行，没有人；要按章办事，结果连基本名词概念每个人理解都不一样，无法“画虎成虎”，
好在我欣喜地看到，在流程管理进入中国的十年后，越来越多的咨询顾问和企业一起，进入了流程2.0的时代。
流程2.0强调从现状到未来的过程，也就是“以今为始、以终带始”，相比1.0，这叫流程落地。
再者，流程2.0强调员工的参与、互动、渐进的提升。流程管理的实践是一个过程，关键是结合企业现状和人员实际，进行从量变到质变的积累。而不是直接照搬照操成功企业的先进做法。
流程2.0这些特点与互联网2.0的“平民化”、“交互性”、“参与感”、“持续性”有异曲同工之妙。
“适合的才是最好的。”“可用的才有生命力”。
与引进先进的流程1.0模板相比，流程2.0强调宣贯、落地和执行，特别是强调管理提升是一个持续 、长期推进的过程。流程2.0给企业带来哪些观念上的转变？答案是：
时间上，不要期望流程在短期内给企业带来戏剧性的变化，而是渐近的过程，3年一个循环。
人员上，要用3年左右的时间，培养和形成流程经理队伍，而不仅仅是几个流程编纂人员。
宣贯上，要与日常业务操作步骤、方法相结合，要将流程体系拆解为一线员工听的懂、可执行的单一动作。
执行上，要有常态化的“绩效考核”。将流程的现状、流程目标进行量化，对差异和变化进行考核，促进企业管理量变的积累。
数量上，不再关注流程文件的数量，而是关注端到端流程的执行质量。运用2/8原则，将精力放在关键流程，来解决实际问题。
流程2.0时代的到来，意味着我们有很多很细的事情要做。
为什么中国企业面临流程2.0的挑战，而国外企业没有这样的阵痛？
过去几年我们流程咨询顾问积累了哪些方法，是如何与企业一起推进流程2.0的？
在2.0时代，哪些做法和实践经验是我们值得总结的？
后续我将陆续整理出来，分享和保存。
我服务的某装备制造企业，今年新进了50多名大学生，他们厂这几年发展挺好，订单接不过来，为此在沿海某开发区新建了厂区，计划明年进入量产阶段。现在这批新大学生在老厂实习，准备一年后派往新厂。
进入企业的大学生有一个普遍的感觉，就是生产企业有很多计划，各个单位、各个岗位天天都在谈计划、与各种计划打交道。但是对计划是什么，大学生还是闹不明白，就想让我给讲讲。
计划，简单说是企业的一种工作安排，因为有专业分工、企业就需要跨部门分工合作，有合作就要事先有安排，这就叫有计划，
计划有多种分法，不同的分类维度派生出不同的计划叫法。
如果按照计划所对应的制造环节分，有销售计划、出产计划、发货计划、投产计划等。
按照计划编排的周期和频次分，有月计划、周计划、日计划。
按照计划对应的物料来分，有零件计划、部件计划、总装计划、现场施工计划等。
按照生产组织方式来分，有外协计划、自制计划。
按紧急程度分，有常规计划、临时计划、插单计划。
按计划的“力度”有分，有先行计划、预投计划、补件计划。
按产品生命周期分，有量产计划、研发计划、试样计划。
不同企业在生存和发展中形成了不同的宗旨和经营目标，其组织架构和运作流程在不同阶段也具有不同特点，但是，并不是所有企业的组织和流程都能够与企业同步完善和发展，现实中往往滞后、混乱，不仅没有起到支撑企业发展的作用，反而起到制约作用。
最近我去了A医院看病，但去了一次后，就决定不再去了，主要原因并非是医生的医术，而是整个门诊的服务流程。那些令人混乱的门诊流程，使我望而却步。
可见，流程对于一个组织的重要性，流程是组织管理体系中最基础、最重要的部分，组织不论大小，流程一直就是存在的。客户对组织的所有印象来源于与这些流程打交道的难易，这些初次接触后形成的印象影响巨大。
这些看似表面浅层的印象极有可能使客户对该组织产生刻板和不良的印象，与其花费巨大的财力和精力去改变给客户形成的印象，不如一开始就以良好的流程管理给顾客留下良好的印象，这不仅仅意味着能有一位回头客，而且还能拉来更多顾客。顾客之间的人际传播的力量不容小觑，在大众媒介的广告效应大受诟病的当下，人们更易相信周围人的建议。一传十，十传百，成了最好的传播渠道。
糟糕的流程，不但不能留住患者，还可能失去患者的朋友乃至更多相关的人。可谓“赔了夫人，又折兵”。
既然A医院的问题在于医院流程的繁冗、复杂、不科学、缺少人性化，那么，解决这一问题的方法是通过流程管理，梳理现状流程并进行优化。
当今组织的业务管理大都采取纵向管理的方式时，集中统一指挥是该管理方式的优势，但缺乏横向的协调。这种管理模式，在工作上缺乏横向的沟通和协调，造成了工作脱节，部门间缺少了协同，形成了“部门墙”，也就造成了部门之间的缝隙。每年的总结大会虽然会改进一些问题，但是治标不治本，因为这是纵向管理所无法解决的，它把部门间联系给割裂了，
各个部门间的联系归根究底是流程。
流程是跨部门活动流转的过程，是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位、角色之间进行转手交接成为可能。
流程管理的目的是要打破纵向分管的方式，转变为横向协调式的扁平化管理的思路和组织结构。流程管理能让各部门协作更好地完成工作，解决的是部门间的衔接问题和部门墙的问题，解决的是工作缝隙问题，流程搭建起一个工作到另一个工作的桥梁。
流程管理对于组织的意义不仅仅在于对组织关键业务的一种描述;更在于对组织的业务运营有着指导意义，这种意义体现在对资源的优化、对组织机构的优化以及对管理制度的一系列改变。
A医院现在需要进行流程优化，这样才能使其在最短的时间内改变在客户心目中的形象，改善管理，实现效益最大化。流程优化不侧重组织的大规模重组，而是注重具体的业务流程活动，注重岗位的梳理，通过对比分析流程，确定流程优化的方案，并进行宣贯落地。真正意义的业务流程优化是要“消除浪费，消除不增值的工作”、“简化沟通环节、表现形式和报表格式等”、“进行水平整合和垂直整合”、“用自动化的设施来代替手工的操作”。
流程优化的出发点就是追求公司整体绩效的改善，找到关键流程，确保投资回报。在此建议A医院向标杆医院看齐，根据自己的实际情况进行流程优化，比如门诊部门实现电子化，周末增加一些病患需求量大的项目等。但一定要避免硬套标杆医院的做法，应该从自己的实际，从整个组织的利益出发，制定切实可行的计划。
当今不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务，市场迫切要求组织转变运营方式，以适应新的环境与竞争需要。
流程管理除了能提高组织的形象，留住并吸引更多的顾客外，还能够提高组织的效率，降低组织的运营成本，提高对市场需求的响应速度，争取组织效益的最大化。使企业能更好地在竞争在求生存，在变化中求发展。
面对别人关于企业战略和流程之间关系的提问，海尔集团IT事业部部长梁旭认真地回答说：“我觉得它们是一回事，海尔的全球化战略需要一个载体，流程系统创新就是这个载体，”
更有形象的比喻说，如果企业是一艘船，那企业的战略就是船头，业务流程是船身，战略引导企业到达企业目标，而业务流程则承载着企业的部门、岗位、绩效等，推进企业不断前进。
我们究竟应该如何理解战略和流程的关系呢?让我们先来看看战略和战略管理的定义。
企业战略是是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋，其中包括竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。
而战略管理定义为是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
因此，我们可以将战略管理分解成以下三个过程。第一，战略制定，确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略;第二，战略实施，树立年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执行。第三，战略评价，重新审视外部与内部因素;度量业绩;采取纠偏措施。
“老板是天上越飞越高的鸟，员工是地上越跑越累的驴。”这句话形象的体现了企业战略制定与员工执行脱节的现象，从另一个角度也体现了企业战略管理普遍存在的问题就是执行，
延展咨询认为导致战略执行不力，战略落地不实的原因是流程执行过程出现纰漏，尤其是主营业务流程运行不到位。因此，构建优秀的符合战略选择的业务流程是对战略最好的落地和执行!
流程是将输入转化为输出的一系列相互关联或相互作用的、与企业目标相关的活动的结合，简单理解即企业做事的过程。在这个过程中，企业所提供的产品或服务的不断增值，从而满足或超越市场或客户的需求。
从前文可以看到，战略管理分为三个过程，要战略得到有效执行，并不能仅仅是依靠战略实施，而是在战略制定过程中就要避免“老板是天上越飞越高的鸟”的现象出现。建立合理有效的战略制定流程不失为一种解决方法。当然，对于处于不同发展阶段、规模或行业的企业来说，并不存在统一的流程，但在制定战略时，不仅要考虑企业的远景和目标，同时也要结合企业的管理现状，考虑企业现有资源等因素，这些就决定了战略的制定并不是老板个人独断的行为，而是有规范的过程，而这个过程就可以避免战略的片面性，让战略更贴合企业实际情况和员工，为后续的实施夯实了基础。
战略实施作为战略管理最重要的一环，也是最难以得到有效贯彻的一环。通过构建或优化流程，尤其是企业的核心业务流程，将战略一步步的分解到具体的流程和业务中，并在企业中充分贯彻执行，从而促进企业战略的达成。
战略评估作为战略管理有效的补充和完善机制，在很多企业往往是流于形式，很难真正起到评估和改善的作用。制定战略评估流程，明确指定相关的责任人和责任部门，并明确流程的目的和目标，使战略评估的实施和战略的改善有了机制和执行保障，在确保执行力的前提下，可以保证战略评估的作用得到有效发挥。
因此，通过流程不仅可以实现企业战略的贯彻和落地，同时也是对企业核心业务流程进行优化和重组的过程，是流程和战略更深层次的相互影响和促进的体现。
之前看到有关方面的一篇报告，称我国国有企业在应用ERP系统方面已投资了数百亿元人民币，但是应用成功率不到20%，达到预期目标的更是寥寥无几，在如今这个ERP盛行的年代，对于企业和学术界，该不该使用ERP这类问题，已经不再是一个很好的讨论话题了。随之而来的是“ERP普及化”、“ERP个性化”、“将ERP进行到底”等一系列高昂的口号。我们在赞叹ERP从业人员勇气的同时，更应该以我们尽可能的热情去支持“ERP事业”，毕竟它是一项“全员”参与的事业。
在管理咨询与IT实施领域有多年从业经验的延展咨询专家顾问唐志明总结了目前国内企业老板在信息化方面的误区：中国许多老板认为信息化是万能的。他们不知道信息化到底是为谁工作;也不知道信息化能够帮他做什么，不能做什么。管理能力尤其是流程管理能力与信息化的不搭配是中国企业管理信息化发展的一个很大的问题。
应该说，把信息化当成是一种简单的手段，而不是将其提升到战略的层面上，是出于炒作的商业动机。从管理的角度来看，信息技术的应用应该是用来满足管理的需要;从技术角度看，管理要纳入信息系统的规范运作，先进的管理思想要不断融入信息系统中。否则，即使企业花费大量人力、物力、财力完成的信息化就会频频出现“失效”和“无效”的病症，最终演变成企业最为严重的“鸡肋”，
目前，“部门壁垒”、“信息孤岛”、“重功能轻应用”已经频频出现在企业的信息化诊断报告书中。与此同时，企业在系统维护、升级、集成等方面还要继续耗费大量时间、人力、财力成本也越来越触目惊心。
延展咨询在与众多客户接触的过程中发现，企业在管理方面存在的问题往往会成为信息化的潜在风险。可以确定的说，企业的管理提升不仅仅是单纯通过实施一个集中统一的管理信息系统就能解决的，必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。为此，企业应当首先以“优化组织架构，理顺业务流程，完善绩效考核体系”为目标，为适用的管理信息系统建立与卓有成效的整体信息化建设打下扎实的基础。
对于国内企业而言，这几年的发展势头非常好。这个非常好的结果是，企业的利润增长与规模的扩大绝对的大于管理水平的提升。企业出现的管理问题，不论是客户关系管理亦或是人力资源管理，还是物流仓储等方方面面，缺少的都不仅仅是系统。企业缺少的东西，是由于管理基础薄弱，整体的管理水平低下、管理意识的落后造成的。如果企业高层仅仅是觉得哪里痛了，就找哪方面的软件来解决哪方面的问题;头痛医头、脚痛医脚，没有一套系统的管理思想的导入和全面提升的解决思路;即使是功能在强大的ERP，也难以达到预期效果。
因此，延展咨询建议企业将流程管理作为切入点，同时带动组织架构与业务流程的优化，以及相应绩效体系的完善作为信息化建设或者ERP实施的前提。前期的基本功越扎实，企业的信息化建设风险越低，效果越好。根据延展多个客户的项目经验来看，企业在信息化建设前做足功课，往往会达到“事半功倍”的效果。而没有做足功课就冒进行事的企业，在事后需要花费更多的资源与精力进行补课，这是企业所不愿意见到的。但现实情况确实，延展咨询几乎有50%的客户是在进行补课。
在圣象集团下属分公司做业务平台实施推广已经有1年多的时间了，这其间经历了平台的调研、开发，也经历了10多家分公司的试点、推广，对企业中的IT落地也是有一些感想的。
在圣象集团下属分公司业务管理平台立项之初，经过1月调研后，发现企业常出现的问题在于沟通协作上，尤其是多部门的协助的工作上，因为责任不明确，沟通不顺畅造成的公司资源浪费是可怕的。而圣象集团下属分公司的销售模式决定了公司的主要业务就是涉及多部门合作的工作。从售前销售到售后安装，其中涉及的部门少说也有5、6个，再加上由于每个分公司的管理方式不同，造成的管理问题也是不尽相同的。同时和分公司的总经理在面对面调研的时候，对方也强烈表示希望通过平台来规范一些不合理的做法。
经过项目组内部的商讨后，发现单独靠平台来解决所有问题是不可能的。同时软件平台也不是解决这类问题的关键。解决这类问题的关键是流程，通过梳理业务流程及其涉及的岗位职责来解决公司的管理问题，才是根本的解决之道。通过软件平台来固化流程，提高公司管理效率，建立优化路径，才是公司的发展之道。
从试点实施开始，分公司的平台实施工作由从纯粹的软件平台实施推广，转变到先完成流程梳理、明确职能，到通过平台落地固化流程。
对于一些规模人数比较大的分公司，销售业务流程涉及7到8个部门：销售部、配送部、工程部、仓储部、物流部、财务部、客服部……在对这种多部门的分公司进行梳理流程的过程中，除了厘清流程节点以外，也帮助每个部门建立部门岗位职责、员工岗位要求、管理制度，
在平台的培训过程中，我们也会强调各部门是如何在平台上衔接，如何考核各部门工作情况。
流程梳理、优化、实施的过程离不开对分公司进行流程培训，培训是为了更好地建立流程的意识和找到好的工作方法。在培训课堂上，我们经常组织流程上的各个部门模拟工作场景。记得一次演练中，分公司门店的店长完成了自己的相关操作后由财务进行审核，当时，财务人员对店长提出了的要求，要求门店在2天内将收款交给财务，否则不会通过审核。
培训中，这样的实地演练能收到良好的效果。在模拟场景时，力求真实到位，使人员感觉是真正在处理工作，不同部门的人员坐在一起，发现问题，并找出问题的解决方式，达成部门间的相互理解。
将这种流程演练的方法常态化，使得每个部门都会对其他的部门提出一些问题或要求。这些问题都是日常工作中经常发生，且会降低流程效率的问题。通过这样一种形式，使每个岗位的人员明白自己在流程上所处的位置、作用和需要做的事情，更好地完成自己的工作，并服务好其他的部门。
我们始终坚持，信息化带给企业的不应该单单是一套软件平台，更多的是经过优化后的流程，明确的岗位职责、管理制度、绩效考核等等。这就是“咨询实施一体化”的力量。运用这样的方法在持续了几家分公司的实施后，这种实施方法也得到分公司的普遍认可。也让分公司的管理人员认识到，软件平台不是解决问题的关键，关键是要建立高效的、可持续优化的流程。
流程梳理、流程优化最后要通过IT来落地，来固化梳理后的流程，同时为了更好地应用信息化技术，也需要流程先行。
在本系列文章之《流程绩效评价的必要性》中，我们已经论证了流程绩效评价的必要性，对于那些已经有健全的流程管理体制的公司来说，建立全面的系统的流程绩效考核体系是完全有可能的，而对于那些刚进行流程管理或体制不是很健全的企业来说，大而全的考核体系不仅不能产生预想的效果，还可能成为企业的负累。
对于这类企业，延展咨询建议企业可以根据流程绩效评价的目的来选定待评价的流程，从而找到流程评价或改进的切入点。根据我们的经验，流程绩效评价的目的可以分为以下几点：
事前评价——为适应企业内外部变化为目的
在企业运行过程中，内外部环境的变化可能要求企业提高自身产品的质量、降低企业的运营成本或者提高产品交付速度等关键运营指标，甚至总体战略方向的调整，战术方略的转变。面对这种情况，企业要找出这些要求或变化所影响的相关内外部流程，通过分析流程中各环节各部门各岗位的绩效表现如何影响关键运营指标的表现，通过评价流程绩效来分析流程如何实现战略方向的调整和战术方略的改变，找出流程中的关键节点和指标，通过持续的改善和跟踪，从而改进企业的关键运营指标，实现战略和战术的调整，
事中评价——以流程优化为目的
有句古老的谚语说是，“凡经测定的事物都会得到改进”。反言之，不经测定的事物，由于其表现不可知和不可比，导致改进缺乏方向和目标，一旦测定后，则可以根据改进方向制定相应的措施，有效实施后达到既定的目标。流程也是一样的。对运行中的流程进行跟踪测评，记录流程运行的表现，了解流程中各环节的表现差异，找到影响流程表现的各因素，分析问题所在，从而确定方向进行流程优化。
事后评价——以流程执行为目的
在优化流程实施以后，为了解流程的运行状况，并能与优化前的流程绩效进行对比，有必要对优化后的流程进行绩效评价。而这种评价则是相对简单的，企业只需要找出那些已优化的流程，分析流程中的关键节点，记录这些节点的绩效表现，分析是否存在改进空间等，为流程的持续改进提供依据和动力。
这些都只是帮助企业找到流程绩效评价的切入点，至于如何构建评价的指标体系以及企业应该建立怎样的机制来保障绩效评价的有效执行，我们将在本系列后续的文章中阐述。
与“建系统”相比，信息资源整合在某些环节要的难度要高出很多，例如： 一是需求定义。需求定义是任何项目的基础，哪怕对于没有特别明显“功能”的信息资源整合项目也是这样。需求分析人员一个常见的问题是，一脱开部门化的具体业务，就“找不到需求”了。
整合到底有没有它特定的功能？当然有！首先，信息资源整合还是离不开信息资源的采集、管理和配置。只是与实际进行信息处理的系统相比，这些工作大多数是在“后台”进行的，只有系统管理员才能感知到。其次，信息资源的整合将引起在业务功能的变化，需求定义要对这种变化进行识别和定义，
例如，一个传统的HIS（医院信息系统）和一个实现了区域性医疗信息资源整合基础上的HIS相比，医生的诊疗过程就会有很大的不同。这些业务的调整，都构成了“整合”的需求内容。
二是体系的建立。缺乏技术规范和管理体系的资源是临时的、不彻底的整合；只有体系完备的整合，才是良性的、可持续的整合。体系的建立，也是一般的“建系统”过程中难以预见的挑战。
三是协调。资源的整合包括了多种技术、多种标准、多个业务的融合，理所当然离不开大量的协调工作。在这些协调工作中，人际沟通是核心；同时可以借助多种的专业性工具来辅助沟通过程，如需求表达工具、标准化工具，等等。本文不一一赘述。
毋庸置疑，信息资源整合是一个新课题，对它的认识也是一个循序渐进、逐步深化的过程。随着对信息资源整合的认识的提高、对信息化关注点的转移，以及随着信息资源掌控和调配能力的增强，相信我们对信息资源整合的“深度”也会不断增加。
成功实施ERP，要注意下几个方面：第一是IT规划，第二是流程梳理与优化，第三是基础数据，第四是切换上线与持续改进，
首先，ERP的实施是很强调项目的管理的。在做IT战略规划的时候，延展咨询提出：要考虑从上到下的业务分析，以及从下到上的技术实现，表单、程序、规则以及我们的逻辑是否是动起来的状态。如何衡量管理目标是否达到了，是否有对应的绩效考核与跨部门之间的相互考核等等。
其次，IT解决方案实施的过程并不是一个简单的软件安装调试和人员技能培训的过程。它实质上就是一个流程变革的过程。这可以从两个方面来理解，首先实现运营流程从手工处理转变为电子化处理的这一过程本身就是一个流程变革;其次在ERP项目实施的同时，对原有流程重组或优化，就更需要以变革管理的手段来推动项目实施。知识经济时代，唯一不变的是变化。流程因其具有较强的指向性和逻辑性而成了变化多端的企业管理与结构严谨的软件平台之间的桥梁。而且，ERP本身就是侧重在全面合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理，
因此，我们要成功实施ERP就必须关注到流程。
第三个关注点是“基础数据”。数据很重要，涉及到很多个部门。我们要重点关注两类数据，一类是静态数据，一类是动态数据。我们把事务性的数据和与业务发生相关的数据称动态数据。而静态数据，是指确定属性的一些数据，比如物料，成本结构，BOM，权限、用户等。静态数据是所有信息系统的基础。静态数据收集的是一个编码或者编码规则。而这些编码不仅仅反映物理属性，更重要的是隐含在其中的管理属性。
最后，ERP常常是用项目管理的方法来导入实施的，但项目实施的结束，并不应该是流程变革的终点，持续改善，不断优化，才能不断挖掘ERP对运营管理的促进效益。延展咨询强调，企业不能把信息化带来的流程优化工作变成一个常态的被动作业，不是提一个需求解决一个，而是每一年都做一个整体的规划。另外，还有一个重要的点就是培训。几乎每一个实施厂商都有自己的方法论。包括前期的准备工作，理念准备，知识准备，人员准备。实施准备，选型、目标设定等。很多企业以为ERP的培训就仅仅是操作培训。实则，培训是要建立培训制度。对于整个实施的过程来说ERP的实施培训这一个环节是必不可少也是至关重要的，培训的内容包括规章制度的宣导、ERP 理念的宣导一直到ERP操作的指导培训，可以说培训贯穿ERP实施的整个过程什么时间什么人物应该参加哪类培训等等。尤其理念类的培训需要反复、持续，更需要培训制度来予以保障。最后，企业还需要建立健全的ERP岗位责任制，ERP上线后的运营管理事务能持续有效的进行。
前，当大型国有企业纷纷进行集团化改造之时，由本土咨询公司引入的业务流程再造（BPR）理论恰逢其时地成为制度创新的利器，BPR+ERP的咨询实施模式，更成为提升中国企业管理的最佳模式。
10年来，在先行者的努力实践和不断探索下，流程管理坚持与中国企业管理的现状相结合，经历了从BPR到BPI再至BPM的“洋为中用”的升华过程，在一批咨询顾问、管理专家和企业一线骨干的共同努力下，已经初步形成有中国特色的“流程管理2.0”方法论。
也就在新世纪的第一个十年间，中国的装备制造业完成了企业改制和机制调整，在继消费品和进出口贸易加工业后，成为支撑中国未来30年经济腾飞的坚强“脊梁”。过去两年，全球性的金融危机恰恰给中国装备制造企业带来更多走出国门的机遇。
然而，面对做大做强的历史机遇，我们的企业家面临的压力不是来自于订单或者资金，而是来自于几十年的管理方式导致的内功不足，企业业务流程不合理，跨部门协作困难、财务成本核算不科学，供应链和协同商务与国外同行相比具有很大差距。更重要的是管理干部出现断层，企业缺少懂业务、会管理的复合型人才。
以业务流程为核心的管理创新，能够发现、培养和使用复合型人才，以显性化、固化、优化、E化为阶段目标的流程管理已经成为未来10年装备制造企业决胜千里的基础“管理基因”，
为推进中国企业的流程管理实践，流程经理人联合会于6月在上海主办论坛，旨在为装备制造企业搭建一个流程管理经验分享和交流学习的平台。
帮助企业家和流程经理理顺管理创新的建设思路，探讨通过持续的流程管理，推动企业“流程切入，多维渗透”的管理提升进程。
面对面交流主题：
一、如何真正将流程理念、流程思想引入企业日常工作之中以突破部门的樊篱？
二、如何培养具有全局视野和企业高度的管理团队及后备人才队伍？
三、如何达到产品实现过程中的图纸、物料、零部件、资料及各种异常信息的和谐控制？
四、如何通过E化平台突破传统ERP在装备制造行业的应用障碍，实现管理思想的固化落地？
交流议题包括：
一、装备制造业流程管理现状与策略；
二、流程思想和理念，企业部门墙是如何打破的；
三、流程显性化的价值和步骤；
四、如何通过持续的流程管理活动培养高素质管理人员；
五、装备制造业流程E化的难点及策略；
六、装备制造企业如何实现管理与信息整合的价值。
中国在过去三十年的高速发展中，依靠的是快速消费品行业的发展。未来中国还会快速发展30年，依靠的就是装备制作行业，希望流程管理能为这一行业的发展添砖加瓦。
欢迎访问延展咨询 www.extans.com/
流程是企业管理体系中最基础、最重要的部分，不论企业大小，流程一直就是存在的，延展咨询顾问通过研究中国企业流程管理方法，以及在具体项目的实践过程中，就如何有效地推进企业的流程，总结出一套完整的方法（不是简单的方法论），将它称之为流程管理2.0或流程2.0。
这里所提及的流程2.0与互联网2.0的“平民化”、“交互性”、“参与感”、“持续性”有异曲同工之妙。过去十年，中国企业流程管理普遍处于流程1.0时代，简单的拿来主义是它的特征，这就留下了很多问题。诸如，引进和发布了理想的流程制度，却没有真正在现实中运行。表面上企管部门有N米长的流程文件放在书架上，但执行时却不按照流程文件来做。这是什么原因？如何改变这样的现状，流程管理如何给企业带来看得见的价值呢？延展咨询顾问的观点是：从改变观念开始，对流程1.0的做法取其精华，取其糟粕，并学会运用流程2.0的工作方法。
在工作方法上，流程2.0与流程1.0有着显著的不同。
一是顾问工作重心从自己设计新流程、交付咨询报告，转变为提供方法、分层次、多频率的客户培训，让企业用户掌握流程梳理、显性化、固化和优化方法。70％的工作量由客户完成。顾问的价值体现在持续的理念导入、方法指导和推进力这三项上，所有的工作围绕着流程的落地执行，让企业上下第一时间感受到流程价值的同时“授人以渔”。
二是通过一系列的活动来加强跨部门横向流程的分析、优化和改进。这些活动包括练习式培训、宣讲、应知应会考试、交叉审核、串讲、沙盘推演、换位模拟、专题攻关等，
流程项目最大的难点不是解决问题，而是无法发现问题，或者说不知道问题的存在。因为大家习以为常的事情常常不认为是问题，这种情况下只有老板最着急。但是老板往往没有时间、也没有办法将问题显性化，让基层员工理解。延展咨询采用的方法就是通过各种活动，发现流程的盲点。有一位企业老总在与我们一起工作后，是这样定义顾问价值的：“我过去知道问题但我解决不了，因为下面的人不理解。我现在很佩服你们延展咨询的顾问，你们有办法让员工意识到问题的存在。”我想这很好地说明了企业请咨询顾问作用。
三是“流程
四是将流程分类、分级、分层，不同层级采用不同的目标、策略和改进方法。中高层的管理人员最希望看到的是流程和职能的边界，基层员工希望看到流程的操作规程，而流程经理希望解决的是端到端的问题。我们为企业制定长期的提升目标，而不是阶段性的项目工作。
这就是流程2.0有别于流程1.0的地方。显然，与引进先进的流程1.0模板相比，流程2.0强调宣贯、落地和执行，特别是强调管理提升是一个持续、长期推进的过程。
在信息化建设中，是业务部门改变流程还是顾问公司改变软件，这两种极端的做法都不可取，那么正确的做法到底是什么?
经历过ERP项目实施的人都知道，有一个阶段尤其重要，那就是业务需求分析和解决方案阶段，之所以说它重要，是因为这一阶段描述了ERP将要实现的业务内容和未来在系统中的业务处理方式，包括系统内的流程和系统外的处理，所以制定解决方案实际上是一个业务需求与软件功能匹配的过程。
与手工流程相比，ERP的标准流程往往更规范、更有效率，包含了先进的管理思想，因而大部分系统流程能很自然地被用户接受。
然而，对于一些蕴含行业特色、企业特点的业务处理流程，用户也希望将其实现在系统中，但这是系统的标准功能所不能满足的，这时，对业务人员、IT人员和咨询顾问来说，就会出现一种两难的选择——是业务部门改变流程还是顾问公司改变软件?
如何处理两难选择
在早年的ERP项目中，两难选择的结果多是请软件公司进行二次开发，来满足客户的特殊业务，
但不久，人们就发现，如果定制开发一味地模仿手工和特殊业务，就容易导致业务逻辑的混乱。
一个典型的例子是，一家企业在正常的销售流程之外，要求顾问做了一个“特批”销售发货的功能，以跳过ERP系统严格的价格审批和客户信用度控制，其理由是软件必须要考虑特例情况。实际使用后，这种特例的做法成了销售员首选的业务流程，谁都在设法找理由、找领导特批，通过这一特殊流程进行销售，而正常的销售流程却被弃之不用。结果是上线几个月后，ERP系统就因为价格体系失控和客户信用不准而停用。
随后的几年，顾问公司吸取了早期的教训，反复地强调ERP的流程和逻辑，并将其在解决方案中进行固化。然而，从实际效果来看，这种全面照搬ERP流程的做法并不理想。一方面，企业既有的管理方法、业务流程是长期积累下来的，体现了企业独特的管理思想和企业文化，是企业的宝贵财产，不应该轻易抛弃。另一方面，基础数据、基础管理不可能在短期内达到ERP的要求就直接采用ERP的流程，使原来手工管理中管的挺好的东西没有保留，而系统中电子流程又不能立刻起作用。结果，系统流程似乎成了“一管就死，一放就乱”的代名词。
★ 话评语精短
★ 人力资源管理试题
