今天小编在这给大家整理了营销管理笔记之老板为什么紧握促销财权不放？（共含5篇），我们一起来看看吧！同时，但愿您也能像本文投稿人“容嬷嬷”一样，积极向本站投稿分享好文章。
办好了促销活动，挣来大把的真金白银，这本是让企业上下皆大欢喜的好事情，
营销管理笔记之老板为什么紧握促销财权不放？
。但有时老板对促销不但不支持反而百般挑剔，难道老板真的会“跟钱过不去”？
【现象】
每年6月，都是Q企业的销售淡季。营销中心管理团队反复讨论，均认为应在此时发起新一轮促销攻势。
为顺利得到批准，他们在众多促销方案中选择了风险最小、收益较有保证的一套方案。这套方案的效果预测表明，对全国渠道仅投入不到30万元的促销启动资金，就可增加近1000万元销售额和近300万元的毛利，投入产出相当可观。
这种预测是有事实依据的。就在两个月前，营销中心刚刚举办过类似的促销活动，效果十分理想，当月全国销量同比大幅提高40%。
而且，这次方案在上次促销活动的基础上进行了优化，细节更为完善，营销中心也信心十足。
但他们兴致勃勃地将活动方案上报时，却遭到了老板的质疑与反对。
“代理商截留了促销赠品怎么办？”
“中低端产品没有促销时不就卖得挺好的吗？”
“促销期一过，销量又下来了，这不是白费力气？”
老总一连串机关枪扫射式的反问，让营销部经理从头凉到了脚，摸不到头绪。老总这种容不得解释的气势，已经说明老板的态度取向。
最后老板拍案大怒，“谁让你们这么大手大脚地花钱？”
营销部经理挨批之后，担心立刻改变立场的结果会更惨（老总并没有直接否定促销方案，而是为“大手大脚地花钱”窝火）。于是，镇定一下情绪，缓和语气，反复陈述利弊分析，终于得到老板的勉强同意：促销可以，但必须缩减预算。
最终，营销中心删掉了那些提升品牌形象、不提高销量和利润的环节。由于减少了三分之一的投入，效果有所下降，只达到预期增长的一半，但即使这样，企业还是又一次在月度销售上赚了个盆满钵满。
胜利过后的营销将士心情却是沉重的。老板对促销费用的预先投入投鼠忌器，已经严重影响到内部的正常运营，
老板对促销不但不支持反而百般挑剔，难道老板真的会“跟钱过不去”？
不放财权的隐痛：利润指标缺失
Q企业在营销中心已有成功案例的情况下，老板为什么还要干涉促销活动，在授权问题上如此不放心？
不是因为担心促销赠品的“跑冒滴露”――只要收益足够大，把促销资金当作让利给渠道的费用，老板也会愿意接受；也不是担心促销过后销售回落――淡季销售上去了，旺季就更不会差。
实际上老板在谈到“中低端产品不用促销”观点时，已经“泄露天机”。
这句话背后的意思是，中低端产品利润薄，把促销费用都投到高端产品上才划算。归根结底，利润二字才是老板最关心的问题。
老板认为：营销部门不断加大费用投入，对利润大的高端产品漠不关心，是一种“屁股决定脑袋”的本位思想。他们只关心能否完成销量任务，只关心自己年底的奖金，不在意企业的全局利益。
营销部门却认为：市场竞争已进入白热化，价格战的硝烟弥漫，试图维持高利润空间是死路一条，只能通过销量的大幅增长来换取利润的稳中有升。
表面看，老板和营销部门的分歧在于促销费用的多少、促销细节的把握方面，而实际上双方的焦点是“谁为企业的利润负责？”
产生分歧原因在于，Q企业对营销部门只偏重于销售额考核，却没有利润考核指标。
由于市场竞争加剧，近几年原材料价格飞涨，Q企业产品平均毛利率已由过去的40%，下降到目前的20%左右。股东在不断打板子，企业对利润的敏感度也就越来越强。
过去那种缺了一条腿的考核指标，开始让企业高层与中层产生了严重的相互不信任。只要是涉及到费用上的问题，老板就怀疑营销部门是“头戴三尺帽”的虚报，往往“迎头砍一刀”，常常会切得营销部门头破血流。
事实上，解决之道并不难，只需增设毛利润指标，双方的关系也就明确了――销售额上去，毛利润完不成也拿不到奖励，营销部门就会形成自我约束，最高管理者也可以放心地在战术上充分授权。
充分授权：只需控制三层考核指标
看一家企业的管理水平如何，有时只要问问他们对营销部门有哪些考核指标，就能心中有数。
销量好不代表一切，衡量营销业绩应从三个层次入手。
营销管理笔记之炒作：不能不做，不能太过
。“老老实实做营销”的我们，跟，还是不跟？又如何把握尺度？
【现象】
“厚德载物做事，踏踏实实做人”，一向是Q企业最重要的文化内涵与行为准则，但这却让营销部门感到异常苦恼。
在对外广告宣传中，竞争对手经常凭空提高产品关键指标，而Q企业的产品性能更高、质量更好，但只会老老实实宣传，声势反而比不过别人。比如，T厂家从去年推出了一种据称拥有“高热墙”新技术的产品，一下子从Q企业手中抢走了不少市场份额。
业内人士都知道，这种所谓的“高热墙”无非是在水箱内部加了一层隔热膜，成本才几元钱，功效也不怎么好，竟然让T产品的零售价上涨了几百元。就是这么一个小小的卖点，T厂家如获至宝，展开了铺天盖地的宣传，广告费投入高达千万元，甚至宣布行业发展已迈入新时代。
Q企业最初认为，产品功能有无进步，消费者眼睛是雪亮的，对手光凭“炒作”肯定行不通。但不久后，“高热墙”开始成了市场追捧的热点。
在终端，Q企业促销人员尴尬地发现，消费者经常会问及“你们的产品为什么没有高热墙”。促销人员只能重复过去的销售话术，再把自己产品的优势讲得更清楚一些。由于缺乏新意，没有差异化卖点，成交率大幅下降。
最终，Q企业在年度销量上首次被T厂家反超，结结实实地打了一回败仗。
消费者是上帝。上帝当然是对的，但消费者喜欢的产品未必就是好产品呀，这次“上帝们”就看走了眼。
Q企业在羡慕别人得来全不费功夫的同时也在犹豫，自己要不要也改变一下以往过于保守的营销思路呢？
消费者“有限理性”导致判断失灵
不少企业认为“消费者总是对的”，只要自己产品精益求精、问心无愧，相信市场一定会认可。
但他们往往忽略了这样一个事实，由于信息不对称的缘故，消费者常常是“有限理性”的。
近代经济学指出，所谓“知识”有两大类别：一是普遍知识，在理论和书籍中可以得到；二是特定知识，为处于特定环境中的人所拥有。
在消费过程中，生产者是拥有特定知识的强势群体，消费者则是弱势的，俗语说“买的没有卖的精”，
比如房屋装修、婚礼庆典、大件耐用品购买，有特定知识的消费者不多，这样就会形成有限理性的“消费判断失灵”现象。
案例一：消费者好评不代表大销量。
某厂家为决定生产何种车型进行市场调查，满分是10分。在问卷回收后，综合评分A车型8分，B车型5分。决策者根据消费者意见，最终选择率先投产A车型，但恰恰犯了大错。
A车型得到8分，是因为大多数消费者觉得这车各方面都还可以，但没人真正喜欢；B车型有一半人给了10分，一半人给了0分。有人狂热地喜欢它，有的则极度厌烦。
最后，A车型上市不温不火，随后推出的B车型反而热卖。
现实中，超女冠军李宇春就是典型的“B车型”。虽然不少男性不感兴趣，但女歌迷们“朝圣”般地拥戴，其受欢迎程度远超那些各方面都比较平均的“标准化”歌星。
案例二：“滑稽”的产品卖点。
在美国，营销人员对汽车超市中购买行为进行了细致分析。他们把所有人买车前的动作都录制下来，寻找其中的规律。
他们最终发现，没有品牌倾向的消费者，在判断一个新车型好坏时，都会做同样的动作，即踢一踢轮胎，使劲地开关车门。车门厚重地发出“纭钡囊簧的车好卖，发出“啪”的一声的就销量不佳。
实际上车的性能又怎么能用车门是否厚重来衡量呢？但消费者特定知识不足，不能对产品内在质量、功能进行有效判别，只能依据表象或过去的经验来判断。
针对消费者“有限理性”，厂家随后加重了车门，成本上升一点，销量一下增大数倍。
案例三：某化肥企业靠“国际化”求生。
国内曾有这样一家化肥生产企业，比规模、比质量、比价格都不比竞争对手占优，怎么办呢？他们把化肥包装成国际产品，首先在国外注册公司，其次聘用一些高鼻梁、蓝眼睛的外国人，让他们深入农村去为渠道代理商颁奖牌、搞促销。
大城市里外国人并不稀奇，农村就有不同。每次促销围观者人山人海，引起巨大轰动，有时连县领导都来与“外国友人”合影。
最终，企业不但生存下来，而且成为强势品牌。
以上案例说明，做营销而不了解消费者有时是“愚昧”的，会丧失杀出“红海”超越对手的大好机会。那种迷信“消费者总是对的”的企业，踏实固然是有了，但未免带有迂腐气。有卖点要突出卖点，没有卖点则要包装出卖点，这才是营销部门应分担的责任。
孙子兵法云：以正合、以奇胜。如果“上帝们”都能明察秋毫，“炒作”的价值就不大了，但现实中恰恰消费者是“有限理性”，这使得利用营销手段取得企业效率突破成为可能。
现实中意气风发的职业经理人正在被老板“咱俩谁跟谁”的话感动着，身正不怕影斜，走自己的路让别人说去吧！可最终一两个小人的出现就能把他们打入深渊，
营销管理笔记之老板要的是结果，却为何偏偏喜欢听过程？
。（导语）
【现象】
Q企业的领导班子换届，营销中心渠道总监老张觉得的出头之日也就到了。
新总裁上任伊始就对全公司反复说：不要没事总往领导身边跑，大家工作怎么样，要用结果说话。不是早请示、晚汇报就好，你们的岗位应在一线，而不是在领导身边。
这让不擅言谈的老张很是感动。以前由于“会做的不如会说的”，自己部门的工作一直得不到公正评价，此次新老板有了如此表态，看来无后顾之忧了。
在老张的带领下，这一年渠道部门在促销活动上屡有创新，全年破天荒地形成了5次销售高峰，销售大幅攀升，结束了连续4年的下滑颓势，年度增长超过30%，成绩有目共睹。
老张也曾发觉老板有时对一些促销方案有不同想法，但凭借自己多年对市场的了解，每每坚持自己的想法，结果证明自己的决断没有错。
到了年底，论功行赏，老张却大惊失色：平时与老板汇报沟通多的那些干部，几乎都获得了提拔与重奖，有人还连升两级；而劳苦功高的渠道部人员却在原地踏步，连部门的年终奖也仅是公司平均数而已。
老板不是看结果的吗？怎么结果又不重要了？
“早请示、晚汇报”背后的三种角度
老张面临的功大而赏薄实际上是一种危险信号。在老板心目中，结果固然重要，但过程也不可完全忽略，老张在过程中缺乏沟通，老板就会对他“功过相抵”，而最大的“过”，就是擅作主张。
如何理解“早请示、晚汇报”？企业高层、中层与基层的看法截然不同，
1．员工：
事实上“早请示、晚汇报”在多数员工心中已经成了小人所为，或者是因为能力不足、溜须讨巧，或者是心有野心、使绊用坏。
他们汇报过程的潜台词，无非是两种用意：其一是表示尊重领导，自己不是自行其事的人，请领导放心；其二是告知工作的难度，向领导求教反衬出领导更有水平，当然也算是为失败提前讨得谅解。
2．经理人：
职业经理人的基本素质之一，就是不能事事汇报，大事不能不讲，小事不能多讲。这是一个有效率的组织对独挡一面的干部的基本要求。
不少经理人却这样认为：在你规定的范围内，我做出结果给你看就是了，既然老板给我授权了，就不应该过多干涉。如果经常汇报，意见与领导一致还好，不一致时听还是不听？出了问题又是谁的责任？所以，越是有能力的经理人，越倾向于将老板拒于细节与过程之外。
3．老板：
在要害部门，如营销、采购、财务，老板越是授权就会越担心，“这家伙别给我捅出天大的娄子呀”！
所以，那种“用人不疑”的话多是对下属的一种安慰――到哪里去找那么多又信任又有能力的人呢？在企业中，更常见的往往是“疑人也用”，只是一边用一边观察。
事实上老板了解过程还有两个现实意义，一是要知道下属是不是在行动，防止拖延误事；二是要知道方向有没有做错，以便于及时纠偏，所以，过程很重要！
链接：
要不要请示汇报？
员工：
我绝不会自行其事，沟通制胜嘛，请您放心！
工作有难度，还要多向您这样的前辈请教啊！
经理人：
不能事事汇报，大事不能不讲，小事不能多讲。
给任务，看结果，管那么多干什么？不是授权给我了嘛！
老板：
用人要疑，疑人也用。
这么大的权力给了他，别给我捅出天大的娄子呀！
费用包干制最大的悖论在于：一旦企业为了“超出不补”而退让到“节约归己”的地步，费用使用的原则就松动了，
营销管理笔记之费用包干为何异化为中饱私囊？
。一旦激励机制没有跟上，中饱私囊就会成为普遍现象。
【现象】
关于营销业务人员的费用报销方式，Q企业近年来一直十分头疼。一放就乱，一管就死。
为维护管理全国近300家一级代理商渠道，业务人员一个月的大半时间是在外地度过的。公司采用“实报实销制”，老板既要管理费用总量，还要严控不同级别员工的出差标准。
支出最大的费用有三种：差旅费，业务人员长途标准为硬卧；住宿费，业务人员每人每天标准不高于150元；手机费，无论业务人员出差与否，每人每月额度为150元～400元不等。
全年下来，业务人员费用支出近百万元，总费用占年销售额的0.25%。以代理制销售模式而论，这一比例并不算很高。
为了进一步节约费用，在财务人员建议下，Q企业实行费用改革，对经常性出差的业务人员实行“包干制”，其中住宿费用每人每天120元，手机费每人每月200元，节约归已、超出不补。长途交通费由于节约空间不大，暂时不降。
实行这种新的报销制度后，表面看单笔费用是减少了，但总体费用却奇怪地开始攀升。
年终总结，营销管理干部将原因归纳为，由于工作需要业务人员出差时间有所增加，即由原来的每人每月平均20天，提高到了23天。
但这个结论很可疑，因为这一年Q企业的市场投入没有减少，但业绩同比减少了多万元。
老板相当郁闷：为什么大家出差多了，工作更努力了，企业却得到销售下滑、业务费用增长的更坏结果？
员工把费用当作收入
企业自查表明，由于技术支持、售后服务等非业务人员的报销方式未变，Q企业在报销标准上出现了双轨制。业务人员报销标准比其他员工低，一起出差时不敢住同样的宾馆，他们感到了明显的歧视，
在这种心态下，业务人员将费用都算作自己收入的一部分，暗中尽量节省，尽管会损害工作效率和销售业绩。
1．为省钱不怕误事，比如不及时接听手机，以防出现高额漫游话费。他们一般会找到本地坐机电话后让代理商再次打来。
2．不优先考虑工作需要，尽量减少光顾大城市的机会，因为那里的住宿费用太高。
3．过去一个人能办的，现在大家一起办。比如尽量两个人一块儿去某地出差，老业务员出差突然变得喜好带“徒弟”了，因为可以节省住宿费。
4．要求代理商提供食宿，每月按20天计算，可增加收入2000多元――作为权力寻租的交换，日后则用放松管理、额外投入来回报渠道的“款待”。
5．业务人员为了多拿补助，寻找借口而拖延不归的事情时有发生，所以平均出差时间比上年度明显增加了。
上述行为大量出现，损害了工作效率，造成渠道满意度下降，销售大幅滑坡也就不足为怪了。
费用优先，损失效率
通常讲，企业费用报销方式多为两种：
1．效率优先，注重开源。为了工作业绩的大幅增长，费用相对宽松，员工待遇舒适，企业对外形象也好。一些外资公司便是如此，出差住宿若低于四星或五星级宾馆甚至不予报销。
2．费用优先，注重节流。只要能保证基本工作条件，就尽量节约费用。一些中小企业就是这样提倡艰苦创业的。
采取何种导向，不仅仅要看内部，看员工岗位的工作性质，还要看外部，看企业所处的市场环境。
Q企业认为，在代理制模式下业务人员以管理和服务为主，不直接参与销售，不能与直销业务员相比，在费用上可以更“苛刻”一点，但他们却忽视了此时的企业外部环境。
Q企业所在的新能源行业近5年来一直处于超高速成长期，平均年增长率高达25%，远远高于中国GDP同比增幅。不少企业都多年保持50%以上的增长率，这是一个机不可失、失不再来的产业黄金时期。
在这一时期，发展比稳定更重要，保守或许比激进的害处更大。
Q企业恰恰在此时低估了一线业务人员的重要性。在本该以效率为导向的时期，错误地采取了以费用为导向的策略，只求稳定，却忽视了发展，主次矛盾颠倒了。政策管理导向上出了问题，挫伤了员工的积极性，不知不觉中丧失了战略上的进取良机。
原想加强厂家的服务能力，却发现费用激增，补贴多了公司不干，不补贴渠道不干，多出来了近一倍的物流成本，谁也不肯买单，
营销管理笔记之地方物流库：扶不起来的“阿斗”？
。高调大规模建物流分库，却不得不低调收兵回朝。
【现象】
为配合渠道扁平化措施，Q企业的销部门决定在全国建立属于自己的地方物流库。
以往提货时，北京总部采用公路汽运向代理商发货，运输费用由代理商自行负担。但渠道扁平化之后，由于拆分出来的代理商规模很小，没有能力独自从总部提货，这就需要由公司增加服务职能。
这无疑会增加公司的工作量，也会带来额外成本，而若能借此健全物流体系，提高企业对渠道的控制力，也未尝不是一件好事。
Q企业先后在广东、山东、新疆等地设立了10余处物流中心。但很快他们就发现了问题。
设库之后，大中型代理商普遍觉得公司运费加价太高，所以还是愿意按老方法到北京提货，而小代理商提货量有限，导致各地物流库十分“清闲”。
举例来说，浙江省的杭州库设立半年，江浙一带代理商根本不买账。新库明存实亡，每天只产生费用而几乎没有收益，最终只好倾仓处理，收兵回朝。
云南昆明库的情况好一些，但管理过于混乱，由于与别人合租库房，产品与化肥、沙石等污染性货物放到一起，造成意外损失。
除破损之外，货物错发、漏发甚至监守自盗的问题也比较突出。一年多的时间里就有几十万的货品对不上账，业务代表换了一拔又一拔，已找不出明确的责任人。
在问题层出不穷的情况下，Q企业停止了各地物流库建设，但也心有不甘。
让他们想不清楚的是，理论上明明是行得通的事情，为什么分库总是建立不起来呢？
四种新增成本抵消物流规模优势
成本居高不下是Q企业外地物流库夭折的最直接原因。
通常讲，规模的扩大可以减少单位产品的物流发货成本，但对于Q企业这样一个管理还有待完善的企业来讲，把原本由代理商分别负担的物流责任都揽到自己身上，反而增加了流通环节的成本，形成了额外的费用支出，
调查表明，有四种新增成本同时出现。
1．人力成本：
设分库后，为保证控制力，公司从北京总部派业务人员管理，每人每天食宿补助为150元左右，再加上工资，一名库管人员直接人工月支出达6000元左右。而原来代理商操作时，因雇用当地人员，只要1000元即可，在这方面就多出了四五倍的费用。
有些大型库还要辅助设立办事处，由此产生各种额外成本。
2．管理成本：
由于增加了二次装卸，原来直接发到销售终端的货，现在多了一次搬进搬出的费用，装卸费、破损率都有提高。而且，派驻远地的仓库管理员，天高皇帝远，也不可能像代理商那样把仓库当作自己的大后院来管理。
3．信息成本：
由于对道路和环境不熟悉，派驻人员的工作成本远远高于当地员工，比如，由于不熟悉交通，他们可能会出门打出租车，然后编造各种理由报销；比如对当地不熟悉，寻找库房时大方出手，再也不会像代理商为自己寻找仓库时那么精打细算。最终，信息成本又加回到了企业身上。
4．操作成本：
过去代理商提货时，长途往往选择空车配货，费用相对较低。比如，从北京到昆明，平均每台产品运费180元，而公司接手后，这一费用上升到了220元。
短途运输也是同样道理，过去代理商从所在城市向乡镇配货时，常常会凌晨四、五点出发以避开交通监管，这样车里可以多码放几层产品，一趟顶两趟。而公司派驻人员是正常上班，一样的货往往要多跑几个来回，短途成本一般都会提高50%左右。
这样算下来，就出现了一种奇怪却又合理的现象――过去代理商自己分别设库，规模小，有6%的费用也就够用。而换成企业来做，由过去幅射一地变成幅射数省，规模大了，但费用却更高，明暗费用达到了10%却还不够用。
只要是总成本上升了，矛盾也就凸现出来。补贴多了公司不干，不补贴渠道不干。多出来了近一倍的物流成本，厂、商谁也不肯买单，陷入两难。
所以，大多数代理商还是按老办法直接到总部提货。而分库一旦无法维持发货规模，长期入不敷出，大多会关门大吉。
厂商之间由谁来负责物流，这不是一厢情愿的问题。
