下面是小编为大家推荐的第一次和经销商谈什么？（共含7篇），欢迎大家分享。同时，但愿您也能像本文投稿人“豆儿”一样，积极向本站投稿分享好文章。
作为厂家业务人员，在第一次拜访经销商时，究竟要谈些什么？
许多培训老师告诉我们，要准备好厂家和产品资料、样品，、市场方案，谈话内容主要集中在介绍厂家、介绍行业、强调合作机会与发展空间等等，
笔者是个经销商，不太清楚众多厂家业务人员在使用这些谈话策略之后的效果会怎么样，但从笔者自己的角度来看，这种谈判模式估计很难引起经销商的兴趣。那么，若是经销商的角度来看，厂家业务人员在首次拜访经销商时，究竟说哪些内容会比较合适，或者说比较安全呢？
介绍来访目的
开门见山的说你厂家的业务人员来到本地市场――来到我经销商这里，是个什么事情先讲清楚，这是很必要的。这里有个小讲究，就是厂家的业务人员可以说是要来开发这块市场的，但不能说今天来就是想找你合作的。并且还要强调，这块市场的开发，是在厂家的计划中的，突出厂家的整体规划性和战略部署。因为在经销商看来，厂家之所以要开发这块市场，背后的因素可能有三个：
1、厂家有整体计划，按步骤在推进，在布局上有呼应。这样的厂家市场思路清晰、计划完整、次序明确，相对可靠性较高。并且这块市场厂家肯定是要开发了，那么，要么与我合作，大家是伙伴关系，要么厂家找其他经销商合作，大家成为竞争关系。
2、厂家是遇到我这个经销商才开发这块市场的，说明厂家对这块市场没有纳入其整体计划内，相关的准备工作肯定不到位。那么，在后期的市场启动时，难以获得厂家系统的支持与配合，布局上也不到什么呼应。同时，若是我不接手，估计厂家也找不到其他经销商，很有可能放弃当前的开发计划。
3、厂家空白市场很多，哪块能开发出来就开发出来，说明厂家本身对市场开发缺乏计划性，业务人员只是在撒网式作业，碰到愿意接手的经销商就做。这样的厂家随意性太强，可靠性也就高不到哪里去了。
为什么找经销商，找经销商做什么
为什么找到这个经销商，总得给个理由先。比较容易接受的说明是因为名气，在当地、在某块区域市场、在行业里、在行业刊物上、是有名望有知名度的，或者是因为同行介绍，所以才找到您的。
这次来拜会，目的有三个：
1、大家属于同行，这快市场即将要启动了，大家以后就要在一个市场里相处，低头不见抬头见，得要先来拜个码头。
2、行业里都知道您是资深前辈，所以前来请教些问题，毕竟这个市场我们没来过，很多东西不知道，请您给多指点指点，也让我们少走些弯路，
3、大家多做些互相了解，也许以后还有什么合作的机会。
谈经销商自己当前所拥有的
一般来说，在经销商公司里拜访经销商老板，当场拿到经销商老板名片的机率很大，经销商的名片上往往又有很多当前经销产品的信息，这就是很好的话题素材，这也是经销商很容易回答的封闭式问题（例如这里的市场好不好做之类，就属于开放式问题）。诸多据统具体和哪些厂家合作，别人从哪年开始合作的，合作的区域和形式是怎么样的，在该厂家经销商群体中的地位怎么样（有些经销商会很自豪的告诉你，他是某厂家的某年度的十佳经销商云云），今年新签了哪些厂，还打算补充哪些产品等等。
然后，把话题转移到在与厂家合作经营市场的过程中，曾经出现过哪些问题，又都是怎么解决的。毕竟，这做市场可没那么多的一帆风顺，总是有这样那样的问题，关键是这些问题如何解决，以及在后期如何预防，这也应对了前面那个来访目的，向经销商学习，了解市场。这里需要强调的是，经销商当时是如何搞定这个问题的，有什么本事、有什么资源、有什么策略，这也是经销商容易说出来的，毕竟，这也是突出了经销商自己的能耐嘛。
市场特性
既然说到市场，自然也就要顺理成章的说说当地的市场特性了。但这个市场特性千万不能从产品经销商的角度切入，而是从当地的基本情况开始，例如人口总数、行政区域变化情况、主导经济产业，尤其要问一个细节问题，就是当地的风俗禁忌。之所以问这个，是出于两点考虑：一是以后在与当地人交往时，注意到这些当地特有的风俗禁忌；二是也是间接的向经销商表露，厂家在进行深入的市场了解，在做各方面的准备工作。经销商就会想：看样子是这市场是一定要启动了，那么我自己究竟要成为他们的合作伙伴，还是新的竞争对手。（未完待续）
关于作者：
潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.查看潘文富详细介绍 浏览潘文富所有文章 进入潘文富的博客
又到年关了，也到了经销商朋友们最紧张的时候，经销商们全年不辞辛苦，全年竞争搏杀，全年做搬运工，全年价格倒挂经营，就等着企业如何根据自己以及经销商们的全年经营情况，进行全年利润分解与分配，承诺并且兑现给他们返利了。
当然，有的大品牌企业的经销商知道从年初与企业签订的合同里面去找，当年的返利条件甚至返利具体做法一清二楚写在合同上面，企业也基本不会不遵守承诺，会痛快地履行返利；而有些小品牌企业经销商或者当年销售情况不好的企业经销商就担心了：合同或者写得不明晰，或者合同即使写清楚了，但最终可能还是老总一句话甚至是完全不守承诺的。现在企业与经销商的交易往往很难100%如当初合同执行，在交易环境越来越复杂的情况下，经销商总是不能正确地判断企业的年底返利到底如何执行，最终自己一年辛苦，是否真能有所收获？
既然这样，那么经销商在未拿到应得的返利之前，到底如何来判断企业当年能否正常返利以及返利额能是多少，从而能够避免不必要的损失，拿到应得的收益？
企业认为返利是经营返利，不仅是销售量或销售额的返利，并且要讲求整体性分配
案例：张总是一个知名品牌的区域经销商，同一样，都取得了超过计划量的优良成绩。虽然其20的销售基数是20的达标量，即年、年的销量是不断攀升的，但是，其2005年的年底返利却还不如2004年，2004年是单箱0.7元计，2005年却是单箱0.5元，进行统计后，2005年的年底总收益低于2004年。企业的理由是当年的竞争太激烈，效益不好，所以，经销商的年底返利受到影响。
分析：这是很多经销商不可理解的，也是他们不可接受的。但是，这种情况却在现实中越来越常见，企业甚至还有以下理由来对付经销商：
・企业进行渠道模式转换，企业自己越来越渗透与参与了经销商的营销运作过程，这样，企业觉得经销商的功能减弱了，从而对销量贡献少了，从而返利率低了；
・企业进行区域或者销售扩张，将费用中的一部分投入到了区域开发奖励或者平常的促销当中了，从而年底返利有所调整，但经销商全年的总收入并没大幅度降低；
・企业全年总体经营情况并不理想，虽然销量增长，但利润实际降低了，所以，从总体经营来看的话，拿出来分成的利润少了，所以，给经销商的返利少了；
・……
这其实是绩效考核中的两种方法中的一种：一种是以企业的绩效来决定经销商的绩效，是在一个大蛋糕中分成，还有一种是将每个经销商当作一个蛋糕，能做多大分多大的利益，互不影响。两种方法反映了企业是采取个体激励还是整体激励的思路，
其实，以上的内容企业要能实施，都必须以合同签署模糊返利为基础。很多经销商在与企业签订模糊返利合同时，在年关之前就应该留个心眼，看企业是否有以上一些潜在的因素存在，这些都有可能极大影响企业最终的返利。如果企业真的存在这种情况，有可能不“正常”返利，就要事先做好如下预防工作：
・在平常注意争取企业的营销政策，尽量在平常情况下就取得一些利润，避免将“宝”压在年底返利里面；
・主动积极地与企业博弈，将企业的渠道经营策略摸透后，自己更多地控制渠道资源，使自己在迎合企业的渠道经营发展情况下，多控制与掌握渠道各项资源，这就叫“道高一尺，魔高一丈”；
・尽量在来年的合同中将模糊返利透明化，避免事情发生时再来争夺；如企业合同统一，不可更改，则注意自己的利益不能因为企业总体经营受到影响，如果有这种反面影响存在，则可要求正面影响，如有突出表现，就得有特别奖励，这叫“大丈夫能屈也必须能伸”。
企业认为返利是企业经营回馈的有限部分，经销商要从自己的全年回馈总体中去思考
案例：李老板经营某企业的产品已经六年了，他发现企业的合同越来越不“靠谱”：销量指标越来越低，区域开拓指标和市场管理指标越来越高；总体情况是企业在每次市场活动中的投入越来越多，而年底的返利越来越少甚至没有。
分析：这跟现在的职业经理人“年薪”制正好相反。对于职业经理人来讲，年收入中年底的部分越来越大，平时每月的收入却总不见长；对于经销商来讲，企业采取的措施却是，年底的部分越来越低。而平常每次活动的投入越来越大，越来越下沉，越来越细化，考核也越来越加强。
当然，有的企业是真的采取了这种细化的运作管理方式，有的企业却借这个理由，年底不给或少给返利。在这个时候，经销商要多个心眼：
・企业是否平常的活动执行真的能让经销商更利益？
・企业是否是年初制定的一整套体系在实施，还是某次活动不得不加大投入？
・企业名义上是将费用投入进行分解，实际上并没按该思路实施，结果其它方面的投入还是没有，经销商没有实际利益。
・……
如果经销商经过分析，隐隐感觉或者发现企业平常的费用增加以及让经销商得利都不是系统运作的结果，则经销商要早作好收集资料的准备，通过与去年同期或者竞争对手的情况的对比，让企业非常清楚自己的努力反而遭遇更大的损失。当然，能够与其他经销商联合起来一起与企业对话，则更加有利于自己应得的不受损失了。在这里就是不要太相信表面的说词，尽量用自己的数据来说话。
“轻轻地我走了，正如我轻轻地来”，这是经销商的利润被无形中流失逝去的最好写照！
为什么现在的经销商虽然一年到头含辛茹苦地劳作，却到头来还是“竹篮打水一场空”似的白忙乎？难道有人运用了“吸血大法”，将经销商的利润都吸走了？
看来，经销商是该好好检讨一下自己，仔细算一算账，来个全面的盘点，一定得要深挖，到底是亏在哪里了！
不管经销商心里是否有一本清晰的帐，总体看来，经销商没能在一年的辛苦过后赚取合理的利润，主要是以下一些原因：
问题一、经销商没有利润概念
现象：一些经销商只有产品进与出的价差概念，这样就造成成本费用观念较弱，很多时候利润被无控制的成本和逐渐上升的费用吞噬了。利润是营业收入减去各项成本和费用之和，试问经销商有几个有这种算法？
经销商只知道收入，却很少考虑到成本与费用，也就不知道产品的合理价差该如何设计。经常感觉产品的价差不错，却没想到减去成本与费用后，这个价差还不大，完全是在亏本经营。
提示：所以，有点财务知识是非常重要的，否则永远不知道自己的利润是多少，应该是多少。有点理财的观念是重要的，否则怎么当好一个这么日进日出金额达几万甚至几十万的家？
问题二、经销商抢市场大于要利润
现象：经销商迫于自己在市场上的地位，无时不受到企业（上游）、同行（同行是冤家）、下游（二批或终端不再忠诚于一家来进货）、新兴渠道（现代商超等超级终端）的挤压，同时，由于企业规模小，抗风险能力有限，经常不得不将本来到手的利润再投到竞争中去，来进行痛心的砸价，去保市场地位，去保生存空间。
这个时候根本不知道有机会也一定要合作。很少有经销商看远一步，化敌为友，整合各个方面的资源进行资源互补或联盟。
恶性竞争去互相搞乱市场，没有双赢，肯定是双输。
提示：同是一个战壕的战友，为什么不能握手言和，共同发财呢？
问题三、经销商能从管理当中取得效益的不多
现象：都说“从管理中去要效益”，市场管理、人员管理、产品管理、财务管理、库存管理、价格管理、车辆管理等等，都能产生收益，而很多经销商却与之无缘。
货款管理不理想，该催收的不收，货款的利息损失与利润相抵之后可能还亏；价格管理不行，导致价格越卖越低，利润流失越来越多；人员管理不行，导致人浮于事，白白将利润化作了不干活的人的大量工资额；随手开支，也不计账，到头来花销大于收入；无目的不节制地陪厂家代表和领导吃喝玩乐，这种支出却并不于业务有益，产生不了效益……有这些，都根本不做经营管理，哪来效益？
提示：学点管理方面的知识，请点专业的管理人员，这都是必须的。
问题四、各个环节的摩擦及损耗太多
现象：内部不是一个和谐的系统，
不该现在进的货却进了，结果占了一大笔资金，也极大可能引起另外一种畅销产品的断货；车辆经常的维修，大笔的维修费用不得不出，如果出现车辆撞人之类的大事故那就更不得了；产品损耗严重，破损太多，厂家不予补贴；经常丢了产品都不知道，也没办法核计；产品过期了不知道，只得折价大甩卖；前面营业处开的送货单，后面的运输不愿送，送了也不愿意收款，仓库更是不愿意接收退回的残次品；仓库也不重视防火防盗，如果一把大火能让经销商多年积累付之一炬，再做牛做马干十年也补不回损失！……
如果每个环节都将利润损耗一笔的话，如果任何一个环节最后都能导致产品销售不正常的话，这样，利润就如流水，流一点，漏一点，最后当然导致利润的干涸！
提示：多看一步，多想一步。注重内部运作的协调性和周密性。
问题五、营销水平有限，经常不知道如何做促销或投入
现象：本来最多只能投一元钱，却不知怎么就冲动地投出了三元钱；不该促销，应该观望的时候，却来一个大降价；不知道去开发新市场，却宁愿在竞争最激烈的地方死挺。
经销商虽然经营灵活，但套路往往欠缺。解决问题更多的是“拍脑袋作决策”。即使考虑问题，也比较片面。如迎应同行降价，就不知道可能用封锁终端来得更好。
提示：从厂家多学习和参悟一些先进的经验，或者多接受一些相关的营销培训。
问题六、没有合理的产品体系c
现象：没有合理的产品体系，也就没有利润结构体系。经销商每年去找新产品，即使找到一个好产品，却不一定是与原来产品搭配最好，不是一个能让经销商赚钱最多的产品系。如一边卖饮料，一边却在卖拖鞋；手上有了好几个名牌产品，却一个也不赚钱，也没有一个高利润产品（纯粹干体力活）……
提示：产品重要，产品结构更重要。找一个黄金搭配的产品体系。
问题七、不能从软性的服务上要利润
现象：这是经销商获取利益不理想的最大原因！现在的经销商服务意识还不强，也就是对消费者的了解以及下线客户的服务还严重不足。要不就是坐商，不予送货，只能由二批或终端来自提；要不就是不退换货，造成消费者或下线客户的经济损失；要不就是送货不及时……
提示：作为中间商，服务本来就是经销商的最起码的经营思想。服务也是经销商迅速取得差异化优势的法宝！
经销商的利润哪去了？没在厂家处，也没在消费者那里，都还在经销商自己这里！但是，经销商要取得这些利润，还是要励精图治，勤于管理，不断探索出适合自己的创利之路。
原载：《糖烟酒周刊》
谭长春，十多年营销和管理经验。先后砺练于四大第一外资快速消费品牌。多家企业的专业营销咨询顾问、管理咨询顾问和培训师，营销和管理的深度实践者与研究者,近期热衷于经销商群体的研究、发展与培训。欢迎咨询与培训：t13910184418@163.com、t13910184418@sohu.com
经销商在经过激烈的市场竞争洗礼之后，真正的通过销售产品而能得到的产品价差（也就是毛利润）被同行竞争挤得一干二净，迫于市场同类产品竞相砸价的压力，价格也不得不越卖越低，利润变得异常之薄。再这样干下去，经销商们将面临着生存权的剥夺，将再也没有存在的空间！讨论经销商的新赢利模式问题迫在眉睫！
都说经销企业的产品一年到头就是在为企业打工：做搬运工、做运输商、做市场开拓员、做品牌守卫者……平常做经销赚不到钱，年底就想看看企业的表现，能否从利润中稍微抽一点出来当作经销商的返利，让经销商满意。年底的红包有多大？一直秘而不宣的暗扣到底是多少？经销商翘首以盼的就是企业年底是否来一个大手笔，来安慰一下经销商一年销售下来“受伤的心”。看来，经销商要从市场上取得卖货的利润的时代似乎已经过去。企业年终的返利成了经销商的唯一利润来源。
难道，这就是经销商未来赢利模式的全部？
非也！虽然形势非常严峻，经销商的赢利越来越受到挤压，随着市场的发展，将会有一些新的赢利模式脱颖而出，问题就看经销商有没有准备好，或者从现在开始就进行一些探索。
一、 创新赚钱―创新是一切之源
在这里不得不提及江苏宏图三胞公司的“生产+经销+零售式”型赢利模式。在这里还很难将江苏宏图三胞公司的赢利模式用一个非常贴切的词来概括，我们暂用“生产+经销+零售式”赢利模式称之，但其自称的“WDM”企业经营模式却是业界赫赫有名。该“WDM”模式将“沃尔玛”、“戴尔”、“麦当劳”的三种经营模式有机地结合到了一起，也就是将生产型、经销型、零售型企业的赢利模式有机地结合到了一起，颠覆了传统的单一的赢利模式。将经销商的上下游的赢利模式都囊括到了一起，将使该种综合性的赢利模式具有不可替代的划时代意义。
该种模式为什么会被称为“生产+经销+零售式”模式呢？原来，沃尔玛的赢利模式就是通过低价经营多种产品来吸引人气和“薄利多销”取得利润，戴尔模式又是通过直销方式取得无库存、现场取得订单减少经营费用和取得成本优势和竞争优势，也能取得可观的经营收益，而麦当劳模式又是通过发展连锁、规范化管理和服务取得管理效益和经营效益，
宏图三胞将该三种模式悉数收纳并进行有机融合，将生产商―渠道商―终端商结合到了一起，也就是将整个营销价值链全部占据，自然是取得了核心又全面的赢利优势，是对未来经销商赢利模式的有益探索。
二、 配送赚钱―切分企业销售的几大步骤，将配送功能提升到销售中的重要位置上来
对于一些渠道不太广、经销商不太多的行业来讲，可能还是有很大的空间来继续经销赚钱的，而作为经销队伍庞大、混杂、散乱、竞争激烈又无序的快速消费品行业来讲，他们可能得摸索另外的更多的出路。我们不妨将经销行为进行细化分解，来探讨未来的经销商赢利模式。
其实，从厂家来讲，产品的交易主要分为销售订单的获取以及配送两部分，随着社会化分工和专业化的发展，这种分工会越来越明显，也就是说，原来的企业将销售订单获取与配送混在一起做的日子将可能一去不复返。这样，将来的经销商也就可从单独的配送方面来获取经营利益。
这在很多企业已经得到印证。厂家会越来越将配送功能剥离，而一些有远见的经销商完全可以在经销利润越来越薄，竞争越来越激烈的情况下进行转型，转为配送专业服务商或在经销之外从事部分配送服务。可口可乐公司大力推广的合作伙伴制，这些被称为“合作伙伴”的经销商只能从配送量中获取配送费用，而他们如果通过批发渠道来流通可口可乐产品则不能从公司获得返利甚至还可能受到惩罚；某些啤酒企业由于每天的运输量很大，运输距离也较远，频次也较多，自己全部运输带来较大的成本、管理压力，他们已经开始让有较强运输能力的一些经销商帮助厂家给数十家其它经销商送货，使一些有较强运输能力的经销商们成了厂家的集成配送商……可以说，这些都能让迷茫的经销商多了一条活路，多了一个赚钱的办法。
厂家直控二批，这是很多一批最担心的问题，他们觉得自己曾经与厂家齐心协力，共同打江山，而现在厂家见异思迁，厂家要舍弃他们了！
这种担心，都是一批心里发出来的 “哀嚎”，是一种对自己生存空间被挤压占据的无奈。而这又好像是厂家未来渠道战略的一种必然趋势！这，听起来太可怕了！
那么，我们能否定下心来，首先来看看，厂家为什么要直控二批，厂家对大批的立场在哪里呢？
一、为了迎应竞争，厂家不得不在任何营销环节都走在竞争对手的前面，这包括占营销最重要部分的渠道环节的改革与调整。
所以，企业的渠道管理毫无疑问地走向了细化，企业在迫切地提倡要管理到终端。而直控二批是管控到终端最省钱省力的办法之一。
所以，企业不再只需要靠流通和只转移库存的一批商。企业需要在渠道方面走在竞争对手前面掌控到二批，掌握更多的渠道资源。
点评：企业的生存问题。竞争导向决定一切，企业的竞争压力太大，竞争让企业不得不考虑在渠道上动刀子。这说明企业对市场运作的认识有了很大的提高，而一批还在原来的成绩上睡大觉。
二、企业不再需要似乎是“全能”而实际上往往在终端与消费者运作上“无能”的一批商，只能将一批功能化为物流商或者名不副实的市场管理商等。这说明企业对一批的定位已经发生改变。而一批还在将自己定位为企业永远的“功臣”，企业不能脱离的需要。
点评：企业的发展问题。发展需要在消费者和终端上作更深的发掘。而经销商的发展除了综合性外，其实专业化是一条出路。在这时，厂家往往迫不及待地将专业化无情地在渠道商之间进行实施。让一批配送，让二批辐射终端。
三、对二批管理的意义已经涉及到了管理细化的营销理念，消费者、终端的亲近，实际运作更有针对性，真正的销售等观点。企业只要有这种管理能力，直控二批“有百利而无一害”。这说明企业将自己当作了渠道的重要部分。这当然对一批（原来只认为的渠道起始端）会来一个彻底性的革命，会对整个渠道运作产生战略性调整。
点评：企业的定位问题。企业也是渠道的一个重要组成部分，渠道的起源是企业，而不是以前贸易一样，渠道起源是一批商。企业在渠道中间的地位得到回归。
当然，厂家直控二批还会有很多其它的因素及优点。也就是说，这是企业的大势所趋。企业要生存、要发展，企业要首先定好位，这几个因素，无时无刻不在影响着厂家老板的神经：逐渐将渠道下沉，如直控二批！
那么，在这种大势下，一批应该怎么办呢？作为商业流通机构，作为厂家原来唯一的依附，也要生存、也要发展啊！该怎么办？
这是一个更深层次的话题，也是一个更应该受到重视的问题。毕竟，中间层级链接着每个生产型厂家，也链接着千丝万缕的终端网点。
一、承包制
将该区域的指标承包，这样，厂家在该区域就少了销量、竞争的压力了，这样，市场运作上你就有了绝对的主动权和很大的决策权，
厂家最终想要的还是这几个指标：销量、覆盖率、占有率、竞争的主导地位等。如果一批商能与企业谈妥，将该市场上企业想要得到的目标都承包下来。也许，企业只有当顾问的份，而无实操的可能了。
厂家直控二批，并不是厂家自己想这样，最终其实还是市场的需要。但是，一批在市场上并不能表现出厂家所希望的那样的话，厂家不得不插手。所以，除开一批能做到像企业那样专业地做市场，否则脱离不了这样被剥离、被参予、被割舍的命运。当然，如果能做到在市场上不需要厂家对销量、对竞争、对市场份额等操心的话，厂家仍会将市场大权交给你的，厂家也其实并不想劳命伤财地在市场上去自己折腾！
二、升级为企业分公司
让企业的分公司还没有在该区域设立之前，自己就表示这样一种让企业又省钱又省力的办法―我接受企业的全面管理。这样，底下的二批再在厂家的“惠顾”下，其实因为自己在中间拦了一刀，厂家最终还是通过你在对二批进行管理，这样，自己的提升与增加了保险系数，就不再怕根基不稳。
这种升级为分公司的办法有不少，其中以“分销协作”模式最为可靠。让企业在人力方面尽量只出一个主管，其他方面都由自己派人运作，其它方面都由该主管向厂家要支持。结果，这个主管还不得“人在屋檐下，不得不为你说话！”？
三、专业化
专业公司只会有人抢，而不会让别人舍弃你。
这个时候，“激流永退”未尝不是个办法。但这种退不是一退永不回头，而是以退为进。退而想想自己真正的核心竞争力在哪里，将自己进行分解，将自己的优势找到后，再极度地发挥出来。
如车辆足，何尝不能只做配送商，拿简单易得的配送费？如资金足又有信心收回货款，那就赊销，企业肯定没有这个优势！如自己做超市是强项有基础，那我就干脆舍弃掉二批那一块市场，将企业的KA全揽下来好了！如果做某一个产品或者某个渠道有非常的经验与资源，那就要求做某一产品或渠道的独家经销，在企业直控二批的同时，自己已经拓展成功，金蝉脱壳，取得了更长远的发展......
当然，这个时候，很多一批往往不心甘情愿。但真的，有时以退为进，割舍掉不是优势的方面，突出自己的特长，可能赢得更彻底！
四、厂家直控二批，你就直控重点终端
在华东地区，快速消费品行业发展非常发达，这表现在很多一批商对重点终端的“捷足先登”。他们将一些重点的终端店买下全年的供货权，然后找各个厂家要经销权。这个时候，一批不但不怕厂家直控二批，反而一竿子插到底，厂家还得求你来了！
厂家直控二批，这是一个很大的话题。无论如何，一批作为可能的“受害者”，首先要想到厂家为什么要这样做，然后了解自己，拿到与企业直接对话的话语权，或许，一批的未来会稍微好过些？
谭长春，十多年营销和管理经验。先后砺练于四大第一外资快速消费品牌。多家企业的专业营销咨询顾问、管理咨询顾问和培训师，营销和管理的深度实践者与研究者。电子邮件: t13910184418@vip.sina.com、t13910184418@163.com
老陈近来越来越对厂家业务员没有了什么好心情，虽然不敢发火，但却是一见他们的面就想躲，哎，企业想要他经销的新产品越来越多了，近年来他也是逢新产品必接，但总体利润却反而不见长！到底是怎么回事呢？
企业的业务员总是以各种理由来推销各类新产品，说新产品的投入大，竞争形势好，拓展空间大，利润回报高，让你也一时找不出理由来反驳他们，到头来却往往事与愿违！
老陈老觉得不应该是自己的原因：网络是现成的，费用也不见有太大的提高，排除自己的资金、运输、人员、网络等方面因素，想来想去，主要问题就应该在企业的产品上！
老陈曾经听说过产品有生命周期一说，（我老陈也快老了，不中用了，是生命周期的衰退期了！）我所经销的产品是否都像我一样，是处在生命周期的衰退期或者非利润获得期？也就是―“不中用期”？
也许老陈估摸的有道理？让我们先来看看老陈所经营的产品系列，然后作一下分析：
一、饮料类：
事实：老陈以前所经营的饮料产品，都还是响当当的几个国际大品牌，虽然一直不能靠这几个产品暴发，但也能靠快速流通勉强维持费用开支后还稍有节余，
今年旺季来临之际，刚引进一个新兴企业的新产品（大家认为一定会卖得火，因为漫天的广告正轰炸着消费者的神经和眼球呢！）。
想法：老陈希望通过几个大品牌来共同承担费用，而靠这个新产品来增加利润。
分析：几个大品牌只是费用的支撑，也是部分成本的分摊，但并不是利润的可靠来源，饮料行业靠一两个大品牌来支撑市场网络，这些都是对的。但它们几个产品都是同一类型的产品，根本就没有必要同时经销几个企业的类似产品，经销一到两个合作关系好的足矣！同时，因为不是处于成长期，永远也出不了更多的利润。而企业由于都是大企业，要求销量指标越来越高，投入以及本应该得到的利润都被同行为完成销量指标而挤压，利润有可能会走得更低。
另外，大企业要求经销商运作的逐步规范化，会让自己的经销成本越来越高，这无形中削减了部分利润。
而这个新产品，刚一上市就遇到了包括同类企业的阻击，还没经过成长期和成熟期，现在已经到了衰退期了，利润没出来，投入却全进去了！
饮料行业的新产品开发层出不穷，但真正能火起来、生命周期长、生命周期在成长期与成熟期的不多，最近就曝出某去年大火的产品今年就已经举步维艰了。经销商要多了解饮料行业的总体趋势，该类产品的生命周期短，并且又有淡旺季，一次存货量不要太大（企业总会搞促销，不用担心过期就没有了促销了），快到淡季时就要提前将货处理掉，免得受损失。
经销商如何最大化利用从厂家争取到的资源？应该说，经销商是非常之擅长将资源夺到手的，但经销商却也是最“擅长”将企业的资源搁置，或者变成自己的纯粹的“收入”的，
限于经销商的原来的“短、平、快”的销售方式，经销商很多都不是进行企业化运作或者想取得长远发展的高手，作为企业投入的资源，经销商有时很难将其变成像资金投入一样，是能进行增值的资源，最后，资源变成了不可增值甚至毫无价值的一种过期或无用的投入！
要想让经销商最大化利用千辛万苦从厂家那里争取到的资源，首先必须让经销商了解自己，了解市场。
一、 将自己进行解剖
如果要将经销商评定为全面发展的经济实体，这肯定是白费功夫。从正规、规范方面来考量，经销商往往都是“缺胳膊少腿”，残缺不全的，多少在某方面还可继续发展和提高，所以，首先对自己进行深度解剖很有必要。
在传统的流通模式中，经销商担当了很多的角色，这些角色一则因为企业的管理能力没有达到，从而交给了经销商，二则这些角色含混不清，让经销商经常觉得自己就是万能的，是企业的台柱子和依靠。这样的经销商走过了很多年，仍未认识到自己在市场上并没处于这样一个重要的地位，
随着环境的变化以及竞争的加剧，经销商这种大而全的“全能不高手”越来越处于不利的市场地位，我们突然发现，经销商要不在管理上有问题，要不在迎应竞争上了无办法，要不在人员管理上严重不足，要不在配送流通方面又缺胳膊少腿的，甚至还是一个典型的坐商！。。。。。。所以，经销商的资源投入，以及资源利用要从这里开始！
现在是一个资源取胜的年代，但经销商首先将资源固化成自己的收益，先囊入腰包，是一错；不知道自己的短板在哪，要进行修补和加强，这是二错；还自以为企业好骗，以为企业投入的资源都是便宜，这是三错；舍不得将资源进行再投入，提高自己的竞争力，这是四错。。。。。。
其实，从企业给经销商如何投入资源的变化也可看出，经销商对资源的认识应该逐步加深。五至十年前，企业给经销商的资源都是用在经销商身上，如返利和奖励，企业看重的是结果达成就行；即使申报的是这类资源，但实际运用中却变了样，只要你能完成企业的任务，企业也是睁一只眼闭一只眼，有时甚至连业务员还帮你想招！但是现在，任何资源的投入，企业都要跟踪和考核监督，经销商不得有丝毫的变异行为。企业在制定政策，投入资源时，也开始“个性化”、“针对性”，都是针对经销商的短板或急需用的方面进行投入。
所以，解剖自己，在产品组合方面要加强，那就找企业要申请新产品，或者进行产品结构重新构建；如果在人员管理方面严重不足，那就找企业进行培训，除此之外，最好还能让企业指派有相当能力的主管来负责人员管理方面的工作；如果是新产品铺市有问题，只申请铺货投入就行了，如海报、生动化用品、吸引进货奖励，千万不要去申请让二批大批量进货的销售政策；如果是旺季配送能力不足，可向企业申请这方面的支持，而不能去想旺季时申请点产品搭赠政策，让自己先赚上一笔......总之，了解自己的弱项，再进行投入，一则企业一般会支持，再则，一分钱往往能产生三分钱的效益啊！
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