以下是小编为大家整理的销售团队经理对新销售员的融合管理（共含4篇），希望对您有所帮助。同时，但愿您也能像本文投稿人“htn007”一样，积极向本站投稿分享好文章。
所谓的新销售员的融合就是使新招聘销售员接受公司价值观与行为模式的过程，这个过程始于应聘者正式到公司工作之前，而一直持续到他们完全为公司文化所同化。成功的融合不仅可以帮助应聘者和新销售人员适应新工作，更为重要的是，它还能长期使销售人员对工作更加投入和更加满意。
笔者在1995年应聘了一家企业，通知上班的第一天，参加了半天的产品介绍与公司政策，下午就被要求去拜访客户。笔者觉得这种公司很不安全，预计这家没有前途，就拒绝了这家公司。现在看来这家公司不重视销售员的融合，我国很多企业都是如此。很多企业朋友说，我们非常重视员工的融合，我们在招聘的时候就开始了融合，我们公司的理念是对新销售员的教育始于第一分钟的接触，我们为他们提供公司宣传资料与员工手册。在正式录用后，我们为他们提供入司入职培训，之后把他们分配到用人部门。不错，这些企业有新销售员的融合，但是缺乏融合管理。其实，很多企业的招聘是人力资源部决策，入司入职培训是培训部去完成的，其直接主管没有直接参与到这两个过程，其融合效果就有所折扣。
其实销售员的融合需要管理，因为销售员的融合有三个过程：1，应聘选拔过程中的融合。如向应聘者提供准确的工作和公司信息，有助于其对工作面临的挑战，以及为应付挑战所需付出的努力和所要求的技能也有一个合理的预期。应聘者在决策前对公司文化及其文化了解得越多，他们的自我抉择就越有效。应聘者获取信息越充分，他们融入组织就越顺利，对公司的满意度和忠诚度也就越高。2，第二步融合过程是总部对于新进销售员的入司培训。总部提供的培训会让销售员对公司的前景、政策、文化等有全面的了解，有助于减少用人部门对他们的融合同化难度。但总部培训谨防培训时间不足中的信息轰炸，因为这将致使新销售员难以分清信息的孰重孰轻，浩如烟海的信息会把新销售代表搞得筋疲力尽。3，第三步融合过程是新销售员的试用期，或是实习期。这个时期非常关键！很多销售经理经常抱怨他们的销售人员不是团队成员，但却很少去帮助他们回归团队。因为招聘和选拔过程并不总是保证我们录用了解组织真谛（价值观、准则与行为模式）的销售员，因为总部的培训会被新销售员认为这是公司正式的价值观或书面的行为模式。但用人部门的潜在价值观或行为模式，才是最为关键的。他们需要熟悉非正式的规范和获得个人关注。现实中，在很多情况下，销售经理急于填补空缺的销售职位，他们会迫不及待地让销售人员马上开始工作。从一开始，这些没有融合同化的销售人员每天都要去拜访客户，而且在夜里还要为明天的工作制定计划，每天工作将近12-14小时。结果不仅没有机会适应新的组织，而且不得不作些心力交瘁的调整。因此，销售经理必须对这些新的销售人员加以引导，使他们尽快融入到销售团队当中。这种融合过程虽然非常困难，尤其是销售团队的价值观与新销售员个人现有价值观之间存在显著差异时更是如此，
如果销售经理不能成功地把他们融合同化他们，他们很快就会离开，造成招聘与选拔的失败与企业招选成本的浪费。故帮助他们了解与掌握组织的销售文化以及与他自身角色相符合的行为模式，引导销售人员开展工作，从而促使他们尽快融入销售组织，是销售经理（或销售主管）的重要工作。这项工作称作销售人员的融合管理。
合理的融合管理有五大好处：1，改善销售人员的工作业绩和工作满意度。2，减少工作中的不安情绪以及对未来工作的忧虑。3，减少销售人员的流动率。4，使销售人员对公司、工作职责以及未来预期产生一种积极影响。5，节约管理人员的时间，并相应减少成本费用。融合管理可以从一开始把销售人员带上一条正确的轨道，从而为他们将来的销售工作奠定一个坚实的基础。
那么销售经理如何进行第三阶段的融合呢？笔者根据自己多年来成功的销售团队管理经历与最近的一些研究，给予各位同道一些建议。
1,从人性的角度重视第三阶段的融合。融合其实是满足作为人的本质社会动物的需要，对员工进行融合与同化，就是满足其社会与心理需求。在刚加入新公司的前几个月，新聘用的销售人员经常承受着巨大社会压力和心理压力。通常被安排出差到陌生的城市，有的甚至安排到陌生的城市从事销售，并居住在那里。这样他们的孩子会不安，新家不如老家舒适等各种条件不利于提高销售效率。如果常年与家人分居在外，新销售员很容易产生孤独感。故现在很多企业一般都聘用当地人进行地区销售。新环境会给人很大压力，他们往往会表现出急于结识团队中的其他员工，尽快消除不安全感。作为销售经理需要理解与认识到这一点。
2,重视新销售员来本团队报到上班的第一天。这一天，无论如何，直接上级的销售经理必须拿出半天乃至一天的时间做以下事情：告诉新销售人员有关报酬、费用帐户、办公室规则与习惯、膳食设施和未来几周活动的日程安排等信息。与新销售员共同学习工作职责，让他知道作为他的直接上级您对他的要求与期望。如果销售经理相信一个新销售员能够做好自己的工作，也确实做到了。这种信任对于新销售员来说是一种很大的激励，会让销售员全身心地投入到销售工作中，以不辜负销售经理对他的期望，同时强化了他对自己未来的期望。这种马太效应的方法很容易提高新销售员的销售意愿，从而提高新销售员的销售努力。这一天还需要把她介绍给团队的其他成员，介绍过程应安排足够的时间，千万不要让参与者急匆匆地问候一声。应当把新销售人员的背景介绍给老销售员，销售经理介绍新销售员时的态度与用词等决定了这位新销售代表在团队中的非正式地位。如果销售经理不顾及或不尊重新销售员，其他老销售员可能也会不尊重这位新销售员。如这位新销售员是刚刚跨出校门，需要大量的培训与经历。如果销售经理在介绍他时，这样说：哦，他会不错的，只不过现在还比较嫩。这位新销售员很可能会被团队其他成员认为是没有能力的，同时自己也自认为没有能力，因此从那时起就很难与团队相处。有些销售代表在这一开始就形成的贬低局面中就受到打击而士气低落。如果销售经理说：哦，他虽然刚刚毕业，但极具潜力，只要努力销售，就完全可以胜任。新销售员的自我评价与团队其他人对他的评价就完全不同。这种赞赏式的介绍应该客观而慎重，以免其他团队成员产生嫉妒或受到威胁。我的方法是在新的销售代表上班的前一天会把他的背景，岗位与兴趣爱好等通过电子邮件发给老雇员。并通知原有销售代表在新销售代表这一天，我们将有2小时左右欢迎新伙伴的茶话会，晚上还有聚餐与卡拉OK。
从事销售管理多年，深刻地体会到：管理的核心是控制，控制就像开闭水闸，如果出现开闭闸时颇感费力的时候，你的管理中肯定已经存在着令自己头疼的问题。成功的管理着一定是把握住了控制的杠杆，像放风筝一样收放自如。控制是否到位，则是控制的关键点。比如，管理者传达的指令是“1”，执行者接受的指令同样是“1”，而不是“0.9”或“0.8”等数字，只有这样才叫控制到位了。控制不到位的地方，我们称之为管理盲区。
销售经理是企业和市场的唯一对接桥梁，因此，企业如果无能力控制销售经理，也就无能力控制市场！笔者在工作中发现，在管理销售经理中，有五个管理盲区是容易被高层管理者所忽视的。
一是心态管理盲区：
虽然目前还没有“心态管理”这一名词，但事实上目前很多管理者或企业主是相当看重职员的心态的。良好心态来源于职业道德、个人修养和社会阅历，所以，职员有良好的心态对一个企业来说是非常重要的。
销售经理更需要有良好的心态，因为销售经理是离企业管理视线最远的职员，他们在一线市场，山高皇帝远，如果没有良好的心态，出问题的概率会相当高。比如，如果销售经理怀着捞一把就走的心态，你派他去招商，他一般会选择有钱没网络实力的经销商，或为达到签约目的而随便承诺经销商，最后他拿了提成走人，剩下你公司去擦屁 。
目前许多企业为了追求销售业绩，想方设法招聘有经验的销售经理，考核的标准只有销售经验，心态考核则成了盲区。结果大部分销售经理在一年内都基本消失了，当然这里有企业的原因也有销售经理个人的原因，但关键的原因是企业未重视心态管理的原因。因为新职员和企业必须经过一个磨合期，职员良好的心态就会成为润滑剂，减少两者间的摩擦。比如，销售经理有与企业共同成长的心态，他就不会因为短期达不到期望值而产生离开的念头。
心态管理是一种感性管理，准确地说，只能凭管理者对职员的日常细节去感觉去判断其心态，掌握他的实际想法后通过谈心的方式去感化，如果无法感化或通过调查认为不合适聘用，建议立即辞退，否则后患无穷。
二是业绩管理盲区：
绝大部分企业都将销售业绩作为是考核销售经理的重要指标或唯一指标。笔者认为这是不合理的，或者是不现实的。因为在营销年代，一个产品的销售量是受综合因素影响的，包括产品本身的定位、质量、价格、包装等内在因素，还包括广告策略、广告投放量、经销商实力、终端铺货、终端出样、终端促销等外在因素，
而作为一个销售经理，在产品到达经销商仓库后，其力所能及且属于其职责范围的只有终端铺货、终端出样和终端促销等三项工作，也就是说，销售经理只要把这三项工作做好，就算合格的了，其它影响销售量的因素是作为销售经理无法控制的。比如，产品质量不好，影响了销售量，公司不投入广告，也会影响销售量。如果只以销售量来考核销售经理的业绩，是否有点冤呢？
事物总是存在因果关系的，产品销售也一样。因产品好、广告好、渠道好和终端好，结果肯定销售好。所以，终端业绩的考核是绝大部分企业对销售经理业绩管理的盲区。笔者曾对公司的区域经理设计了以终端考核为主（重奖重罚），销售量考核为辅（有奖无罚）的业绩管理制度，区域经理们认为公司这样考核业绩，他们心服口服，执行起来也相当顺利。部分内容如下，可作为大家参考：
区域经理业绩考核奖罚办法：
1、月销售任务奖
未完成月销售任务70%的该地区的区域经理无奖金；达到70%以上的，按实际完成销售任务比例乘以3000元，作为该奖金。
2、铺货奖
在规定时间完成铺货任务的该地区的区域经理，每人奖励3000元。
3、月产品陈列奖
陈列分数奖金数陈列分数奖金数31~4015元/分41~5020元/分51~25元/分
月产品陈列奖按陈列分数进行奖励的考核办法：
a、在货架上产品正面陈列面每一小盒为1分、每一个礼盒为4分；
b、从已铺货终端中随机抽出10家进行检查打分，总分合计是陈列分数；
c、当月检查算当月的。
4、月终端包装奖
包装终端数需达到已铺货终端10%的终端任务才能获得此奖。月终端包装奖按产品礼盒包装数乘以5元进行奖励。
考核办法：
a、公司出钱产生的终端包装不计算在内；
b、在终端货架顶、橱窗、产品展示架或其它可供产品展示的地方，每1礼盒正面为1分，按已包装终端总分合计是终端包装分数；
c、每包装一个终端需及时通知公司；
d、当月检查算当月的。
5、处罚办法
1） 规定时间内铺货率达不到80%时，处罚元；
2） 月产品陈列考核30分以下（不含30分）的考核区域，罚款500元；
3） 月终端包装数量低于已铺货终端10%的，罚款500元；
如何管理销售团队？怎么样才能做一个好的销售经理
部门业绩一直没有大的进步！
业务员身上惰性很大，跑业务也不积极．缺少狼性！
如何才能有效的管理一个销售团队，怎么样才能建立团对的积极性，提高业务员跑业务的效率？
人心散了，队伍不好带了。
人心为什么散了。
第一，没目标。
第二，目标不好实现。
第三，不公平。
目标你要制定，从每天开始，越细越好。
目标不好实现，为什么没实现，帮他们分析。
要求对大家公平，从自己开始。
销售不是今天明天后天的事情。所以要有耐力耐心。对下属一定要不断鼓励，激励，奖励。称赞一个人永远比批评一个人更有效率。所以记住。你要关心别人。如果大家都跟你走，火坑也跳，那么狼队形成了。如果你只是抽鞭子。那么只能是一盘散沙。
一,怎样做好销售经理？
有四个阶段；
1，一开始组建团队，没有能独立操作了业务的业务员，你的主要工作是在一线跑业务。
2，团队里有一，两个做的好的，你的主要工作是辅助他们，帮他们谈客户。
3，团队里的一两个人能独立操作了业务，那么你的主要工作是培训，管理。
4，团队里的业务员，有一两个业务能力超过了你，那么，你的主要工作是和老板的沟通，要么，你升职，要么，你走人.
二.业务员身上惰性很大,是因为你身上惰性很大,跑业务不积极,是因为,你跑业务不积极,缺少狼性！是因为,你缺少狼性！
明白吗?业务经理的高度决定了你所带领的团队的高度,业务经理的风格决定了你所带领的团队的风格.
在一个组织里，每个人的思维偏好不同。如果思维偏好趋同的人在一起，就容易形成同质团队，而思维偏好差异大的人容易形成异质团队。当团队规模足够大，很容易形成同质团队和异质团队的均衡集合体，趋向全脑思维的团队。以下是对异质团队和同质团队的解释：
1、同质团队：能很快达成统一意见一般的反应也会符合他们的象限偏好。
2、异质团队：要统一意见会有困难，但由于彼此之间的差异容易让团队决策增效，因此便于担当创造类工作。
3、完美的异质团队：有良好氛围，能包容差异，发挥差异。思维差异是创造力的基础。
如果能够异质团队技巧可以转移复制到其他异质群体上，那么此团队已经具有快速学习的能力了。
如何构建一个高绩效的团队呢？这就需要寻找团队的关键心智技能，高绩效的团队思维发散，行动聚焦，高绩效团队在一下几点表现特别明显：
1、热诚、专注
2、愿意尝试多种创意过程。
3、领导者愿意处理成员之间的人际动态。
4、团队需要的外部环境与体制支持团队的发展。
对于一个团队组织特别要注意以下方面：组织应该是形形色色、相得益彰的人才荟萃之地；视像和幻想之类的`重要心智技能，若是所有团队成员共同的特征，便能提高团队的表现；某些方面特别突出的团队，是团队拥有热诚的征兆；团队所属的环境若是以支持为重，不会横加干涉，便一定能持续有优秀的表现；团队中若有创造力很强的领导人物，多半会有优秀的表现；经营阶层若是也有人支持这团队的工作，还能将团队的表现拉到更高的水平。
1、确立团队目标，订立策略和行动方案
2、建立良好的沟通渠道，例如汇报制导、一对一座谈等
3、与队员一起，确定个人的目标和行动计划，并与绩效挂钩
4、定期考核，如必要和队员一起修订目标和计划
5、必要的言传身教
6、必要的技能和职业培训
7、表扬要在会议上讲
8、批评只能私下做
9，尽量的公平、公开、公正
10、诚恳会帮助你建立形象
做团队管理和做业务不同，特别是面对一群高智商高素质的产品经理，需要一些策略和耐心；这期间也有一些感悟，也简单整理沉淀一下，有8个点吧，在内部团队经常讲，这里简单删减处理后分享一下 ：
1. 将员工个人能力成长与团队业绩发展紧密结合
记得当年担任Leader之初，我就给自己的职责定位做了个分配，原则上，50%关注业务；50%关注团队；包括团队流程建设沉淀及团队人员的成长，根据不同的阶段可调整；
我们特别要求员工将团队业务发展与个人能力发展结合起来；这里的辩证关系也是显然的，团队成功每个人才能成功；每个人的能力提高能保证团队更大的成功；
比如，在部署某工作时：
第一，讲清楚目标与意义，我的期望与衡量标准；
第二，讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助；
第三，关于做事情的方法和思路，如何去做，做情景管理，因人而异；
对于新手，就直接讲明应该如何去做，细化到步骤，让其马上去执行；
对于有经验者，只需要将一个大致思路；
对于资深同事，方法和思路都让其去搞定，只需要明确我的期望；
“响鼓不用重锤”，鼓励悟性文化；
做对事的同时，培养核心能力，有很大意义：
1）提高员工的核心竞争力，提高抗风险能力；
我经常举一个例子，那就是之前移动SP业务辉煌期的时候，SP产品经理不需要很高的素质，不需要复杂的产品能力，一个简单的图铃放上线就能赚钱，很容 易获得认可和奖励；而后来SP泡沫破灭的时候， 这些人员被大量淘汰，找工作都没人要；之前我接到过很多的SP产品经理的求职信，但大多数没有建立起核心能力，直接就拒了。
每个行业，每个业务，甚至每个公司发展都有自己的周期性，中国经济发展也不会永远高歌猛进；所以，我们需要保持一个忧患意识；
记得07年的某次会上我讲过一个判断，就是中国的第一次大规模失业浪潮是国有企业职工，上世纪九十年代国有企业体制改革导致的下岗浪潮；而下一轮的失 业浪潮就可能出现在我们白领行业；这个可能不是由于体制变革而是经济发展带来的；还讨论了影响个人职业发展的其他危机因素：比如，一个公司的发展遇到瓶 颈；互联网行业出现危机，行业人才过剩；国家大环境经济出问题等；
我经常给大家讲，需要居安思危，在安稳的日子里提高自己竞争力，才能抵抗未来风险，就算公司裁人，也会先裁能力不行的人，自己强到哪里都可以；
2）磨刀不误砍柴工；员工能力成长，可提高效率，保障业绩；
一个新招聘来的人，初期只能当半个人用；但经过培养可独立开展工作，当1个人用；而一些成为骨干的人，则可以相当于2个人的工作效率；所以，我们能力工作提高越快，工作越游刃有余；
3） 真正地做到“以人为本”。
团队内的员工都是合作伙伴，生活中偶遇的朋友，而不是可以颐指气使的下级；我们也不是资本家，不能压榨完员工的价值，作出成果后就扫地出门；这需要建立一种情感的上的高度信任，大家才有安全感，才能心情愉快地做出更多业绩；
落实在具体考核上，也看两个方面，一是看所负责的工作的结果；二是看个人能力的提高；不同发展阶段的人这两个方面有不同的比重；如果只是业绩结果很好，但个人能力没有进步，也不会得到S； 我们要通过S作为激励，给予哪些工作成绩好，同时又进步快速的人；
2. 建立与强化团队的文化氛围，价值观
做为公司员工要遵循公司最基础的文化价值观：正值，尽责，合作，创新；
在团队内部，除遵守公司文化外，也要强化符合我们业务和团队发展需要的价值观，营造一个好的风貌与氛围，并作为团队特色文化进行传承.
3 结果导向，强化实践中培养能力，在水里学会游泳；
提高员工的能力，最有效的方式就是让他做事情；有时灌输一大堆道理，方法论，纸上谈兵，往往是没用的，也容易招致反感；可以先将一些大致思路，然后干脆就直接推下水，让他在水中学习，呛几口水，就学会游泳了，当然过程中，要设置好监控点，避免风险；
案例：
比如，我们的新毕业生培养， 我个人并不反对一轮又一轮的培训，虚拟一些课题去让他们去做，或者做模拟实战；并不是说这种方法不好，而是应该适可而止；最有效的方法就是还是教练式辅 导，先简单培训，就让他直接去做事，去碰壁，去自我总结，我们发现这种结果很好，既分担了团队内的工作，毕业生个人成长也很快，其个人成就感也很强；
虚拟炒股即使赚了1千万，也没有真实炒股赚了1千块来的兴奋；
另外，合理的授权，也做好整体的监控；一方面保证结果风险可控，不至于造成巨大损失，其次，一旦真的出了问题，Leader也要做好承担责任的准备；
4. 为员工的能力成长，允许失败，可付出一些尝试成本和代价；
亲自碰壁之后，才有机会调整正确的方向，这是宝贵的经验，也是学习提高的好方法；
听一个VC朋友说过：不要投资给失败3次以上的团队，也不要投资给没有失败过的团队；说明失败的教训对每个人都很关键；有时，我明知道员工做的事情可能有不好的结果，但我也会选择尊重他的选择，只要这个结果可控，大不了这个风险我来承担；
5 以身作则，对自己高要求，对下属多宽容；
首先，作为Leader，自己能力要很强；培养其他产品经理，至少自己的产品能力要很专业；自己有一桶水，才能给别人一杯；不能只懂一点皮毛，就给别人兜售，有时候别人会碍于你的权势勉强附和，其实，大家心里都很明白。
告诫自己要不断的学习和提高，要有比较高的追求；我对资深产品经理专业能力的要求比较高，要在三重身份都要有发展：分别是行业分析师，系统需求分析师，交互设计师；
严以律己的同时，还要避免给下属造成很大压力；
我很坦诚的在团队内部讲过， 团队内的每个人都是有价值的，都有长短，都有自己的定位。我会保证用宽容的心态来看待，比如在唐僧取经团队中，八戒虽然有缺点，但也有很大用处，对于取经 成功也有很大的贡献；但也请大家理解的是， 我们会给大家机会，但我们的最核心前提是保证业务发展，如果个人能力无法适应业务发展速度，给了机会都无效，就只能调整工作岗位了。
6. 加强团队的流程沉淀与建设；
一个团队就是一个系统，只要规则制定好，可以自我发展；团队内部流程的沉淀与强化执行很关键；一个好的团队和乌合之众的区别，就在于此了。
当一个团队可以按各自角色分工自我运转时， Leader就可以从团队的圈子中跳离出来，精力集中在外部事务上，协调外部资源来满足团队更大的发展；
另一个方面是文档化， 文档保证交流与传承；我们每个产品文档都要不断地优化与专业；
我一直认为，一个好的团队，是不管Leader是否在，团队都运作井井有条；我们现在基本可以做到这一点了，但还要持续完善；
7. 发现与培养人才，加强梯队建设
Leader要注重对团队梯队及接班人的培养；首先是选择接班人，然后是有计划的创造条件培养；
我们在内部也多次强调过，首先每个人都有所长，都有阶段性分工，每个人也都能找到自己最合适的发展定位；但Leader 并不是每个人都是适合，一方面，机会有限；其次是，每个人的发展速度和层次也都是很大差异；一个团队内，就是需要有一个梯队，才能保证永续经营；不可能每 个人都很强，都做Leader吧；
在选择方面，我们明确我们的价值观；比如强调学习能力好，发展意愿高；业绩突出；把有限的机会向跑得快的人倾斜；让他们更快速成长，然后再带动后面的人；一群人和稀泥，表现上一团和气，其实是没有什么前途的；
我经常举一个例子，就是关于唐僧的取经团队；每个人都有用，但只有唐僧做Leader，这个经才能取到；如果是猪八戒做Leader，那可能半路就在 女儿国下崽了；另外，还有一个观点，但形势好的时候，我们需要猪八戒这种人，但当业务目标无法保证，生死存亡之机，猪八戒这类是最有被裁掉危险的；
8. 强化有效沟通，鼓励向上沟通；
有学者说，管理者需要有很多的时间做沟通；经常和每个人聊一下，包括工作状态，学习，观察每个人的工作状态，发现不对劲的，就马上聊一下；并特别强化 团队内部的主动沟通文化， 鼓励向上沟通；下面同事有任何问题都可以随时找我来沟通，消除掉任何的心里障碍，大家是合作伙伴，而不仅仅是上下级；
现在来看，的确能感觉到团队在成长，至少在产品经理能力方面，我可以自信地说我们走在前列。
[腾讯资深产品经理对产品经理团队管理的看法]
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★ 销售团队总结
