以下是小编精心整理的阿里铁军读书心得(共含8篇），供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。同时，但愿您也能像本文投稿人“bftea”一样，积极向本站投稿分享好文章。
我不知道大家有没有读完这本书第一感觉好想去阿里啊，哈哈，反正我有。反过来想想，我到底适不适合，或者允不允许呢？错过了那个时代，那一波潮流，我应该选择什么？我应该坚持什么呢？
这本书主要以叙事为主，更加身临其境的把阿里铁军的历史过往较为详细的叙述了一遍，我比较喜欢这样的书，读起来不枯燥，此外它更让我了解到了阿里铁军和阿里刚刚创业时的过程情景。那我就讲讲我的感受吧，我觉得书中一直再强调的是一种精神，一种阿里人奉行的信仰，一种阿里人觉得值得奉献自己的价值观。这种感觉说实话，我很羡慕，我没有体会过，这种氛围是怎么样的？他们当时当地的状态又是如何？其实作为草根出身的阿里铁军，在当时的开疆拓土，有着巨大的困难和阻力，天时地利人和处处不顺，但是拥有阿里意志的铁军，从战壕里爬了出来，也收获了他们应有的回报。
我们知道，马云作为阿里的精神领袖，他给最早的阿里人画了一个饼，这个饼的内容基本上奠定了阿里的目标和方向，做一家什么样的公司，公司的发展最终目标是什么？在这种前期类似于传销的学习模式和手段下，三个月的时间让一百大的人充分的“洗脑”，当然后面缩减为一个月，但这一个月的培训也让我感到很吃惊，他们都讲些什么？讲价值观，讲信仰，讲大环境大趋势，讲阿里的未来，讲业务内容，销售工作和技巧？有什么好讲的？能讲一个月。
貌似大家学习的时间还很有点不够，但是书中一直强调的铁军，确实从这个电子商务黄埔学校毕业的。后来的几百大，每一届人都有着校友的情怀，唉，想想真是羡慕嫉妒恨啊。阿里铁军是阿里巴巴最开始的前驱者，他们为了实现自己的梦想或者碰碰运气的想法加入了阿里铁军，然后一发不可收拾，有一个大有可为的事业，有一群如狼似虎的团队，再有铁军的纪律与规则，更有值得你去奉献自己燃烧自己的企业信仰。你留下来你就是胜利者，你OUT了你就会惋惜悲痛。
阿里最早的“十八罗汉”，在被马云洗脑后，发现了自己愿意上这条船，即使是一条不归路也义无反顾，他们把这称为志同道合，我觉得更多的是相信马云，作为一个先知者真的有点电商里的耶稣，他的徒弟们把他的思念再延伸，再升华，各个发挥自己的长处，形成了一套自有的体系，从一到百，从百到千，阿里人在同样的基因下，不断地复制，进化。
当然阿里的成功，谁都不可复制，而且行业也不同，没有可比性。但是我觉得我看完后，我深刻的感觉到，阿里人的信仰也好，价值观也罢，那是因为他们觉得值得相信，那么你既然做了选择，你自己就是最好的信仰，你的价值观的存在就是你应该坚守的信念！不要在乎外界的干扰，坚持信念克服困难，为了家人和自己也要努力努力再努力！加油！
阿里铁军讲的是阿里巴巴中供直销团队的事，也是阿里的历史。
文章的第一章讲是马总在拿到大笔投资后大肆扩张导致后期入不敷出，到后来大裁撤，遵义会议到最后的直销团队的建立。虽然未能经历但是却能感受到当时马总的艰难，佩服马总的果断、与远见。
第二章将的是阿里价值观，里面有阿里的百年大计、独孤九剑、六脉神剑。其中可以感受到价值观在一个团队中的重要性，如果没有这样的价值观在，就没有后来的阿里铁军。价值观是这支部队的魂，是阿里的价值观支撑了这支铁军勇往直前，开疆扩土。
让我感触最多的是第三、四章它讲述了阿里人在面对困难时的态度，那种勇往直前、笑对风雨的精神。当面对非典时阿里员工的积极、乐观的精神。面对只能在家办公的时候员工的执行力，我只能自叹不如，默默的向前辈们致敬。书中有一段写到“非典隔离时期，马云被关在家里一天打几百个电话“打给我的同事们，有一张名单，疯狂的打，每个同事接到电话的时候都是：你好，阿里巴巴。”虽然隔着书本但我确实被阿里人给感动到了。
在中国互联网，有一个流传很广的说法是，百度强在技术，腾讯强在产品，阿里强在运营。虽然发展到今天，已经不能再用这样简单的视角来看待这三个巨头，但这种说法的确能体现三家公司最初的基因。
最能体现阿里巴巴运营文化的，是阿里巴巴B2B事业群的线下团队。这个团队被称作阿里铁军，或者中供铁军。中供是“中国供应商”的简称，它是阿里巴巴B2B业务推出的一款产品。铁军的组建，最初正是为了向中小企业销售和推广这款产品。中国供应商也是阿里巴巴最早盈利的项目。正是这个项目的收入，支撑着马云和阿里巴巴“跪着”熬过了第一个冬天――20互联网泡沫破灭。
阿里铁军人才辈出。它为阿里巴巴培养了很多高管，包括后来曾做过阿里巴巴CEO的陆兆禧、现在农村淘宝的负责人孙利军等。后来O2O大战时，大家也发现，不少O2O公司的运营团队骨干，都是从阿里铁军中出去的。比如滴滴的创始人程维、美团网的COO干嘉伟、大众点评的COO吕广渝、赶集网COO陈国环、易到用车COO冯全林、河狸家COO方芳等。以至于阿里的人把O2O大战称为“铁军内战”。
这样一支线下运营铁军是如何炼成的呢？从最近的一本新书《阿里铁军》中可以得到一些答案。
首先是重视价值观。
阿里铁军的主要价值观缔造者，是曾任阿里巴巴COO的关明生。关明生把员工分为五类，分别是：狗、野狗、小白兔、明星和牛。狗是指没有业绩也没有价值观的员工，要淘汰；野狗是指业绩好但没有价值观的明星，如果不能改变价值观也要清除；没有业绩但价值观很好的员工是小白兔，公司要帮助他提高业务水平；业绩好价值观也好的是明星，会得到更多的股票期权和机会；业绩一般价值观也一般的是牛，公司必须培养和提高他们。
铁军对价值观的重视一度达到让人惊讶的程度，仅仅一句“你价值观不好”就足以辞退一名员工。铁军内有很多价值观“高压线”，一旦触碰必须离开。比如虚假拜访客户记录、虚假报销、内部考试作弊、对客户态度粗暴等。有一名阿里工号100多号的员工，因为虚假报销了100多块，内部实名举报后被开除。铁军内还有团队不准婚外情的不成文规定，一旦发现，谁职位高先开除谁。
价值观要落地考核，时不时销售们就会收到电话，要求背诵中供核心价值观。
其次是分享文化。
销售团队最容易出现的情况就是，经验丰富的老销售垄断了所有客户资源，新人无从下手。阿里铁军建立了很好的分享文化。
一方面是通过制度流程，通过客户关系管理系统，把销售线索平均分给销售，通过过时回收，线索总数均等方式同时兼顾效率和公平，还有师徒制，徒弟签单，师父收辅导费，通过这种方式，兼顾了新老销售的利益，也使得新销售能快速上手；另一方面，在团队内建立分享机制，不少团队每天晚上都会凑到一起分享，白天遇到什么类型的客户，怎样处理比较好。阿里的销售之间，建立起了老帮新、上级帮下级的文化，经验和资源分享成为常态。
比如，有一次几位同事通过上门拜访，搞定了几个单子，这种到客户中间，增加了客户粘度，迅速拿到单子的方法，经验迅速被推广开来。
另外阿里非常重视培训，在阿里，培训新员工叫百年大计，培训干部叫百年阿里，培训客户叫百年诚信，所有的中供销售，都要先参加培训才能上岗，培训则由高管亲自授课，重视程度可见一斑。
第三是轮岗调动文化。
阿里巴巴的内部轮岗是互联网公司中的一绝。这种轮岗文化也是从阿里铁军开始建立的。曾任阿里B2B公司COO的李旭晖说：“现在的大区经理都是从一线销售走过来的'。调动让他们重新归零，重新开发新市场，随时整装待发，一声令下就出发。从上海调广州，从厦门调青岛，从宁波调深圳，频繁调动，每次调动都牵涉到家属和人脉关系，每个人都是两三年调了五六个地方。调令下来的很仓促，反应时间有限，这些区域经理听到调动，基本上一天之内搞定。他们接到调令的第一句话就是：什么时候出发？”
这种调动文化有三个好处，第一是有助于铸就铁军军纪严明执行力超强的文化，第二是有助于不同区域经验的分享，第三是培养和锻炼了更多的管理者。
第四是“Review”文化。
铁军内部有很强的Review（回顾、总结）文化。Review本身是大多数公司都会做的，但是中供铁军的Review特点鲜明。首先是丑话当先，强调要把问题讲透，而且往往话说得很狠，比如一个主管在跟一名经理做Review时，会说“你就是想成就你自己”这样的狠话。其次是Review不走过场，问题非常细，会从策略，团队和结果三个方面一直问，团队则从员工成长成就开心三个方面一直问，铁军内曾有过一次Review做8个小时的记录。
第五就是著名的政委体系。
阿里HR分职能型HR和业务型HR，阿里的政委是对业务型HR也就是人力资源的称呼。政委设立初衷，是为了避免业务经理受短期业绩压力主导，忽略公司长期发展和价值观。业务线关注短期目标，业绩导向，政委关注长期目标、公司文化和人才培养。阿里对政委的要求是，上得厅堂下得厨房，能够发现问题，从人力资源角度提出解决方案，又能够关心伴随业务同事成长。
由于这些特征，阿里铁军对人的琢磨很透。曾有一个阿里高管举例说，如果地上有一滩水，一般的公司会马上找人擦掉，做得再好一点是查出谁造成这摊水，然后骂一顿。日本公司会找出原因是什么，流程里有什么漏洞，然后修改流程确保不会再有水出现。中供的管理体系是，找出这个人，跟他聊天，然后发现他本身工作很好，但最近因为家里婆媳关系不好，导致上班时魂不守舍，主管再跟他聊如何处理婆媳关系。
第六及时超强的执行力和压力传递。
推销时，有被狗咬的，被不诚信客户陷害的，被抢的，但大家都坚持了下来。达不成业绩目标，直接走人。销售线索池过时没有更新，则直接回收分给其他人。当月销售的好坏决定了上个月的销售提成比例，使得大家只能越来越好，一个单子吃到底是不可能的，在中供，有一句口号，叫今天最高的表现，是明天最低的要求，说的就是这个。新续分开，也即新拓展销售和老客户续费分开，避免老销售躺在功劳薄上。业绩PK，即不同区域销售团队约战，PK销售额。通过杀鸡喝血酒，扎红头绳，喝酒砸碗、报目标下军令状的方式，营造氛围。
第七是特色招聘。
招聘从农村来的，有赚钱欲望的，身强力壮的，稍微正能量一点的。而不是学历第一，从而把真正饥饿的人招进来。
说到这里，突然有种感觉，阿里中供铁军不就是真的像我党的军队嘛。
所采用的办法，和我党军队建设如出一辙。
看来，真理在哪里都是不会过时的。
中国之前的商业模式都是面对面交易，很少有在互联网上进行，因为没有安全感，在非典爆发后，很多的商业活动都被迫停止，而这个时候该怎么办呢？这是阿里巴巴的机会，不断地推行网络交易，在得到更多的企业订单的时候，阿里巴巴开始被大家所熟知，很多人开始接受网上的商业往来，特别是年轻人对互联网是熟悉的，所以越来越多的人开始在阿里巴巴上下订单，这样的一种趋势给很多小手工企业造就了空前的利润，也让更多人看到了这种商业模式的大势所趋。
在阿里巴巴的业务员出去拜访客户的时候，一定是要找到客户的问题，然后再把问题抛给客户，让客户自己来感受体验到的服务。其实，作为我们这样一个行业，我们去拜访客户的时候，也是抱着“为客户解决问题”的目的而去接触客户的。所以这也是我们的价值所在。
当然，在市场中我们也经常会遇到竞争对手，如果竞争对手在客户那里对我们谣言中伤的时候而博取客户信任的时候，不要被表象所迷惑就不敢再去拜访客户，这时候应该及时回访，关心客户，帮助客户解决问题才是好的解决办法。
我们现在的机制与阿里巴巴施行的主管制是同样的，即“师徒制”――让师傅带徒弟从学习专业知识、到拜访客户各种专业的
学习指导，让员工能快速的成长直到能独自拜访客户并成交。
我们现在用的CRM客户管理系统就是阿里巴巴的产品，在销售流程上，我们会要求上午9点到下午6点这个黄金时间内去做拜访客户、电话跟进客户等与客户接触的工作，其余时间做不需要与客户接触的工作，下班之前的夕会上进行复盘、总结、案例分享，找出问题然后改进，然后在做明天的客户跟进计划。
我们一直说，文化和机制是企业发展的两条腿，而在读这本书的时候，我感觉到的是浓浓的文化氛围在影响着团队。越来越觉得阿里巴巴的文化好神奇，让更多阿里巴巴人以此作为行为的准则，就连员工的家人也被这样的文化所感染，我们汇众智合一样为企业提供服务的，我们坚信一定也可以成为行业的先锋，让汇众人为之骄傲。
每个人对于成功的定义不太一样，什么才是企业的成功?赚钱，亦或是建设企业文化，亦或是承担更多社会责任，实现宏伟愿景。阿里巴巴在不断的摸索中，锻造出有着阿里烙印的文化基因及“成功招数”。成功的招数并不多。但，能坚持下来并不断优化的更少，故而，成功的路上并不拥挤，阿里是成功案例之一。
企业文化，是最高级的管理
明确的价值观，细化到具体的行为准则，细化到一言一行，甚至考核激励，不符合价值观的人坚决清理掉。这个过程会很繁琐也会经历诸多考验，如人性的弱点、人情的妥协，但作为管理者，必要有坚定的信心，把价值观执行到底，并且落实到组织内部，及团队的各项工作中。凝聚人心是干事业的基石，有一个充满正能量的价值观并得到大家高度认可，团队就有了归属感和方向感。
宜信公司也有非常明确的价值观，并且在这一点上一直做的很好。山东分区亦有分区的价值观，营业部有营业部的价值观。关于青岛第二营业部的价值观，我还未准确地提炼出来，还只是在冰面以下，大家约定俗成但未明确说明的东西。读完《阿里铁军》，我越发觉得这个价值观要尽快提炼出来并坚定执行。这个价值观不会和公司的价值观冲突，但是会更细化，更贴近我们营业部的真实情况。只有这样，在招聘新人时，培训时，管理时，才能形成青岛二营独特的文化和风格，才能让大家的心更加凝聚，战斗力更强大。
改变是拼出来的，要么出众，要么出局
“今天最高的表现是明天最低的要求”、“很傻很天真，又猛又持久”、“没过程的结果是垃圾，没结果的过程是放屁”……这些话是“中供铁军”总结的，话糙理不糙，充分体现出“拼”在人一生当中的意义。碰到挫折和暂时的失败，铁军人会豪情地说一声“SOWHAT(那又怎样)”，还要大声喊出来。永远创业的铁军，最不怕的，就是在没有资源的情况下，打拼出属于自己的一片天。
目前我们在推一对一的面对面营销，这个过程需要大家走出办公室的舒适区，走出没有拒绝的舒适区，走出面对非优客对自己要求可以没有那么高的舒适区。走出这一步，只是一个开始，还要经过继续拼的阶段，有人拒绝，有人无法坚持，这些都可以让我们在这个行业中被淘汰。所以一旦找准了方向，精准了获客，必须要坚持到底，死磕自己，管理者要死磕自己，作为直接跟客户对接的客户顾问，更要死磕自己。这样才能做到真正的转型，才能一劳永逸，不再在固话的模式及安逸中混吃等死。
坚决合法合规，永不触碰高压线
“超强执行力”和“有情有义”是铁军文化的基因。同时，阿里也有属于自己的高压线,它是铁军日常管理的基础体制。它曾经被当做最不人道的规定,却带来了团队超强的执行力。这个词意味着“不能触碰,触碰即死”,一旦触碰了高压线就等于辞职、被劝退或开除。被记入“高压线”的行为有：虚假拜访记录、虚假报销，就连考试作弊也算，这听上去可能有些夸张，但我看到的是阿里对于制度、对于合规、对于诚信的坚定。当然，到的3年间，高压线由17条之多缩减到6条，阿里改变了“符合就走人,不符合就留下”的生死判决，为违规员工的去留成立了讨论组，恰恰显示出了与时俱进中的文化进步和对人的关注。
这就像我们每日宣导的合规，在行业大变动的时候，宜信大boss，唐宁说，宜信绝对配合任何部门的检查，我们笃定自己在这个行业的地位，对自己的合规经营非常自信，所以行业监管对宜信来讲，是我们欢迎的好事，如果没有自始至终的坚持合法合规，我想这次的考验对我们来讲就是一个大灾难，但是因为我们始终如一的坚守住了底线，所以才会享受到合规经营对我们带来的长远收益。
三天时间读完了《阿里铁军》，的确是一本不错的书，叙述风格糅杂了多人多角度的访谈，以传记纪实的形式从时间维度由远及近缓缓陈述，语言平淡、朴实、冷静，却让人能够跟着进入到故事中人物的“回忆”中真实体会那些“当时当刻”和“所思所想”。特意去看了一下作者，两位作者都是资深的媒体人，其中韩福东目前就职于阿里巴巴，我想这也是这本书能够如此“真实”的原因吧。
不可否认阿里的确是中国O2O战场唯一的当之无愧的黄埔军校，从阿里确切的说是从中供培养出一大批行业内赫赫有名的人物。我觉得这是源于，一方面在行业兴起之初，阿里人自己探索出一条地面推广的行之有效的方式方法，并且把这一套打法系统化、理论化整合成自己的方法论快速复制，并且随着业务的开展也在不断迭代不断优化，另一方面阿里极其注重价值观，注重对人的极致关注，培养了一只适合自己的、执行力超强、价值观夯实的管理团队。天时地利人和，成就了阿里，但也有很重要的一点，就是马云的战略眼光的长远、信念和价值观的坚定，给了团队方向和主心骨。
如果要说从阿里铁军这本书以及阿里铁军这个团队中可以借鉴和学习的东西，时代不同、大环境不同、业务模式不同等都已经和阿里当初有了非常多的差别。但是其中关于文化建设的部分（铁军养成过程其实也是不断强化价值观的过程），读起来激动人心，读过之后也有很多值得琢磨、值得思考的地方。我仅从这一点谈一下自己的感受。
关明生帮助阿里梳理出“独孤九剑”，正式将企业价值观用文字的方式写下来，三年后邓康明进一步将“独孤九剑”简化为“六脉神剑”，一直沿用至今。将价值观书写出来是企业文化建设的第一步。这第一步中也有一个要点，就是说这书写出来的东西不是老板或者高管一拍脑袋说“要有客户意识”这企业就能建立起有客户意识的价值观了，价值观的建立应该是自下而上的，所以关明生说“阿里巴巴的文化本来存在，我只是帮助把它写下来了。”
大部分的公司不是没有而是也都有各种各样的“价值观”，但是大多数的公司的价值观更多是个虚无缥缈的存在又是为何。排除第一步中一拍脑袋的情况，我想阿里应该会指出“你们的价值观缺乏考核”。“独孤九剑”文字化后，关明生紧抓绩效考核，用价值观培养人才、考核团队，邓康明也将“六脉神剑”细化到每一条都有细致的描述都有相应的行动指南，员工考核中价值观与业绩各占50%，并且是持续考核，与年终奖、晋升挂钩。这是企业文化建设的第二步，固化，虚的东西要做实。
阿里是非常重视价值观的培训的，早先新员工入职的第一堂课都由马云亲自来讲，马云是个会讲故事的人，他会去讲团队为什么存在？对内对外做事的游戏规则是什么？公司的清规戒律是什么，高压线在哪里等等。如果说价值观的建立需要自下而上，那么价值观的宣贯一定是需要自上而下的。还有一个案例给我印象比较深刻，年底大圣在会上做分享，举的例子是如何说服金华最大的做速冻食品的公司成为阿里巴巴的客户，提及这个客户的外贸经理被大圣感动主动带着大圣去见老板并且将不是来自于阿里巴巴的客户说成是阿里巴巴的客户得以成功说服老板签了合同，大圣的本意是想讲客勤维护的重要性，有时候搞定对方公司的下属也会起到意想不到的效果，但是大圣还没分享完，马云站起来了，李琪也站起来了，立刻走到讲台上，停止大圣的分享同时大声宣布，大圣从这个客户拿到的业绩与提成全部罚没，客户转给别人。因为阿里巴巴是一家以诚信、客户第一为价值观的公司，马云和李琪都认为，大圣的行为事实上已经欺骗了客户，可以视为引导外贸经理说了假话。看到这会很明显的发现，阿里是内发的极其注重价值观，并且从不忌讳发现问题、也从不害怕解决问题。后面也有章节专门提到了阿里遭遇最大的信用危机时调查的彻底、处理的果断、以及直面问题的勇气。可以说在价值观的宣贯过程中，从上到下都是竭尽全力。这是企业文化建设的第三步。
关于阿里，很多企业都在学习他的政委制度。就这让我想到了我的老客户万达，同样都是以超强执行力闻名的团队。这么多年来无数房企都在效仿万达，更有甚者高管全部万达出身，甚至项目拿地都是选在万达广场的对面。然而没见得有哪一家能够真正“习得真传”。照搬一定会死，因为体系是根本就搬不走的。阿里的政委制度也是如此吧，它之所以能够高效地运行离不开阿里强调公开透明的环境、离不开强调对人的极致关注、离不开高压线制度的配合、离不开价值观反哺形成的信仰等等。企业文化建设的的确确是个系统工程。
当然，阿里也不是完美无缺的，去年的月饼事件闹的沸沸扬扬，也暴露出在面临新的市场环境、在面对更加追求个性化和追求自我价值实现的90后员工时，已不能像管理“苦大仇深”出身的中供老员工那样简单粗暴了。企业文化建设会是动态的，是一直迭代的，是没有终点的。卫哲说，“企业文化就干两件事，日子好的时候，带来信任，使公司变的简单高效，公司快不行的时候，能够扛过来。”我相信阿里也会继续不断前进，继续书写自己的传奇。而我们在仰望的同时，变通、创新地学习和借鉴，去绘制自己的蓝图，大概是去读这本书的初衷吧。
20世纪末，当马云带领阿里巴巴站在互联网经济的起跑线上时，形势看起来并不是特别有利。太多人已经注意到这个时代风口，而马云和阿里巴巴并未显出特别的优势。
今天，阿里巴巴已经成为中国最大、最赚钱也最有影响力的互联网公司。它的成功在很大程度上就像它的名字一样，近乎神话。
现在阿里巴巴最主要的营收仍来自电商。阿里巴巴电商业务主要在早期的淘宝基础上拓展而来。淘宝于成立，在此之前，阿里巴巴已经开展了自己的其他业务，其中一个叫“中国供应商”。
“中国供应商”作为阿里巴巴最早盈利的项目，帮助阿里巴巴走出最低的谷底。很少有人知道支持阿里巴巴熬过世纪之交互联网寒冬的，并不是严格意义上的“互联网”团队，而是阿里巴巴的“地面部队”。这支“地面部队”―“中国供应商直销团队”，被马云称作阿里的“铁军”。
当我们第一次走近这支团队，对它仍知之甚少。“中供铁军”的知名度与它在中国商业史中本应有的位置相比，显得过于低调。
早在，马云就说将来要出版一本关于“阿里铁军”的书，“给那些想创业的人读”。后来，他几次说道，“有铁军在，整个阿里的精气神就在”。
除了曾经为阿里巴巴做出的贡献，太多互联网江湖中的显赫人物从这支团队走出，程维、干嘉伟、吕广渝……国内O2O战场，一度成为“铁军内战”。当然，还有阿里巴巴集团的诸多高管，也出自这支“铁军”。
世纪初，互联网的机会固然多，“中国供应商”背靠的却是因中国加入世贸组织而迸发出强大活力的民营中小企业。这是当时中国最为强劲的风口。门户网站风光一时，却最终失去后劲。在相近领域与阿里巴巴竞争的对手，要么业务形态严格来说还是传统媒体和会展的基因，要么在经营管理上犯了致命错误。天时地利俱备，阿里巴巴以“中国供应商”突围成功，绝非偶然。
还有人和。中供早期的销售，都经历过残酷的淘汰竞争，但内部竞争同样残酷的企业并不止这一家。是什么让铁军与众不同？
阿里巴巴大概是对价值观和企业文化最为看重的中国企业。铁军文化又是阿里巴巴企业文化中非常醒目的部分，保留了早期阿里巴巴文化最完整最原始的“原浆”，或者说，阿里味儿最浓。
铁军文化，用其建设者之一俞朝翎的话说，“要讲诚信，要讲敬业，要讲团队的合作，要讲拥抱变化”，就是创业的文化。
铁军文化中最突出的，是超强执行力和有情有义。超强执行力来自对规则的强力坚守。马云曾经讲过一个故事：在创业初期，曾经有两个员工给客户回扣，尽管他们的业绩占整个团队的50%，但是马云自己下手，“咔咔把两个人裁掉”了。类似的故事，在中供数不胜数。采访中，有已经做到区域经理的，和上司个人交情很好，业绩出色，就因为内部考试作弊，直接走人。
另一方面，如果没有“有情有义”，很多“高压线”就未必能被完全接纳；高强度竞争伴随的，就不一定是对团队的忠诚。情义带来的归属感、安全感和信任感，不是利益捆绑能替代的。
“超强执行力”和“有情有义”，是铁军文化的基因。它们的父本，是阿里巴巴价值观导向、使命感导引、客户至上准则、1公司愿景。它们的母本，是直销的工作场景，是中国中小企业的鲜明气质。
作为铁军曾经的成员，滴滴CEO（首席执行官）程维对铁军文化的观感是，在对“人”的琢磨上，阿里巴巴已经做到了极致，没有其他公司可以相比。他的意思或许可以理解为，铁军文化最大的长处，在于激发人的潜能，成就人。
眼下的阿里铁军，无疑也在一个转型变化的节点。B2B的春天已经来临，阿里巴巴生态圈大业方兴，铁军的升级转型正在路上，那已是另一个大故事的起点。
无论时代如何变迁，铁军文化中最核心的部分―清教徒式的自我要求，对于成功的渴望，对于回报社会、创造价值的执着，那些向上的、某种意义上也是美好的精神―在眼前这个“大众创业”的时代，仍然重要而稀缺。
说实话，最近10年关于创业、团队管理、工作方法论的书籍看得还是蛮多的。所以看了《铁军》这本书后略有感慨，更多是谈谈我的理想团队观。
1、团队目标
首先是目标，组织目标（愿景/使命）是一个企业存在的基石，是团队长期奋斗的目标。比如阿里巴巴让天下没有难做的生意，Google的网罗世间一切信息，Facebook的连接一切（腾讯现在也是社交和连接）。但现实中，80%的企业赚钱成了目标，主营业务和客户成了手段，就容易因果倒置，舍本逐末，导致运营杂乱无章，业务东张西扩，一团糟。创业，目标一定要大，必须立足于客户群体的基本需求。哪怕一个小团队，也应该树立自己正确的目标，有目标才有方向，有方向才不会迷失。很多企业追逐热点，东捞一笔，西捞一笔，注定不能形成核心竞争力，因为没有核心用户群，就没有价值积累，只有用户的持续认可才能形成实在的品牌价值。
对于铁军来说是幸福的，目标非常明确，就是把产品卖出去，多少人还徘徊在寻找人生目标过程中。但马云为了怕销售过于看重销售目标，而不顾及客户真是需求和使用价值，特别注重“修假成真”，关注团队价值观、服务意识、客户满意度等比较虚的方面，不能为钱而遗失了初衷。从这方面来说，价值观对于团队来说确实有不可或缺的精神导向作用，目前也越来越多团队开始从价值观、行为方式等去选择合作伙伴，因为禀性难移，但是工作的技能却是可以培训提升的。从直接导致卫哲引咎辞职的11年中供大范围诚信事件来看，团队运营实在风险太大，难怪马化腾说天天如履薄冰。哪怕阿里巴巴天天把诚信、客户第一挂在嘴上，也难免在经理人业绩导向影响下误入歧途，当然也让马云意识到了职业经理人的局限性，KPI导向，竭泽而渔。所以现在很多绩效目标管理体系中，都加入了客户满意度、退货率等业务健康指标体系。
2、价值观
其实是价值观，阿里巴巴的六脉神剑是“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”。价值观为团队提供了行事规则和最主要的价值指标，是团队中处理很多矛盾的准绳。比如客户第一，书里提到一个例子，某个销售员为了业绩，把房地产商也忽悠上了中国供应商，最后公司主动退款给客户了，因为阿里巴巴并不能帮客户卖房子，没有考虑用户需求。
比如诚信，2011年的中供诚信们事件，坚守诚信底线，大量老员工被辞退换血。也说明了另外一个问题，重视的太晚，持续发酵，导致问题不断扩大，直到最后影响巨大。价值观越强调什么，说明公司团队越重视这些指标，也越容易走偏，而忽视这些基本守则。
再比如阿里的月饼事件，技术人员用脚本抢购公司低价月饼，导致被开除。都有值得反思的方面，价值观何时该上纲上线，何时该为创新和改变让路。没有对错，在鼓励用技术解决一切问题的公司里，或许这种行为是提倡的，团队自身的价值观和方法论非常重要。价值观，本身就容易被小题大做，当成典型，树立样板。
改变成了越来越多企业的价值观，在阿里叫拥抱变化。组织架构上的任何调整，员工也经常会自我打趣要拥抱变化。人是有惰性的，所以团队成长过程中，有些改变会变得积重难返。比如销售团队资源马太效应，物流送货员工挑肥拣瘦，技术人员也没人愿意做业务基础需求，都容易导致团队文化的恶性裂变。一方面要靠合理的绩效考核和激励机制，另一方面是拥抱变化的决心。阿里巴巴在早期地区经理高管等经常各地轮岗轮换，做得好的去荒凉的地方开拓。读到这感觉不可思议，其实蛮难，跟王石在《大道当然》中提到的很像，高管调动必须服从公司安排，但总有人拖家带口各种不便。仔细一想，阿里有一套不同的底层机制去保障，管理业绩考核不完全靠地区的销售业绩排名，而是看增长量、看未来增长预期，看管理期间发掘出来的业绩，最终管的是预期。如果这个地区再荒凉，一个管理人员过去有很大起色，年度绩效考核打了超出预期，那他一年可拿到的期权也不少，是符合员工的长远预期的，员工也愿意拓荒。
3、团队文化
第三是团队文化（企业文化），目标和价值观是团队成员精神上感受到的，但是团队文化却是每天耳濡目染的。每个岗位性质不同，员工性格特征要求也不一致，但最终目标都是为公司整体目标服务。中供铁军的杀鸡喝血、业绩打擂台PK、艰苦拼搏等文化不一定适合每个团队，但每个团队都应该有自己的独特文化。
团队文化绝对不是喊出来的口号，而是是身体力行耳濡目染出来的坚持。是小伙伴突然面临工作瓶颈的关怀，亦或是新人入职时贴心的新手入门体验，还是发现团队不良风气时的及时矫正，更或是一团和气不愿挑战同事凡事将就的和事佬，一切都需要用心去发现，慢慢去修正，人性的光辉被激励出来了，一切事半功倍：凡事处处压抑，则大家都只求稳妥。一方面需要制度设计的人性化，另外一方面需要优化并完善制度的勇气和耐心，员工和公司都愿意改变。
团队文化最能让人感受到力量的要素其实是真诚，真诚是社交的基础，大家一致平等讨论事务，追求共识。这两年，桥水基金瑞达利欧的新书《原则》非常火，基本观点就是如何在性格各异的人群中如何使用原则达成一致，形成默认高效的企业文化。书的核心理念就是把制度打造为24小时运行的机器，追求极度求真和极度透明，基于可信度加权实现创意择优来不断改进公司制度和文化。真诚、透明、追求真理，这些都是唯物客观主义的核心表征。国人表达观点比较腼腆，不像欧美人直接，日本人就更含蓄了。
团队文化不能跟企业价值观等冲突，应该保障价值观落地，更不能说一套做一套，谁都不傻。真戏假做到最后就容易变成皇帝的新衣，原来制定规则的人才是局中人、镜中花。企业强调员工奋斗文化，奉献精神，加班加点鼓足干劲，但如果员工兢兢业业加班到凌晨完成需求因为过程中有些瑕疵就开除人或者判定不能胜任，虽然干掉了一个人，但会让更多人寒心。更可怕的是在讲求好聚好散的业界氛围里，开除员工的时候还踩上一脚。在一个提倡创新，鼓励技术升级的背景下，就需要一定制度弹性，奖惩制度更不能乱用拍脑袋决定，对于犯错更需要一定额外容忍度，不然就导致“多做多错，没人敢做”的局面了。任何一次超出寻常的惩罚如果没有充分的沟通和说明，就简单全员通知，对于企业的团队文化更是毁灭性的打击，就别想员工能说真话了。作为领导者，引领并激励团队前进，而不是做一个庸俗的管理者，只会用惩罚让属下臣服。如果一个“为善”作为企业核心价值观之一的公司，整年主动开除员工的比例高达30%以上，整体员工流动率超过60%以上，我认为本身就说明这是一家“伪善”的公司。
现在确实简单而纯粹的公司越来越少了，毕竟有人的地方就有江湖。特别是掌握了一些“生杀大权”的管理者，滥用职权，不真诚，很容易就把整个企业的文化冲刷殆尽。典型的一颗老鼠屎坏掉一锅粥。
4、工作方法论
最后是工作方法论。团队目标是方向，价值观是行为准则，团队文化是现实存在的约束或者加速器，工作方法论是执行方案。方法论的目标拿结果，OKR目标管理体系里就是结合核心Objective拿到关键结果KeyResults。方法论说开了更是包罗万象，基本上每个工作5年以上的人都有自己一套方法论，江湖上更是充斥各种偏方、权谋术和偏锋之剑。方法论很重要，逻辑缜密的方法有利于快速并且合情理的达到目标，整天忙忙碌碌的员工月底没有任何里程碑性质结果是需要反思的。铁军书里提到一块非常有价值的点是工作Review，书里描述是Review的非常细致并具有改进意义了，但现实中Review工作不流于形式真的好难。
通过多年观察实践，个人还是比较尊崇可塑性比较强的工作方法。大多数人在三十岁左右，基本会固化自身的价值观和方法论，有些人的价值观接受改变，有些人不太接受，有些人喜欢按部就班，有些人喜欢精益求精，招聘面试的过程就是找到臭味相投合作伙伴的过程，Google等引入平级同事面试考核是否愿意合作，是否愿意跟候选一起吃饭等来衡量团队文化契合度。
重点解释并推荐下麦肯锡的MECE方法，这是一套从结构到事实的解决问题方法。重点调研问题各个方面，穷尽所有，将问题分解为各不相同、互不重叠的子问题。然后确立目标，分析问题，确认要解决的程度和范围，最后在可控范围内解决问题。团队中针对某个问题往往会公说公有理，婆说婆有理，只是大家站在不同角度表述问题，或许MECE认知问题后，会有一个全局性、实质性的解决方案。
方法论只能帮助拿到结果，并没有灵丹妙药。实事求是，实践是检验真理的唯一标准，坚持农村一线群众的实地调研；不管黑猫白猫能抓老鼠的就是好猫的思想解放；再到精益创意，MVP最小可用化产品，结合丰田的精益生产思想；再到麦肯锡的《意识、工具、方法》系列图书，结合MECE，从分析到行动到拿到结果；再到《穷查理宝典》的普世真理法则、瑞达利欧的《原则》、Google的《重新定义团队》，再到底层逻辑分析，没有任何一款能保证拿到结果，只能保证我们团队是在正确的做事情。在初心的指引下，还需要历经劫难，或许能达到彼岸。但是在这个成王败寇的世界里whocare呢？能坚持下去的都是激情和热爱。
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